09 4 月 曹仰锋：绩效管理为何遭遇失败（一）？
【管理经典】2018年4月9日
绩效管理体系的实施是一个系统工程，它需要企业具备一定的管理基础，而且要做好各方面的充分准备。然而，一些企业匆匆上马绩效管理体系，结果常常是方案刚开始实施就中途夭折了，即使勉强推行，也难逃失败的厄运。那么，到底是什么样的原因导致企业引入绩效管理失败呢？根据我的观察，有七个方面的原因导致绩效管理走向失败。
原因一：绩效管理缺乏整体规划
常言道“磨刀不误砍柴工”，但遗憾的是很多企业在实施绩效管理时并未遵守这一有效的准则，有些企业缺乏对绩效管理实施过程的整体规划和思考，结果在实施绩效管理体系时步履维艰。一般而言，企业在以下几个方面缺乏整体规划。
首先，缺乏对理念导人的重视。绩效管理，理念为先。在引入绩效管理的开始，全方位的绩效管理理念导入是非常重要的，企业应该坚持从上到下的原则，从企业决策层到直线经理，一直到普通员工，要进行全员绩效管理的导入，理念正确了，就可以少走弯路，避免问题的出现。
其次，缺乏对绩效管理层次的规划。绩效管理能够得到实施，一个关键的因素在于管理者，特别是中层管理者的能力。有些企业在中层管理者还不明确绩效管理操作的方法时，就一股脑把绩效考核深入到基层岗位。这样做的结果表面上把绩效管理贯彻到基层，然而，效果并不好，由于中层管理者缺乏绩效辅导和绩效评价的技能，导致绩效考核误差增大，员工抱怨不断。根据我们的经验，对于刚开始实施绩效管理的企业而言，应该坚持小步快跑、持续改进和循序渐进的原则，不能一口吃个大胖子，要使绩效管理逐步深入。
再次，缺乏对人力资源配套制度的规划。绩效管理的有效性不能脱离其他的人力资源管理制度。试想，在很多国有企业里，如果员工能进不能出，能上不能下，这样的人事制度肯定会极大地影响绩效管理。设计绩效管理制度的同时，需要人力资源管理的其他人事制度与之相互匹配。
原因二、战略目标不明确
战略管理是绩效管理的基础，绩效管理不能脱离战略管理而单独存在。战略应该分三个层次：公司战略、竞争战略和运营战略。其中公司战略回答的基本问题是企业未来的发展方向是什么？企业应该在哪些行业参与竞争？企业应该做什么以及不做什么？竞争战略回答的基本问题是：如何能够为顾客持续创造他们可感知并认同的价值。竞争战略的核心是如何让消费者购买我们的产品？和竞争对手相比本企业能够为顾客提供什么样的独特价值主张。毫无疑问，企业的战略为绩效管理提供了原动力，绩效指标是对一些核心运营系统的衡量。比如，采购成本比率就是衡量采购系统有效性的一个重要指标，存货周转率是衡量分销系统高效性的一个指标。
绩效管理的一个重要目的是达成企业的战略目标。有效性的绩效管理系统具有“战略一致性”的特征，即能够将员工的工作活动与企业的目标联系起来。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地层现出企业需要的一些特征、从事企业需要的一些行为以及产出企业需要的一些结果。
我在帮助企业设计绩效管理体系的时候，遇到的最大问题就是企业自身的战略目标不明确。如果企业的战略目标不明确，绩效管理系统就成了“无根之木，无源之水”。
原因三、直线经理的抵触
我发现大多数的直线经理对绩效管理制度并不感兴趣，或者并不乐于从内心支持制度的实施。因为，绩效管理制度往往要挑战他们原来的工作习惯和思维模式，更需要他们承担更多的管理责任。绩效管理要求他们能够公平地对待下属，而且要对下属的工作业绩和工作表现进行区分，这实际上给他们的管理工作增加了难度和压力。
我觉得在推行绩效管理体系时，中层管理人员的态度非常重要，毕竟他们在公司里起着承上启下的作用。中层管理人员向上可影响高层管理者的决策，向下可以左右基层员工的思想。如果直线经理反对绩效管理，就很难推行下去，他们会找出各种理由来抵制新制度的执行。
在推行绩效管理的过程中，各部门的直线经理是“一块比较难啃的硬骨头”，赢得他们的支持是非常重要的，这将直接关系到绩效管理制度的成败。直线经理对绩效管理的抵触经常会用一些看似冠冕堂皇的理由来掩盖自己的真实目的，比如“绩效管理的流程复杂，耽误了正常的工作时间”，“制度不切合实际”等都是他们反对进行绩效管理的理由。而他们真实的目的在于害怕严格的绩效管理制度将会使他们失去“偷懒的机会”。
由于从内心对绩效管理存在抵触，即使表面上答应配合公司的高层管理者和人力资源部推行绩效管理的制度，但他们只是“出工不出力”，还经常在高层领导面前不时抱怨自己的辛苦和难度。等过了一年半载，高层管理者发现企业并没有从绩效管理中得到“他们想要的东西”，员工的行为依然没有得到有效改善。直线经理们终于看到了“胜利”的希望，反对的声音开始占据上风，并逐步开始动摇和侵蚀高层管理者的信心和决心。一旦高层管理者对绩效管理发生了怀疑，绩效管理就很难执行下去了。最终，一直倡导进行绩效管理的人力资源部就可能成了“众矢之的”，所有的怨言，包括来自高层的、中层的、基层的甚至员工的，都纷纷抛向人力资源部的负责人。