11 4 月 曹仰锋：大变局时代企业如何保持韧性成长？
导读
我们的企业正经历着前所未有之大变局，如何在充满变数与机遇的时代中保持韧性，抓住机遇，成长不停？在“HR数字化半月谈”中，香港创业创新研究院院长、金蝶首席战略顾问曹仰锋博士分享了有关韧性成长的内容，特别分享给您。
非常高兴利用线上平台与大家分享韧性成长这一主题，这个主题有两个关键词，一个关键词是“大变局”，另外一个关键词是“组织韧性”。
| 香港创业创新研究院院长、金蝶首席战略顾问曹仰锋博士
01 大变局时代企业面临着多重危机
2020年初新冠疫情的爆发，一直到现在对经济的影响还在持续，全球经济增长缓慢。此外，2月份爆发的俄乌战争危机，也对世界经济的发展带来了更多的不确定性，在疫情和战争双重危机的叠加下，企业如何才能够实现韧性成长，这是领导者当下面临的重大挑战。韧性成长的含义是什么？它指的是高价值的增长，而且是穿越不同危机阶段的持续增长，在遇到危机时，企业如何能够快速从危机中复原过来获得快速增长，这考验的就是企业的组织韧性。
过去十多年来，我主要研究的领域是战略转型和组织变革，这也与人力资源管理有很大的关联性，尤其是战略性人力资源管理更需要关注企业的战略变革。企业最核心的“战略”是什么？就是推动企业可持续增长。我们经常讲人力资源管理首先是要站在集团战略的层面来思考HR的具体职能，这才是战略性人力资源管理。
这里有一张示意图，我研究了过去二三十年中一直保持些高成长的公司，这是真正的高韧性企业，这样的企业是很难得的，是“卓越企业”，但这种企业并不多，所以说卓越的企业是少数的。 
战略的目的是为了保证企业的可持续增长，但增长其实是很难的。有一个禅宗故事很有趣，一位禅师问了一个有意思的问题：“假设有一辆牛车要走或者要停，你是打牛还是打车？”显然，你要想让牛车前行，打车是不管用的，因为只要牛不动，没有动力这个车就很难动，所以要打牛。看问题一定要看本质，抓问题一定要抓重点。
这就引申到我们今天的主题“战略性人力资源管理是推动企业可持续增长的动力引擎”，企业的本质就是人，企业中的“企”字是“人+止”，人止了企业就停止了，所以怎么强调人力资源管理的重要性都不为过。
现在确实是危机重重。在疫情刚刚暴发时，巴菲特接受采访说：“我活了89岁从来没有见过这种场面。”仔细回顾一下这两年，大多数人没有意识到疫情会持续这么长时间，已经两年多了我们还需要抗疫，疫情对经营的影响还有很大的不确定性，另外，2022年又出现了战争危机，这也是人们没有想到的。
所以高韧性企业有一个基本的观点，不要试图去预测危机，危机是很难预测的，要做的是在危机到来之前为危机做好充足的准备。当然现在除了新冠疫情、战争这些危机之外，企业在发展过程中还面临另外一个问题——数字经济的挑战。
数字经济会重塑企业的管理模式，现在已经进入了所谓的“万物互联”时代，从我的角度来看万物互联就是三种连接力，人与人之间的互联，人与物的互联，物与物之间的互联。我非常喜欢“万联网”的概念，不太喜欢物联网的概念，物联网是物与物的相连，没有概括人与物之间的连接、人与人的连接。
数字经济、疫情危机和战争危机多种状况叠加，如何保持竞争优势和高价值增长是企业面临的巨大挑战。传统的增长模式正在遭受挑战，比如说百年GE已经拆分了，很多朋友看过杰克·韦尔奇的自传，知道当年的GE通用电器是多么优秀的一家企业，但是在2021年11月份这家公司已经把业务分拆了。当然分拆不是一件坏事情，因为大企业分拆了之后更加专业化和聚焦。
