25 1 月 “开源”和“节流”是企业战胜危机的两大重要举措
“降低成本”是企业战胜危机最直接的方法
由于受金融风暴的持续影响，2009年对美国航空业来说是最为艰难的一年，相比2008年，美国国内旅客需求下降了5.2％，美国9大客运航空公司在2009年第三季度时已经累计亏损了5.78亿美元。同时，源自美国的金融风暴也将其他一些国家的航空公司带入经营困境，当年，全球航空业亏损高达110亿美元。
西南航空商业模式的逻辑其实很简单：用低成本支持低票价，用低票价吸引更多顾客。在其总成本的结构中，最为重要的两项成本就是燃油成本和人工成本，因此，在应对危机时控制这两项成本直接影响着西南航空的盈利能力。
影响燃油成本除了燃油价格这一因素之外，另外一个因素就是对燃油的消耗。由于西南航空自2000年以来逐步通过“燃油套期保值”业务平衡了燃油价格对公司运营的影响，因此，降低燃油消耗就成了在危机中解决燃油成本的重要措施。
降低燃油消耗的直接措施是优化航线网络，2009年西南航空重新调整了航班安排，优化了航线网络，削减了一些不盈利、客座率低的航线，同时在整体的运力上也进行了调整，年度的飞行运力比2008年同比下降了5%，这一措施为公司直接节约了不少开支，降低了整体运营费用。
另外一个降低成本的重要措施就是削减人工成本。2008年，西南航空公司的员工总数已经达到35,499人。由于航班运力的减少，势必会导致人员的富裕，但是，由于西南航空一直承诺在危机中不裁员、不降薪，这使得西南航空的管理团队陷入两难境地：如果不降低人工成本，就会削弱公司的盈利能力；如果在人员富裕时采取裁员和降薪的措施，又不符合公司长期坚守的价值观。到底该如何削减人工成本呢？
2009年4月，公司发起了一场代号为“自由09”的自愿休假活动，凡是在2008年3月31日之前加入西南航空的员工都可以自愿参加。这个活动的核心是“无薪休假”，但前提是自愿参加，公司不强迫员工必须参加。由于公司削减了运力，人员有富余，但公司不会裁员，于是鼓励员工进行休假，公司为自愿休假的员工提供一些现金奖励，还提供休假期间的基本的医疗和牙医费用，自愿休假的员工还可以享受西南航空的旅行特权。
在采取让员工自愿休假措施的同时，公司还宣布了两条降低人工成本的措施。一是，冻结资深管理人员的薪酬；二是，冻结人员招聘。这些措施缓解了公司在人工成本上的压力。从1971年到2008年，西南航空基本没有采取以上的措施来削减人工成本，这足以看出西南航空在2009年时所面临的巨大压力。
除了采取减少燃油成本和人工成本的措施之外，西南航空还减少了一些战略性的之处，比如推迟购买飞机，这使得公司拥有了充足的现金储备。于此同时，公司号召全体员工一起共度难关，开展各项成本节约活动，尽量减少一切不必要的开支。
我分析了西南航空自2008年至2015年期间的“座英里成本”与“座英里收入”这两个核心指标，两者之差是“座英里运营利润”，它反映了公司的盈利能力。2008年，西南航空的座英里收入是10.67美分，座英里成本是10.24美分，座英里运营利润只有0.43美分；而到2009年时，盈利的挑战更大，座英里收入是10.56美分，座英里成本是10.29美分，座英里运营利润只有0.27美分。直到2010年开始有好转，座盈利运营利润达到1.01美分。
可以想象，倘若西南航空不在2009年时采取如此强势的降低成本的措施，公司可能会亏损，也就无法延续自1973年以来每年都盈利的记录了。
通过创新服务项目增加收入
在生存危机来临的时候，除了“节流”之外，“开源”也是非常重要的举措。创新无止境，西南航空鼓励员工紧紧围绕乘客的需求，通过创新服务项目来增加业务收入。在2009年，西南航空开始通过增加一些非常规的收费项目来提高收入。比如，公司新增了一个服务项目，允许乘客将宠物小猫、小狗带上飞机，但这项服务是收费的，每单程的收费达到了75美元。针对无成人陪同的未成年乘客，则额外收取25美元的服务费用。对于超重行李或第三件行李，则收费25美元。
西南航空还创新了一项新的服务内容：早鸟值机（EarlyBird Check in）,选择这项服务的乘客可以自动获得优先登机服务，但是，需要额外支付10美元。“早鸟值机”这一个创新项目在2010年为公司增加了1亿美元的收入。
互联网的普及也在改变着乘客的消费习惯，从2009年开始，西南航空就不断升级公司的官方网站,升级后的网站成为网上产品和服务的综合平台，网站支持乘客通过手机等个人移动端设备直接登陆，乘客不仅可以在线预定机票、办理改签、办理值机等服务，网站还可以生成电子登机牌，乘客不需要打印纸质登机牌，这些措施提高了乘客的效率，也让乘坐飞机更加便捷。到2009年底，西南航空有77%的乘客选择使用公司官方网站完成购票、改签和值机等服务。这极大地提高了顾客的体验。
升级后的官方网站还增加了不少收费项目，乘客可以在网站上预定酒店、餐厅和车辆。为了增加乘客的粘性，提升顾客的体验，西南航空还在网站上创新性地开发了一系列在线服务，比如开设了“旅行导览”（travel guide）服务，这项服务可以帮助乘客制定旅游计划，服务中嵌入了旅游目的地的城市介绍、天气预报、酒店与餐厅推荐、驾车路线等信息，这样服务还支持乘客通过发布照片或者视频，分享其在旅行中吃、喝、玩、乐时的快乐体验。在2010年，西南航空进一步升级southwest.com服务内容，植入了导航功能，更加方便购物，使其成为一个综合的出行解决方案。
我发现，不管是赫伯•凯莱赫领导的创始团队，还是加里•凯利领导的新管理团队，他们都一直坚守“员工第一，顾客第二”的原则，他们认为没有满意的员工，就不可能有满意的顾客。事实也证明，在西南航空过去所面临的四次生存危机中，都是由于员工的努力拼搏、乐观上进拯救了公司。也正是因为员工与公司结成了强大的命运共同体，才激发了员工们的创新激情，不断围绕乘客的需求，利用各种新兴的技术，设计各种创新型项目。
2012年，西南航空在飞机上推出了收费的WiFi服务项目。2013年，西南航空在登机口提供一项“优先登机”服务，每次收费为40美元。同年，在飞机上推出了电视直播项目，看电影项目，每部电影收费5美元。这些新增加的服务项目，都取得了很好的效果，既满足了乘客的需求，又提高了公司的收入。
从每位乘客人均营业收入这一指标来看，西南航空创新的各类服务项目对提高公司的整体营业收入有很大的贡献，从2008年到2015年，除2009年之外，每位乘客人均营业收入都实现了同比的增长，其中2009年每位乘客的人均营业收入为120美元，2010年每位乘客的人均营业收入达到了137元，同比增长了14.5%。