21 2 月 【专精特新】曹仰锋：大型企业应积极参与培育“专精特新”企业
近两年，在工信部的大力推动下，“专精特新”企业日益受到广泛关注。根据工信部“梯度培育”政策的指引，全国各地积极培育四类梯度的企业，第一个梯度是量大面广的创新型中小企业，第二个梯度是“专精特新”中小企业，第三个梯度是专精特新“小巨人”企业，第四个梯度是制造业单项冠军企业。这四个梯度也是创业企业发展的四个台阶，应当说，“梯度培育”政策为大量创业企业的成长指明了发展方向，起到了积极的指引作用。
从宏观经济发展上来讲，积极培育“专精特新”企业有利于提升我国产业链的竞争力，积极推动构建双循环新发展格局，增强经济发展的韧性；从微观企业发展上来讲，积极培育“专精特新”企业有利于提升大型企业的竞争优势，积极推动大型企业构建商业生态系统，从而推动企业的可持续增长。因此，大型企业应当积极参与培育“专精特新”企业，并将其视为战略增长点。
寻找战略增长点
为什么培育“专精特新”企业可以成为大型企业新的战略增长点？这是因为大型企业经营发展的环境正在发生巨变，如今，经济发展模式正在从传统的工业经济向数字经济转型。经济模式决定了企业的发展模式和战略模式，毋庸置疑，面对数字经济的新挑战，大型企业需要积极进行战略转型。
在工业经济时代，传统的战略观认为，战略的基本任务是识别机遇和分配资源，从而将目标和资源有效匹配企业。这种观点认为“战略即匹配”，企业需要根据所拥有的资源来制定相应的战略目标。这种战略观点是相对封闭的，局限于企业自己所拥有的资源来制定战略目标。在数字经济时代，新的战略观认为“战略即生态”，企业可以在资源和目标之间创造一种不匹配来激发创业创新精神，然而，这种不匹配并不是通过减少资源来实现，而是通过提高目标的挑战性来实现。在这种战略观的指引下，企业的关注点不是拥有多少资源，而是整合资源为客户提供价值的能力，这是开放的生态战略。正如马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩在他们合著的《共赢》一书中所言，战略正日益成为一门管理自身并不拥有的资产的艺术。
为了应对数字经济的挑战，寻找新的战略增长点，海尔、华为等一些大型企业正在从传统的产品型企业向生态型企业转型。产品型企业的战略重心是提高产品竞争力，生态型企业的战略重心是赋能和培育“专精特新”型的创业企业。比如，海尔集团董事局名誉主席张瑞敏认为，在数字经济时代，随着物联网的广泛应用，企业之间的竞争模式也将升级，从企业之间的竞争、产业链之间的竞争，升级为商业生态系统之间的竞争。企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。简而言之，未来的企业只有两种命运：要么生态化，要么被生态化。显然，大型企业的“生态化战略”就是要构建商业生态系统，小型企业的“生态化战略”就是融入到生态系统之中。
和海尔一样，华为也是“平台+生态”战略的践行者。比如，华为常务董事、华为智能汽车解决方案事业群 CEO 余承东在华为进入汽车产业时表示，华为秉持“平台 + 生态”战略，在智能汽车领域，基于新的电子电气架构、新的平台，推出智能汽车数字平台、智能驾驶计算平台、智能座舱操作系统，为智能汽车提供三大数字底座和开发工具，让合作伙伴的开发变得更加便捷、高效，为消费者带来极致的出行体验。华为的战略意图非常清晰，就是期待更多的合作伙伴、更多的“专精特新”企业加入到华为智能化演进的生态中，共同加速智能汽车产业的演进，把数字世界带入每一辆车。
构建“平台+‘专精特新’企业”的生态系统
从海尔、华为的战略模式来看，这些大企业正在围绕着客户的需求构建商业生态系统，而“专精特新”企业是商业生态系统中重要的组成部分。在传统工业经济时代，大型企业的战略聚焦于“产品和解决方案”，而在数字经济时代，战略将聚焦于“平台和生态”。海尔、华为所采取的这种新模式可称之为“黑海战略”。换言之，“黑海战略”的本质是生态战略，它的目的就是构建生生不息的商业生态系统。“黑海战略”即以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。
最近几年，海尔加快了向“生态型企业”转型的步伐，并将战略定位聚焦于 “创建物联网生态品牌”。张瑞敏指出，海尔“黑海战略”的最终目的是构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统，这样的生态系统就像是一个“热带雨林”，很难被复制。
利用“黑海战略”，大型企业可以构建黑海生态，这样的生态系统是竞争对手难以复制、难以模仿的，从而可以给企业带来持久的竞争优势。剖析黑海生态的组织结构，其核心就是“黑海生态=平台+‘专精特新’企业”。这就意味着，大型企业的核心能力将转变为“平台赋能能力”，即利用平台来赋能、培育大量的“专精特新”企业。而在生态系统中的“专精特新”企业则是直接为客户提供价值的载体。
从“利他”角度构建平台能力
在传统工业经济时代，大型企业为了维持可持续增长，只能不断拓展业务，进入到不同的产业，从专业化企业演变成多元化企业。但是，多元化企业的成功案例并不多，因为多元化的业务增加了管理的难度，使效率下降，导致企业业绩下滑，风险增加。而采取“黑海战略”的企业则不同，随着企业平台能力的不断加强，培育的“专精特新”企业越来越多，推动企业从单生态演变为多生态，让企业的增长越来越有韧性，业绩持续增长，风险反而下降。
为什么生态战略会不断推动企业绩效持续增长，但同时风险又会不断降低？这是因为生态型企业塑造了两大核心优势：平台赋能能力、生态机制。利用强大的平台能力为“专精特新”企业的发展提供动力，利用生态机制与“专精特新”企业形成利益共同体。采用“黑海战略”的企业在战略上关注构建帮助他人成功的能力，即培育“专精特新”企业的能力，这才是生态型企业的核心竞争力。
传统的多元化战略是以“我”为中心，企业从“利我”的视角来判断要进入什么市场？进入何种产业？采取“黑海战略”的企业反其道而行，从“利他”的角度来构建平台能力，培育“专精特新”企业。这些的企业领导者明白一个基本的道理，唯有生态系统中“专精特新”企业不断成长，其构建的生态系统才能繁荣昌盛，才能够真正地为客户创造全周期、全场景的价值。这也正是海尔、华为这些生态企业之所以大力塑造其平台能力的原因所在。比如，海尔多年来不断地在构建平台赋能能力，致力于把卡奥斯打造成海尔生态系统中的基石平台。在一个生态系统之中，平台能力越强，企业发展的土地就越肥沃，在其生态系统中成长的“专精特新”企业就越繁荣。
《易经》云：“圣人不能生时 , 时至而不失。”现在正处于数字经济的大变局时代，企业需要顺势而为，顺时而行。大变局，需要大战略。当前，企业的大战略就是“黑海战略”，利用“黑海战略”来构建商业生态系统，通过平台能力来培育“专精特新”企业。唯有如此，企业才能在数字经济时代获得持续的竞争优势，成为数字经济时代的领导者。
（作者系香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授）