27 5 月 曹仰锋：企业韧性增长需要“永恒的活火”
作者：曹仰锋，北京大学光华管理学院管理实践教授、香港创业创新研究院院长、总裁读书会全国领读者联盟领读导师
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），本文为作者4月20日在第八届中国企业领袖读享盛典上领读《永恒的活火》内容
非常高兴有这个机会来分享《永恒的活火》这本书，我今天分享的主题是“韧性增长需要永恒的活火”，我将从另外一个侧面来谈谈这本书对海尔带来的影响到底是什么。 
在发展中转型，在转型中发展 在过去的十几年里，海尔进行了持续深刻的变革。这次变革源于2005年，今年已经是19年了，我也有幸从2006年开始跟踪研究海尔的变革，至今已有18年。 这些年里，海尔变革的核心目的，从某种意义上来讲就是要解决一个问题，也就是怎样解决大企业病以及在新的数字经济时代中如何保持可持续增长。 实际上，企业的增长有两种方式，这两种方式都可以叫做韧性增长。一种是企业在一个相对长的时间内保持持续增长；另一种我们把它叫做U型增长，企业可能会经历危机。在企业发展当中，没有人愿意经历危机，都希望能够保持持续增长，但相当不容易，因为持续增长需要对业务不断地进行转型，还要通过管理变革不断地进行新的激活。
我们来看看海尔集团的数据。海尔集团从2005年到2023年的经营当中，不仅进行了变革，而且实现了韧性增长，因为期间只有2015年下滑了6%，其他的时间全部实现了正增长，2023年集团的营业收入3718亿元，这是非常了不起的成就。与此同时，海尔集团的净利润，从2005年13亿元到2023年267亿元，同样实现了持续盈利。
企业变革本身很难，如果你能够实现在发展中转型、在转型中发展更是要付出非凡的努力。因为变革意味着对利益的重新分配，变革意味着资源的重新配置问题。事实上，很多公司因为变革导致了业绩下滑，但海尔没有。这就是张瑞敏首席（简称张首席）经常强调的一点，在飞行当中给飞机换引擎是非常不容易的，而且作为上市公司还不能够停止增长。 为此，从海尔的实践和《永恒的活火》这本书当中，我们可以读到企业怎样能够在发展中转型、在转型中发展。
战略变革既需要理性智慧，也需要实践智慧
《永恒的活火》这本书讲了很多内容，刚才朱宏任会长讲了这本书精彩的地方是采取对话录的方式（详见链接朱宏任：一位管理思想家及其一部极具思想的管理著作），张首席与30多位顶级学者和专家进行对话，是原汁原味的管理思想。而在看这本书时，我有一种感觉，那就是从中寻找变革的智慧。
谈到智慧，我想有两位哲学家大家都不陌生，一位是柏拉图，一位是亚里士多德，柏拉图是亚里士多德的老师。柏拉图认为用理性的力量将现实加以理念化，能够接近天上的诸神，然后可以获知真理。他强调的是一种理性的智慧，强调可以通过思考无限接近真理。亚里士多德认为用经验的力量，将个别的、具体的经验汇集成普遍规律，可以获得真理。他强调要实践，管理实践出智慧。
理性智慧重要，还是实践智慧更重要？显然我们不能采用简单的两分法。在变革过程当中，我觉得实践智慧和理性智慧是同等重要的。
从海尔的变革历程以及《永恒的活火》这本书当中，我的一个体会是战略变革要想获得持续增长，既需要理性智慧，又需要实践智慧，在理性智慧和实践智慧中取得一种动态的平衡。这两者对变革有什么影响呢？理性智慧让人们拥有”永恒的活火”，可以保持长期战略的一致性；而实践智慧可以让人们拥有”敏锐的认知”，保持动态战略的灵活性。
在战略变革当中，我们经常会被一个问题困扰：什么东西变、什么东西不变？我们也经常讲以不变应万变，但不变的东西是什么？变的东西又是什么？坦率地讲，万变的东西难以把握，但是不变的东西我们可以把握。比如海尔变革当中的不变之一，就是创业创新的精神。创业创新的精神是什么？按照张首席的解读，“永恒的活火”就是不竭的、不懈的创新动力。
