13 7 月 “稳健资本”的核心目的：打造高收益的经营体质
“精一战略”决定“稳健资本”，“稳健资本”影响“精一战略”。当危机来临的时候，弹性资本是抵御危机最重要的资源，它就如同冬天的棉衣，让企业免受冬天的摧残，迎来灿烂的春天。 打造资本韧性，就需要企业在平时注重打造高收益的经营体质。稻盛和夫认为，高收益的经营体质是京瓷应对危机最高明的一招。 高收益意味着什么呢？它是一种抵御能力，使企业在萧条的形势下照样能够站稳脚跟。也就是说，企业即使因萧条减少了销售额，也不至于亏损。换句话说，高收益就是预防萧条最有效的策略。所谓经营，不能临时抱佛脚，被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。
打造高收益的经营体质是 “稳健资本”这项修炼的核心目的，主要包括三条关键措施。
01 、以“有备无患”为原则，保持充足的现金储备
危机具有不可预知的特点，所以，企业必须以“有备无患”为原则，在夏天的时候为过冬准备棉衣，要将对现金流的管理上升到战略高度，不能心存侥幸心理，等到危机来临时才想到“现金为王”的忠告。
企业需要根据运营资金的使用情况确定合适的现金储备水平，高韧性企业至少需要储备维持企业运营六个月以上的现金。有些人认为现金储备多了，会降低资本的利用效率，这种观点在企业里普遍存在，但是，这种观点忽略了另外一个事实，当大多数现金储备不足的企业在危机中倒闭的时候，会留出市场空白，出现增长的机会，这时现金充足的企业可以借机快速成长。当然，我并非指拥有的现金越多越好，关键是要把握一个“度”，给企业资本留有弹性空间。
02、以“稳健的财务政策”为原则，将资本杠杆水平控制在合理范围之内
企业的现金既来自公司的运营收入，又来自企业的融资。提高资本的韧性，企业需要平衡使用债权融资和股权融资两种策略。将债权融资用于短期运营发展，将股权融资用于未来的投资机会。
在危机来临的时候，资本杠杆水平高的企业常常最先倒下，因此，企业需要在平时采取“稳健的财务政策”，将资本杠杆水平控制在一个合理的范围之内，不激进，不保守。企业需要将资产负债率和资产利用率两个战略指标进行协同管理，持续提高资本利用效率，并根据自身的运营特征制定一个资产负债率的安全标准，将其视为一项严格的财务纪律长期坚守。
03、以“利润最大化”为原则，持续提高盈利能力
利润是衡量企业创造价值能力的重要指标，高韧性企业追求“利润最大化”，但不追求“利润率最大化”，这两种逻辑会直接影响企业的定价机制。是采取低价策略，薄利多销？还是采取高价策略，厚利少销？是采取内部定价机制？还是采取市场定价机制？许多企业都采取的是内部成本定价法，即在成本的基础上加上一定的净利润率就是产品的价格，这是以自我为中心的定价机制。
高韧性企业采取市场定价机制，即根据顾客的承受力，结合产品的价值，确定一个让顾客感受到“性价比最优”的产品价格，这种价格让顾客“乐于购买”，既保证了一定的利润率，又能提高销售量，从而实现了利润最大化。定价至关重要，它直接影响产品在市场上的竞争力，也直接影响企业的盈利能力，事关企业的生死存亡。
有两个指标可以衡量企业的盈利能力：净利润率（Net Margin,净利润率=净利润/营业收入×%）和投资资本回报率（ROE，投资资本回报率=净利润/投入资本×%），前者从企业运营的角度来衡量盈利能力，后者是从投资者角度来评价企业的盈利能力。高韧性企业并不认为ROE越高越好，因为，为了提高ROE，企业可以减少资本投入，这样就会牺牲长期利益。高韧性企业会给净利润率设定一个底线标准，从卓越运营的标准来看，净利润率达到10%是一个基准，这就需要企业在降低成本，提高运营效率方面做到极致。
来源：摘自曹仰锋《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》一书，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。