13 6 月 回看 | 走出危机：为什么组织韧性是化“危”为“机”的企业战略选择？
为抗击严寒，制作温暖的棉衣太慢，而问别人借棉衣又太难。因此，凛冬将至，要想平安度过，就要在夏天就未雨绸缪，提早准备好过冬的棉衣。
4 月 8 日晚，Plug and Play 中国创新生态研究院“创新藏经阁”系列知识分享直播首期正式上线，由曹仰锋博士主讲、Plug and Play 中国管理合伙人赵晨先生特邀主持。超过 11 万人次观看了本次直播。
在疫情当下，曹仰锋博士用前沿与深度的管理学洞见，分享了在本次新冠肺炎疫情“黑天鹅”席卷之下，企业抵抗冲击、浴火重生，甚至能够持续成长的制胜秘方——组织韧性。
曹仰锋博士在整期直播分享中，用多年研究、甄选与沉淀形成的卓越企业案例以及生动的讲解，逐步为观众们深入剖析了“组织韧性”这一能力在企业管理中理论与实践的核心重点。
在新冠病毒疫情对全球的冲击之下，面对美国股市的 “熔断”情况，巴菲特在接受采访时曾说：“如果你坚持足够长的时间，你会看到市场上的一切。我活了 89 年，也没见过这种局面。”
曹博士指出，中国以及全球的企业要在这次巨大的危机中获得历练与成长，必须怀抱敬畏之心，再成功的企业也不能器满意得，认为自己不可战胜。
六家卓越企业案例：遭遇多次低谷，未曾陷落一蹶不振
西南航空
经历了四次大危机——石油危机（1979-1985），经济危机（1990-1997），9-11（2001-2007），金融危机（2008-2015），却能屡屡战胜并抓住机遇获得成长，实现相对稳健的盈利，从 1973 年至今持续盈利 47 年。
苹果
1996 年苹果陷入生存危机、濒临倒闭。1997 年乔布斯回到公司带领苹果团队战胜危机，并重塑商业模式，成为全球第一家市值达到 1 万亿美元的企业。
微软
2014 年微软在消费端硬件和移动互联网几乎“全面溃败”，萨提亚 · 纳德拉担任 CEO，带领微软走出转型危机，重塑商业模式，成为市值达到 1 万亿美元的企业。
星巴克
2008 年，星巴克濒临倒闭，霍华德 · 舒尔茨重新担任 CEO，制定重塑计划，带领星巴克走出危机，并在以后实现了持续增长。
京瓷
京瓷在过去 60 年的时间里，遭遇互联网泡沫、金融危机、大地震等多次危机，稻盛和夫带领京瓷一一度过，连续盈利 59 年。
乐高
从 1997 年开始，乐高陷入了长达 8 年的财务危机，濒临破产。2004 年，约恩·维格·克努斯托普被聘任 CEO，制定了艰难的复兴计划，终于浴火重生。
回看六家公司在危机中的成长轨迹，审视今时今日的疫情危机，对企业来说这些危机就像寒冷的冬季。
为抗击严寒，制作温暖的棉衣太慢，而问别人借棉衣又太难。因此，凛冬将至，要想平安度过，就要在夏天就未雨绸缪，提早准备好过冬的棉衣。
而对于企业来说，度过危机寒冬的“棉衣”便是“组织韧性”这一能力。
“组织韧性” 是在危机中重构组织资源、流程和关系，促使企业在危机中快速复原，并推动企业持续增长的能力。它往往并非在危机来临时就可以立即培养，必须做好长期的规划。
而今天的企业往往已经身处危机之中，没有时间再去等待。
对此，曹仰锋博士建议，企业要从最脆弱之处开始审视自身的问题并行动起来、提高组织韧性，这样才能做好长期抗战的准备。
在提高组织韧性、成为高韧性企业的管理实践中，有两大核心问题：
- 是什么措施让高韧性企业走出危机并获得持续增长？
- 是什么因素塑造了高韧性企业的组织韧性？
曹仰锋博士围绕这两个核心问题，剖析了如何掌握符合企业自身特征、不可复制的“绝招”，以及驱动高韧性企业组织韧性的重要因素。
“精一战略”塑造企业的战略韧性
企业的组织韧性这一能力，实际上是战略、资本、关系、文化与领导力五大韧性的能力组合。而五大韧性中的每一个背后，都有一项“修炼”，即驱动因素。它们对应地分别是精一战略、稳健资本、互惠关系、至善文化与坚韧领导。 曹仰锋博士着重为大家分享了其中的核心与基础——“精一战略”。
曹仰锋博士讲解“精一战略”起源与内涵
“精一”一词来自中国传统文化著作《尚书·大禹谟》：“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允执阙中。”被称为中国哲学中的“尧舜十六字心法”，人心有至善至恶之变，而“道心”这一至高原则却很精微、难以坚持，因此一定要不断“精一”，实现平衡。
而“精一”放在当今视角审视企业战略，则是在动荡的环境中持续与专注地思考和立足于企业之“本”。
“精一战略”的正确“打开方式”是四项基本原则：专注核心业务、坚持能力驱动、敬畏成长之心、内生增长模式
壹|专注核心业务
西南航空公司在四次危机中，从企业成立之初一直坚守“低票价”与“卓越服务”的战略定位。创始人赫伯·凯勒赫曾说：“我们坚持做我们最擅长的事情，并要做到极致，要做到被别人更好。”
西南航空的员工懂得如何找到公司的核心使命，并始终坚守、立足其上。
这种战略的一致性有助于企业去匹配获取一致性的资源和能力，还降低了企业选择的复杂性，能够重点发力。