不光是大企业，新兴的公司、独角兽也面临很大的挑战。独角兽指的是在10年之内成长速度非常快，估值在10亿美金之上的企业。许多独角兽企业也是行走在悬崖的边上，我用了一个词概括是“悬崖上的舞者”，路越走越窄，增长也是乏力的。
在大变局时代我们面临着多样化的危机，它们有些是突发式的危机，有些是技术带来的渐进式危机。这使得企业要从原来的增长模式不断转型，找到所谓的第二增长曲线、第三增长曲线，逐步获得增长的动力。
高韧性的企业能够在遇到危机时有能力从危机中走出来。很多企业危机来了以后业绩下滑，之后再没有上升，就变成了“L”型。很多企业其实是“U”型，业绩会下滑没有关系，触底之后会慢慢上升，这是U型变革或者U型反弹，当然还有一些企业是“V”型反弹，它在底部的时间比较短。
02 第四次管理革命与黑海战略
过去若干年我一直聚焦研究战略和组织转型，我聚焦研究了6家世界500强，中国的海尔、阿里巴巴，一家制造企业，一家互联网公司；美国的亚马逊和苹果公司，苹果公司从原来的传统制造企业转型为高科技公司；还选了传统的制造企业，日本的丰田汽车和德国的西门子。我发现他们都在构建平台生态系统。这就是第四次管理革命战略转型的新方向。
我把管理学过去100多年的历史划分成四次管理革命，1901年到1940年是“科学管理”，1940年到1970年是“人本管理”，现在人力资源管理很多的理念都是在第二次管理革命中产生的，像“以人为本”“人本管理”的思想都是在第二次管理革命产生。从1970年2000年进入了第三次管理革命，核心是“流程管理”。从2000年，进入了第四次管理革命，这次管理革命背后的推动力量就是互联网技术的兴起与应用。
我们正处在第四次管理革命的前期，每次管理革命持续的时间会在40-50年左右，未来40-50年时间都会受到互联网尤其是产业互联网的影响。我在《第四次管理革命》中提出了“V+”模式，即“价值+”（Value+），无论企业如何进行转型，万变不离其宗，最核心的问题是要回答“怎么样为用户创造价值”“怎么样为员工创造价值”。也就是说企业要获得持续增长就需要推动“双价值”循环增长，即在为用户创造价值的同时为员工创造价值，为用户创造价值是核心命题。具体来讲，V+模式包括三大系统，即战略生态化、组织平台化和价值共创化。
我将企业实施的生态战略比喻成“黑海战略”，并对“黑海战略”进行了定义：即以用户为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创共赢共生的生态系统，为用户持续创造价值，这一战略的背后与人力资源管理的变革很大的关系。人力资源管理要适应公司的变化，很多公司为什么人力资源没有地位，仅仅是一个人事职能的管理部门，就是因为其战略性不够，HR的管理者要能够看到公司战略转型的大趋势和方向，在构建人力资源体系时才有方向，才能推动组织韧性成长。
03 什么是组织韧性？
我在《组织韧性》一书中研究了六家高韧性企业，包括美国西南航空、星巴克、微软、苹果、日本京瓷、乐高。比如，西南航空从1973年到2020年持续盈利了47年，这期间历经了4次大的危机。
我研究这6家公司，就是想探究一个问题：企业如何在动荡环境下实现韧性的增长？我发现组织韧性是推动企业持续增长的根本驱动力。
什么是组织韧性？组织韧性指的是企业在危机当中重构资源和能力，重构流程和关系，让企业在危机当中快速复原并获得增长的能力。
我根据组韧性大小分出四类企业：脆弱型公司、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。脆弱型公司遇到危机马上就被打倒了；低韧性企业能够抵挡一下子，但可能最后受到影响非常大；中度韧性公司能够保证自己活下去；高韧性公司能够把危机变成机会，这是相当不得了的。就像丘吉尔讲：“永远不要低估一次危机来的机会”，因为危机往往蕴含着机会，但是如果你没有韧性，这个危机往往是危险而不是机会。