2013年我和张首席一起到美国参加第73届管理学大会，在会议期间，我专门问了张首席一个问题，这么多年，从外界来看海尔变化很大，那么海尔有哪些不变的东西呢？张首席当时讲，海尔这么多年没有变化的是”两创”精神，也就是创新与创业。创新和创业一直没有发生变化，这是需要一点理想主义的，而且是一种理性智慧。
人单合一：人的价值最大化是”永恒的活火”
人单合一是《永恒的活火》一书中重点提到的一个问题。人单合一有不同的解读，它本身也是一种动态的变化。坦率地讲，从2005年到现在，我观察的人单合一已经进化了好几个版本，从原来的1.0、2.0到现在是3.0。人单合一是什么？在这本书当中，张首席专门提到人单合一本质上来讲就是“三个合一“。
第一，与用户合一。所有的变革都要为用户创造价值，最难的是每个人的目标能够与用户价值合一。张首席特别强调每个人都需要持续创造终身用户。”终身用户”这个词特别重要，尤其是在增量市场放缓的情况下，经营存量市场，就要把用户从原来的交易用户变成终身用户。
第二，与价值合一。每个人创造的价值都要与用户价值合二为一，这是张首席强调的一个很重要的思想，你不能创造背离用户需求的价值。
第三，与目标合一。每个人的目标都要与用户需求的目标合一。其实在管理当中一直有个难题，即如何平衡个人目标和组织目标，为什么有的人在工作当中懈怠，就是因为个体目标和组织目标之间的不融合。
在”三个合一“中间最重要的一点，那团”永恒的活火”就是人的价值最大化。如果我们仔细观察不难发现，这么多年海尔一直强调管理的主体是人、人的价值最大化、人单合一。用一句话来概括，就是让每个人在为用户创造价值的同时实现个人价值，这就是人单合一的核心思想。
人单合一从某种意义上来说具有普适性，因为它把目标合一、价值合一、与用户合一”三个合一”集合在了一起。
黑海战略，增长的新引擎 人单合一是一种管理模式，管理模式要服务于公司的战略。
海尔从2005年至今一直在探索一种新的战略模式，这种战略模式叫做黑海战略。很多人都听说过蓝海战略，但可能很少听过说黑海战略这个概念。
蓝海战略是欧洲工商管理学院两位教授在研究加拿大太阳马戏团这个案例提出的一个新的战略名词，就是发现一片空白的市场领域，实现找到蓝海这么一个策略。蓝海特别强调的是价值创新，但黑海战略是不同的。
黑海战略是什么？从某种意义上来讲黑海战略就是一种生态战略，它为用户创造两种价值，一种是全生命周期价值，另一种是全场景价值。商业模式、战略模式的核心，最根本的问题还是为用户创造价值。
海尔这么多年尤其是从2018年以来一直在强调构建一个互联互通的商业生态系统，它的价值创造就是创造”两全”价值，即全场景价值和全生命周期价值。全生命周期价值是从时间维度上为用户创造价值，全场景价值是从空间角度上为用户创造价值，这是战略变革的一个核心，也就是黑海战略。
我对黑海战略下的定义，就是以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。
所以，海尔这么多年的变革不是单纯的变革组织，它一直强调战略和组织的相互协同发展。
给大家举个案例：海尔生物。
海尔生物这家公司在海尔内部原来是一家小公司，2005年成立，之前是做低温存储设备，这个设备市场的潜力比较小，市场容量也很小。这个公司从2005至2017年的营业收入一直增长不大，但是2017年以后改变了商业模式，从原来的硬件产品变成了全场景解决方案。
经过这几年的迭代，这家公司已经变成了一个新的物联网生物安全科技生态场景解决方案的提供商。它里边有很多种产品，很多种解决方案，把硬件产品和软件解决方案融合到一起来，其中有智慧生物样本库解决方案、医院智慧用药全场景解决方案、智慧血液解决方案、智慧生物培养解决方案等。这就是一个商业模式的创新，也是黑海战略的具体实践，它从单一的产品型企业变成一家全场景解决方案的企业。
