01 3 月 曹仰锋：危机时代，“高韧性”企业才能活下去
近日，俄乌战争爆发，欧美股市大跌，原油等大宗原材料价格大幅上扬，全球通胀的压力进一步增加，再加上新冠疫情危机尚未结束，对全球经济的复苏和发展亦会带来不利影响。
战争危机与疫情危机的双重叠加，将给企业的增长带来严峻挑战。面临双重危机和诸多的不确定性，企业领导者需要高度审慎地评估公司的战略目标与增长模式，保持韧性增长。
一些企业家已经嗅到了“危机的味道”，并将“打造高韧性企业”提升为企业的战略任务。
比如老牌的世界500强企业IBM也将“韧性”视为组织未来的一种核心能力，IBM大中华区首席执行官包卓蓝(Alain Benichou)不无担忧地指出，“我认为世界正处于一个新达尔文时刻，适者生存，就像跑800米赛一样，你既要有爆发力，又要有韧性，才能够坚持下来。”
为什么企业持续增长需要“韧性”？为什么“韧性”能够帮助企业抵御危机的冲击？在《组织韧性：如何穿越危机持续增长》一书中，我将“组织韧性”定义为企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。
“柔韧性”是与“脆弱性”相对而言的，显然，当一个企业拥有的“组织韧性”越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之，如果一个企业的组织能力 “越脆弱”，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。
根据企业韧性能力的不同，我将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。
对一个“脆弱性企业”而言，危机带来的只是灾难，“脆弱性企业”在危机面前不堪一击；“低韧性企业”可以抵御小危机带来的冲击和压力，“中韧性企业”可以从大多数的危机中复原，走出困境。
而只有“高韧性企业”（HRE, High Resilient Enterprise）才能够穿越多次生存危机，不仅能够从危机中快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现在逆境中持续增长。
在过去的十几年里，我深入研究过数十家在长达几十年里保持持续增长的高韧性企业，从这些高韧性企业的发展历史中，我发现几乎没有任何一家企业能够在长达几十年的发展过程中一帆风顺，企业的成长一定会遭遇到不同的危机时刻，会陷入到各种各样的困境之中。
《剧变》一书的作者贾雷德·戴蒙德认为危机就是一个突然而至的“大事件”，这个事件让企业陷入了发展的困境，并且很难用惯常的方式应对这种“大挑战”。
当身处其中时，你没法停下来思考“危机”的学术定义，但你明确地知道自己身处危机当中。当危机过去，你终于有时间回顾时，你可能会把它定义为这样一种：你发现以平日应对问题的方法难以克服此时面临的重大挑战，因而你试图找到新的应对方法。
危机对大多数企业而言都会带来致命挑战，不少企业正是在危机的打击下轰然倒下。是否能够应对并走出危机考验的是一家企业的韧性。
脆弱性企业在遇到危机时，业绩持续下滑，进入了衰落的深渊；低韧性企业在危机中经过长时间痛苦的挣扎，最终勉强将业绩拉升危机之前；中韧性企业能够在危机中遭遇重创，业绩下滑，但是经过求变最终获得增长；只有高韧性的企业，能够抵挡住危机带来的严峻挑战，业绩在短暂受到影响后，能够快速复原并获得逆势增长。
企业在成长的过程中会遭遇到各种各样的危机，这些危机既可能来自于企业内部，比如产品竞争力下滑、员工士气下跌等，也可能来自外部，比如肆虐全球的新冠肺炎疫情、突然而至的贸易政策打击等。
有的危机是突发式的，它突然而至，让企业防不胜防；也有的危机是渐进式的，它慢慢地侵蚀组织的机体，等企业意识到危机时，已经“病入膏肓”，难以挽救。
无论危机披着什么样的“外衣”，其从本质上来讲都会打断企业正常发展的节奏，对企业的持续增长带来极大的挑战。高韧性企业需要注重培养两种能力来管理危机，既要培养预警、避免危机的能力，又要培养应对、跨越危机的能力。唯有如此，企业才能够从危机中活下来、活得好、活得久。