基于对这6家高韧性企业成长历程的研究，我提出了“高韧性企业五项修炼”。
04 高韧性企业五项修炼
韧性指的不是单一能力，而是一个能力组合，它包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性、文化韧性。我从这6家高韧性企业中不仅发现了这5种韧性，而且发现了每一种韧性能力背后的驱动因素：“精一战略”驱动战略韧性，稳健资本驱动资本韧性，互惠关系驱动关系韧性，坚韧领导驱动领导力韧性，至善文化驱动文化韧性。 
第一项修炼是“精一战略”。 “精一”这个词蕴含着无穷的力量。“精一战略”的核心有4个方面：1.在业务上高度关注核心业务，把自己擅长的东西做到极致。2.坚持能力驱动战略的基本逻辑；3.对成长速度有敬畏之心；4.公司增长模式采取内生增长为主。 
比如说西南航空公司从1971年到2020年，40多年时间经历过4次大的危机。我系统地研究了这家公司过去50多年战略的演变，发现这家公司在战略上保持了高度的一致性：在4次大的危机面前，西南航空公司不断反思一个问题“到底什么是我们的战略？”这个战略就是用低成本带来的低票价，让旅客能够低成本地旅行。西南航空公司将“低成本领先”的战略定位坚持了几十年。
要想克服危机，首先要知道我们自己是谁，很多情况下是因为不知道自己是谁才模糊了自己的战略定位。
如果你能够长期保持战略的一致性，最大的好处就是能够平衡能力和战略之间的差距。如果战略老变，能力就不匹配了，战略的一致性有助于企业获得一致性的资源和能力。为什么这样讲？因为战略不是画在墙上的一个图，执行到位很重要的一点是资源和能力的匹配。战略一致性降低了企业选择的复杂性，战略本质上是选择，选择不做什么比选择做什么还重要。大多数企业就像一个人一样，想做的事情太多但是资源和能力不匹配，结果战略达不到，目标达不成。
美国很多航空公司一看西南航空公司很成功，也模仿它，也搞一条低票价的航线。这个战略被称之为“骑墙战略”。这是什么意思呢？即在两个不同的市场上同时想取得成功，既想提供高票价的业务、也想提供低票价的业务，结果在用户心目中模糊了战略的定位，最后都失败了。
每次危机都需要6、7年的时间才能渡过，企业在危机面前不要短视，以为危机来了马上就好，但事实不是这样的，我发现一个企业要想度过危机，实现U型反弹，往往需要6-7年的时间。2020年西南航空又进入了第5次危机，我相信这家公司只要能够秉持原来的战略核心思想和逻辑，依然会走出危机，除非它放弃了原来坚持的战略。
当然，精一战略还要求企业管控自己的成长速度，不能成长得太快，通常要求公司把每年同比成长的速度控制在10-15%之间。为什么要管控自己的成长速度？因为持续性和纪律性是企业的核心竞争力。
吉姆·柯林斯研究发现美国有韧性的企业能够坚守一个基本原则，即“日行20英里”。我将这一原则概括为八个字“稳健增长，持续盈利”。很多优秀的企业只要坚守这么一个原则，可能成长速度慢一点但不会出现大的问题。如果企业高负债、高速增长，就像在高速路上开车，出事往往是速度太快没有办法控制前面的障碍物。日行20英里的原则对企业的战略提出很高的挑战。