战略的本质是选择，选择“不做什么”和选择“做什么”同样重要。
而采用骑墙战略的大型航空公司，却因为想要同时占领高、低票价两种市场，本身拥有的资源和能力难以匹配、支持，模糊了公司在顾客心目中的定位，损伤了企业的品牌认知。
贰|坚持能力驱动
称霸欧洲的拿破仑却败于俄国广阔的纵深与战斗的毅力；手握一个指南针的旅人不顾障碍闷头前进却无法成功穿越沙漠。看似无关的历史与生活案例，其实都能给予企业在培养组织韧性方面的启示：
有了伟大的目标、宏大的战略和方向还远远不够，资源和能力不能脱节，要在实践中动态匹配战略的方向。
西南航空便是这样，通过有效的措施降低人工和燃油两大成本，始终保持低票价和低成本的竞争优势，通过这种极致的运营支持自身的“精一战略”，实现目标与能力的匹配。
叁|敬畏成长之心
曾经一些华尔街“专家们”认为，西南航空需要以更快的步伐扩张。但西南航空却从未采纳，始终保持稳健的增长步伐，将年增长率设定在 10%-15%，甚至将其视为一种纪律。而这种“持续性”和“纪律性”形成了核心竞争能力，提高了组织的“战略韧性”。
肆|内生增长模式
高韧性企业的增长模式是以内生增长为主、外延扩张为辅。星巴克陷入战略迷失与发展困境的时候，霍华德·舒尔茨发现快速的增长导致遗忘了经营之本——“人”：合伙人、咖啡、顾客以及独特的星巴克体验，才是帮助星巴克走出危机的核心办法。
曹仰锋博士在即将出版的著作《组织韧性：如何穿越危机持续增长》中写道：
在危机中获得了胜利并不是因为你战胜了危机，而是因为你长期保持了对危机的敬畏。
启示与勉励当下身处危机中的企业做好长期的“作战准备”，怀抱敬畏之心去历练与成长。
互动问答环节摘录
Q：直播观众，A：曹仰锋博士互动问答 ONE
Q： 自疫情爆发以来，Plug and Play 也已经和许多创业公司有过交流，了解到他们在客户流失、市场活动减少等方面都遇到了不小的难题。
曹博士在直播中分享了许多卓越企业的案例，比起大型企业，创业公司的生存能力要弱得多，对他们来说提高组织韧性更加需要侧重哪些方面？
A： 小企业与大企业最大的不同是资源，小企业因资源不足往往不能弥补在发展中犯的一些错误。因此，企业越小越是要聚焦、专一，也就是今天所说的“精一战略”。
核心是要思考三个问题——第一，什么是最拿手的业务；第二，删减不必要的业务；第三是保持现金的充足储备。
在企业经营中“现金为王”，利润是血液，而现金流是空气。稻盛和夫就曾提出全员营销对抗危机的观点。小企业必须要聚焦资源和能力。
互动问答 TWO
Q： 在危机中企业是否应该减缓或停止创新的脚步，该如何平衡战略上的稳健和创新的激进？
A： 战略的稳健一定要靠创新。而创新是一个持续迭代的过程，我不提倡创新就必须激进的观点。
而对中小企业来说，更应该采用“微创新”。在危机中不要以高速增长为目标，而是持续增长，放到长周期去看，那些拥有百年基业的企业都不是百米冲刺一蹴而就。
在危机中的创新要围绕两大指标的提高：资产利用效率（运营创新）与人员利用效率（管理创新）。
互动问答 THREE
Q： 开放式成长和创新生态建设在提高企业韧性、克服这次疫情危机方面能够起到怎样的作用？
A： Plug and Play 在近几年的创新实践中十分重视“互联创新”这一概念；结合今天的主题，我想提到“韧性生态”。
韧性组织的背后将来一定是韧性生态。比如在企业的供应链生态圈中，没有企业能够单独生存，危机当中没有一个企业能独善其身。
大企业要构建创新生态，小企业要融入创新生态。未来在互联创新时代，企业有生态化和被生态化两种命运。
互动问答 FOUR
Q： 本次疫情危机已从国内蔓延成为全球的挑战，一些全球化企业的韧性会受到哪些挑战？曹仰锋博士有什么判断和预测？
A： 我个人认为，此次危机可能会对全球化产业布局带来很大的影响，产业配套会为应对下一次危机而改变。
全球化企业在北美、亚太、欧盟三个主要区域，需考虑产业链的配套问题，在这三大区域要能够配套自己的资源。
一个可借鉴的案例是海尔，海尔在国际化中一直坚持本土化的研发、生产和营销，因此全球化的危机对其产生的影响相对来说会较小一些。
曹仰锋，博士，香港创业创新研究院院长，兼任Plug and Play 中国创新生态研究院院长，哥本哈根商学院博士，中国人民大学博士，北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国斯坦福大学访问学者。
研究兴趣为商业模式创新与数字化转型、组织行为与组织变革、平台生态圈等。
担任多家大型企业战略顾问，长期跟踪研究海尔、阿里巴巴、亚马逊、苹果、丰田汽车、西门子等企业的战略转型。
在《哈佛商业评论》、《商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。出版《第四次管理革命》、《海尔转型：人人都是 CEO》、《案例研究方法》等多部著作。
…….本文转自《Plug and Play》