打造高韧性企业，有四项战略指南。
01、保持战略愿景与使命的一致性
高韧性企业都拥有宏大的战略愿景与使命，但它们的战略愿景与使命不是写在墙上、印在手册里的华丽语言，而是要发自内心地坚信它，并要为之终身奋斗。
企业的成长就像是在黑暗中探索前行，唯有“共同愿景”是照亮未来的明灯。愿景（Vision）回答“未来是谁”（Who）的问题，即一家企业的未来图景，是对企业未来发展的一种期望；
使命（Mission）回答“为什么”（Why）的问题，即一家企业存在的理由和价值是什么？它为谁创造价值？以及创造什么样的价值？
高韧性企业长期保持战略使命的一致性，并在实践中利用各种机会向员工宣传企业的愿景和使命，以激发员工对人生意义的思考，尤其是在危机时能够凝聚人心，培养员工的韧性思维。
02、制定明确的发展目标并塑造与之匹配的核心能力
宏大的愿景和使命可以引导员工关注长期发展，但是，愿景最终还是需要通过每一年、每一月、每一天、每一人的具体目标才能逐步实现。制定目标管理体系首先需要将目标分层次，从时间的维度上，目标应该分为长期、中期和短期目标。
在极为动荡的环境中，制定太长时间的目标并不现实，要时刻保持目标的灵活性，以适应外部环境的快速变化；从管理层次的维度上，目标应该分为公司级目标、部门级目标和个人级目标，最为重要的是这三级目标应该相互支撑，不能脱节。
什么样的目标才是有效的目标？可以用几个标准来检验，第一，目标要具有挑战性，能够激发斗志；第二，目标要透明，以便组织内部高效协同、互相支持；第三，目标要明确，可以用具体的指标或者关键任务来衡量；第四，目标要有动态调整机制，能够根据外部环境的变化及时做出调整。
当然，在高韧性企业的目标管理体系中，最重要的一个原则是目标与组织能力的匹配，组织能力包括技术、运营和个人胜任力等多个维度，尤其要关注个人的胜任力对目标的影响。
一个有效的方式是每年根据战略目标对组织能力进行诊断，找出能力的差距，并据此制定组织能力提升方案。
03、以“稳健增长”为原则制定合适的增长比率
高韧性企业会对增长进行管理，将每年的增长速度保持在一个合理的范围之内。领导者常常关心的一个问题是：每年的具体增长比例到底多少合适呢？这和企业所处的行业增长情况、企业规模等都有很大的关系。
首先，企业的增长速度不能低于市场的增长速度，如果低于市场的平均增长速度，企业就会不断被边缘化，竞争优势就会不断被削弱；其次，企业不要追求“指数级增长”，这种增长模式不会持久，因为，没有任何一个行业可以保持无限量的增长。
高韧性企业以“稳健增长”为原则。
首先，将年同比增长比率控制在一个合适的比例之间，避免增长速度的大起大落，从长期主义的视角来看，如果企业能够长期坚持将增长速度平稳地控制在一定的比例，将会塑造企业的组织韧性，获得持续增长；
其次，将资源聚焦在核心业务上，尤其是在动荡的环境中，更应该追求高质量的增长。所谓高质量的增长，就是企业资源的总体生产力得到提高，即资源利用效率要不断提高。
04、兼顾“内生增长”与“外生扩张”
高韧性企业以“内生增长”模式不断强化核心业务，将管理资源、财务资源、技术资源集中在核心业务上，从而在核心业务领域形成核心竞争优势，构筑“护城河”。对核心业务之外的任何新业务尽管保持“好奇心”，但持谨慎态度，避免受到“扩张的诱惑”，减少忽视核心业务的风险。
高韧性企业不排除“外生扩张”模式，但是，通过外生扩张带来的业务增长比例不高，通常不会高于总体业务的30%。即使采取“外生扩张”的策略，被并购企业的业务也和自身的核心业务相关，也就是为了强化自身的核心业务。
在并购中，资本是“硬实力”，管理模式是“软实力”，为了提高并购的成功率，高韧性企业依赖独特的管理模式，以“软实力”来激活被并购企业的活力。
没有人能够精准地预测危机何时能够“突然而至”，我们唯一能做的就是在危机来临之前做好准备，以防被危机颠覆。
我的忠告是，企业不要盲目追求增长，增长本身不一定能够创造价值，只有能够创造价值的增长才是“韧性增长”。只有韧性增长，才是可持续的增长。