星巴克在2008年之前一直是持续高增长，到2008年突然出现经营危机，在2008年关了很多店。公司的CEO舒尔茨认为快速的增长积累了太多的问题，星巴克丢失了浪漫的情调，咖啡的味道寡淡了。由于快速扩张，产品品质下降，导致了用户很大的不满。舒尔茨重新出山，领导这次变革，他的核心策略就是：走出危机需要重新找到咖啡浪漫的情调，重新找到星巴克的经营之本。舒尔茨告诉星巴克的合伙人，要想走出危机必须回到原点，必须找到经营之本，经营之本就是要让用户满意。
其实许多企业之所以陷入危机，就是因为太快的成长速度忽略了用户的需求，不能继续为用户创造价值。
人力资源管理在塑造战略韧性上也承担了很大的责任，人是执行战略的主体，能力是限制战略的关键要素，这两个方面都与公司的人力资源政策息息相关。
第二项修炼是 “资本韧性”， “稳健资本会塑造资本韧性”。什么是稳健资本？有三大要素：1. 现金为王；2. 要有良好的资本结构；3. 要有强的盈利能力，这3个都是稳健资本的核心措施。
现金为王。西南航空这家公司长期把现金流作为战略任务来管控。我送给大家两句话：对企业经营而言，现金流就是企业经营的“空气”，净利润就是企业经营的“血液”。对人而言，没有空气就没有办法呼吸了，现金流对企业非常重要，现金流断了，公司马上进入生存危机。利润就像“血液”，质量不高还有替代、代谢的机会，还有时间来校正它，但是现金流不行。
高韧性的企业在现金流上都有底线原则。对西南航空而言，现金不仅仅是应对竞争的手段，也不仅仅是安全，而且还能让企业获得竞争优势，因为这家公司经常与竞争对手打价格战。低成本公司总是给别人打价格战，如果现金流不好是打不下去的。
良好的资本结构。高韧性企业非常好地平衡了两种融资渠道，债券融资和股权融资，这两种融资策略都非常重要，这样一来可以把资本结构优化，有效降低资产负债率。西南航空公司的资产负债率相对来讲非常稳健，我研究了它40多年的资产负债率，从1979年到2019年，40年的时间资产负债率控制在40%到65%之间。
盈利能力。盈利是创造现金流的基石，盈利是公司的底线，是公司铁的纪律， 从1973年到2019年，这个公司持续盈利了40多年。西南航空公司的创始人认为，要成为百年企业，成就百年基业，就需要有稳健的资本政策，他要求公司每年都要盈利。
人力资源管理在塑造资本韧性上也可以承担重要责任。比如，在设计考核指标时就需要考虑衡量稳健资本的相关KPI，高度关注资产负债率、现金流等指标，所以，人力资源管理的从业者一定要懂财务，一定要懂得价值怎么创造，价值怎么衡量，要理解价值创造和价值分配的基本逻辑。
第三项修炼是互惠关系，我强调互惠关系包含三种关系：1.员工关系；2.顾客关系；3.投资者关系，今天主要给大家讲讲员工关系。 
强有力的员工关系一定是互惠的，互惠是管理的本源。在100多年前，科学管理的核心思想就体现出了“互惠精神”，泰勒提出共同富裕是互惠关系的本质。科学管理的创始人泰勒认为科学管理的目的就是要在雇员和雇主之间找到利益的共同点，让两方利益最大化。
建立互惠关系，第一要提高价值创造能力，第二要设计好的价值分配机制。我曾经做了一项研究，问管理者一个问题，“你认为工作当中对你来讲什么最重要”，我调研了2000多位管理者，有56%的人说是工作中的成就感，排名第二的是能力的发挥，排在第三的是高工资，最后是工作的稳定感。显然我们可以看到，激励员工的三要素就是成就感、能力的发挥和高工资。
但是要注意一点，不要被调研数据迷惑，尽管只有11%的人选择了高工资，但是高工资是激励的基石，没有很高的工资企业怎么能够吸引人才？
