07 9 月 曹仰锋：生态思维是实施黑海战略的起点
“思维”（mind）一词被人们普遍使用，应用到变革管理领域，思维的转型是变革的起点。我们常说，没有领导者思维的转型，就不可能有企业战略的转型。但我们很快就会意识到思维的概念是非常模糊的。什么是“思维”呢？在《数字思维》一书中，作者阿林多•奥利维拉将思维定义成“大脑行为的一种涌现性质，为人类提供了一系列认知能力，包括智能、意识、自由意志、推理、记忆和情感等”。思维最显著的特征是，它为它的主人提供了意识，以及意识能做到的一切事情。
思维源于大脑，是大脑的产物。大脑是我们思想的容器和创造者，里面装着希望，也承载着欲望和恐惧。在阿林多•奥利维拉看来，人脑是可塑的，这种可塑性体现在它的整个发育过程中，尽管可塑性在人的童年时期最强，但它贯穿于人的一生。当人们有新的经历发生时，可塑性赋予正常的大脑学习和修改其行为的能力。每当我们看到或听到新事物时，每当我们形成新的记忆时，每当我们思考时，大脑的可塑性就会发挥作用。
显然，外部事件的刺激会影响人的思维，尤其是当外部的环境越发动荡时，人经历的事件往往就更多，需要处理的事情更加复杂，频繁的外部刺激就会让大脑处于不断地学习、修正的过程，这就使得人们形成不同的思维模式。
当人们处在一个相对稳定的环境中，常常会形成机械思维，这种思维模式的核心可以概括为确定性（或者可预测性）和因果关系，它的局限性在于否认不确定性和不可知性。
吴军在《智能时代》一书中认为，不能完全否定机械思维的现实意义，在一个相对稳定的环境，尤其是事物之间的因果关系容易确定时，机械思维仍然有重要价值，但是，当在比较动荡的环境中，尤其是事物之间难以确定因果关系时，机械思维的弊端就暴露出来了，这是，我们就需要大数据思维了，数据可以为人们提供解决问题的新方法，数据中所包含的信息可以帮助我们消除不确定性，而数据之间的相关性在某种程度上可以取代原来的因果关系，帮助我们得到我们想知道的答案，这便是大数据思维的核心。机械思维建立在一种确定性的基础之上，而信息论完全是建立在不确定性基础上，而要想消除这种不确定性，就需要引入信息。至于要引入多少信息，则要看系统中的不确定性有多大。
实施黑海战略除了需要大数据思维之外，还需要系统思维。系统是一个概念，反映了人们对事物的一种认识论，即系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体，系统的整体不等于其局部的简单相加。系统思维是指以系统论为思维基本模式的思维形态，它能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体性和动态性。
管理者系统思维的整体性有助于理解黑海战略的本质，这一本质就是建立生生不息的生态系统，不再把竞争的着眼点放在企业与企业之间的竞争上，而将竞争的焦点着眼于生态系统与生态系统之间的竞争。这种整体观可以帮助管理者下定决心向生态战略转型，不在犹豫和彷徨，从而推动企业尽快构建或者融入一个生态系统之中，将企业放入一个更大的系统之中。
任何系统的稳定都是相对的，系统会随着时间、空间的变化而动态变化。系统思维中动态性有助于提高管理者构建敏捷性、适应性、开放性组织的意识，正是意识到外部环境的动荡性，管理者才会不固守静态的思维，不固守过去成功的经验，而是随着外部环境的变化不断调整和适应，不断推进转型与变革。
系统思维与大数据思维的融合就形成了黑海战略的生态思维，但是，要让管理者从静态思维模式转化成生态思维并不是容易的事情。在推动海尔转型与变革的过程中，张瑞敏认为向黑海生态转型的核心问题就是建立生态思维，而且这是一个非常艰难的过程。
现在的问题就在于怎样转化到这个生态思维上，这是很艰难的过程。包括我们自己要往这个方向转化，要让普通员工都接触、接受这个观点是很困难的事。我们现在做的是：第一个是必须把所有权力下放，过去管理上提出的“放权”是在控制主要权力的前提下的放权，我们现在叫让渡，所有权力都让渡，决策权、分配权、用人权。企业家最主要的权利就是这三权，现在都让出去了。
当海尔把大多数权利都让渡给小微企业之后，它依靠什么控制机制来约束小微企业呢？海尔选择了市场控制机制，让用户来控制小微企业，让用户来付薪，让用户来评价，围绕着用户价值建立价值共创的生态系统，通过“同一目标、同一薪源”的机制形成利益共同体，从而塑造所有参与者的生态思维。
我们需要意识到任何一个商业系统都是极其复杂的，在一个复杂的系统中，最重要的能力和思维是快速适应并对外部的变化做出反应，从而获得领先者优势。复杂经济学创始人布莱恩•阿瑟认为，经济参与者不一定要面对定义明确的问题，也不一定是超理性的。这种经济环境里，参与者会一起探索、尝试理解他们面临的经济状况，并对他们共同创造的结果不断做出反应。因此，经济并不是一个秩序井然的机器，而是一个复杂的、不断进行演化的系统。在经济系统中，存在着收益递减和收益递增两种机制，其中，收益递减机制普遍存在于传统加工制造工业，而收益递增机制则在以知识为基础的行业中起支配作用。收益递增机制导致出现一种趋势，即领先者更加领先，失去优势者进一步丧失优势。这是“正反馈”在市场、企业和行业内起作用的机制：强化获胜者的成功，或加重失败者的损失。递增收益带来的不是均衡，而是持续变化。如果一种产品、一家公司或一项技术靠运气或精明的战略赢得领先，递增收益能放大其优势，该产品、公司或技术就能乘胜前进直至“锁定”（lock in）在市场中。递增收益不仅能使某种产品成为标准，更重要的是它改变了商业运作的机制。在递增收益环境中，企业经营的驱动力量是适应，而不是最优化。
注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》