这家公司也因为商业模式的创新，2019年成为青岛市第一家科创板上市公司。它的营业收入在2018年之前不到10亿元（最高只有8.4亿元），2019年迈向了10亿元，从2019年只用了3年的时间，到2022年营业收入达到28亿元。我们从中可以看到商业模式的创新让企业找到了增长的路径和增长的机会。
所以说，企业不是没有增长机会，而是没有找到创新的路径。海尔生物是最典型的用黑海战略构建一种全场景的解决方案，而且它的净利润也大幅增加，从原来只有6000万元的净利润，到2022年增长到6亿元的净利润，是相当不错的。
在这本书中，张首席多次提到的一点，海尔的战略变革要从产品品牌升级到生态品牌。海尔目前的品牌是三位一体，像海尔、卡萨帝、统帅、Fisher & Paykel等都属于产品品牌，三翼鸟属于场景品牌，卡奥斯属于生态品牌，这就是三位一体的生态品牌战略，这也具有普适性。
原来的战略管理，我们经常讲的战略围绕着三个问题：一是公司的战略使命，二是公司进入什么产业，三是企业的竞争优势是什么，公司战略回答产业方向的问题，业务战略回答竞争优势的问题。但是在数字经济时代，我们所面临的问题发生了变化，公司战略回答的不是进入什么产业，而是基于用户场景构建一个什么样的生态。这样一来，你的业务战略也相应发生了变化，从原来产品的竞争优势升级为场景的竞争优势。
为此，张首席在书中提到，为什么要激发每个人的创造力，就是因为不是单一企业就能够满足用户全场景需求的，需要调动生态伙伴的能量和智慧，激发他们内心创造的源动力。
张首席认为，从经济发展上来看，现在我们度过了三种经济模式：产品经济、服务经济和体验经济。产品经济现在已经是红海了，只做一个产品，不管到哪去都是价格战。直播网红，红到最后还是靠一句话：”全网最低价”。服务经济还有一点空间，可以有一点创造。真正的黑海战略就是体验经济。因为创造体验经济、创造用户需求根本不是一个产品能满足的，也根本不是一个企业能满足的，而是要变成一个生态。这个生态很难去复制。
海尔这么多年就是要满足用户的体验，其人单合一就是要把生态系统构建起来的一套管理模式，这套模式打破了组织的边界。比如链群合约，它就是由小微企业组成的、按单计算的一个动态的价值网络，是可以自由组合的。
没有成功的企业，只有时代的企业
《永恒的活火》这本书可以给我们带来很多战略性的启发，尤其是构建商业生态系统。
张首席在书中有专门的一段话，”社会是生态性的，只有在生态中才会产生不竭的创新动力。你永远无法预知人在什么时间、什么地点产生什么样的创意。时代也是生态性的，所有的企业所谓的成功不过是抓住了时代的机遇，但那个机遇可能只是个巧合。一旦这家企业不能抓住下一个机遇，它就会被时代抛弃。”
为此，在企业经营实践中，他一直战战兢兢、如履薄冰。张首席有一句话，业内都非常熟悉，“没有成功的企业，只有时代的企业”，讲的就是这个道理。
总而言之，对企业而言最难的，就像古罗马神话当中双面神雅努斯所表现出来的那样，我们既要看过去，又要看未来。对企业领导者而言，最大的挑战是在面对”过去” 的同时面向”未来”。
如果大家有兴趣可以读一读张《永恒的活火》这本书，我相信从海尔的经验中能够获得很多有价值的启发，能够很好地指导公司未来的发展。只要每个人心中拥有一团“永恒的活火“，企业就能够穿越周期，实现韧性增长。
最后祝福所有朋友能够在经营企业的过程当中不断地创新创造，每个人都能找到自己心中那团”永恒的活火”。
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