我也在企业担任过高管，发现挖人没有什么绝招，很多人说人不好招，我跟他开玩笑说“不是人不好招，是因为你给的钱太少。”企业给的钱少，还要招到顶尖人才，这件事是挺难的。你可以看到卓越的公司都是追求高绩效、高薪酬，从而形成良性循环。因此，高薪酬是激励的核心，同时要做好成就感和能力提升，让员工感觉到时时在进步。如果薪酬水平已经很高，对员工来讲物质激励起不到了太大的作用，那就需要激发员工的成就感。如果你天天给一个生产工人讲成就感，他可能问你：能不能让我先吃饱饭，先给我提高一些工资。所以，激励的对象不同，激励的手段一定是不同的。
西南航空这家公司无论遇到多大的问题都不主动裁员，因为他们认为一旦裁员，经历多年培养的员工信任、互惠关系就没了。中国有一些企业也做得很好，与员工共进退、共存亡，培养了信任感。
人力资源管理一定是组织利益、员工利益的共同捍卫者。我并不是说企业永远不要裁员，如果企业已经到了生死边缘，不裁员没有办法，但是一定要处理好裁员问题。
第四项修炼是坚韧领导，坚韧领导是领导力的核心，坚韧领导者首要要有韧性思维，其次要拥有韧性能力。很多领导者太自以为是，总是认为自己过去成功的经验是最好的，这样的领导往往漠视危机。凡是能够看清危机的人，凡是能够带领公司持续增长的领导者，他们有一个共同的特点：自以为非。这样的领导者战战兢兢、如履薄冰，充满敬畏之心。相反，自以为是的领导者有很强的自我辩护能力，为自己的错误行为寻找理由，这样的领导者习惯于责任外移，自己承担不起责任。
坚韧的领导者善于平衡目标和能力，他既不是战略的宏大者也不是战略的胆小者，他是战略上的坚韧者，既能看到目标又能看到能力与战略的差距。
当然，坚韧的领导者要学会把个人智慧变成组织智慧，从欣赏个人智慧到激活组织智慧是领导力的“跃迁”，对领导者也是很大的挑战，需要领导者突破自我认知。我发现领导者的成长边界决定了企业的成长边界。领导者能否成长决定了企业能否成长。
人力资源在塑造坚韧领导者方面也承担着重要责任，比如可以通过开发领导力模型、设计相关课程来塑造领导者的韧性。
第五项修炼是至善文化。我发现文化的韧性和至善思想有很大的关系，“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”至善的本质是“利他”思维，大善利他。一个利己的组织势必消亡，只有利他的组织才能够持续增长。至善文化包含两个重要的要素：要有赢的精神，以及充满关爱和信任。作为一个商业组织一定要赢，要创造价值，这是文化中的“刚性力量”，关爱和信任是文化中的“软性力量”，刚柔并济很重要。
西南航空公司的文化是至善文化。其创始人赫伯在工作中很严肃，在生活中很和蔼可亲。他有一个观点：“工作中要严肃高绩效，生活中要开心，否则生活着有什么意思？”西南航空将这种文化也带入了对乘客的服务之中，凡是乘坐过西南航空公司航班的乘客就会发现，该公司的空乘人员很有热情。常常在飞行途中给乘客讲笑话，气氛非常快乐，乘客也非常开心，一扫航程中的无聊。在服务行业，提升用户体验特别重要，要有开心的员工才能给用户带来开心，如果员工自己对公司充满了抱怨怎么让用户开心呢？西南航空公司的至善文化中既有勇士精神，也有关爱与快乐。
稻盛和夫先生也是特别强调至善文化的，京瓷的至善文化就是回到人的本性，人的本性是要让自己的一生过得有意义。这一点特别特别重要，人力资源管理至高的境界就是让每一个员工能够平衡个人目标和组织目标，让每一位员工在公司中找到存在的意义，找到生命的价值，体悟生命的意义。因为企业是员工修行的场所，所以京瓷的经营理念就是要追求员工物质财富和精神财富双丰收。“经营人心”是京瓷至善文化的核心思想。基于至善思想的愿景和使命，可以给员工带来方向感、使命感和生命的意义感。
无论是战斗精神、还是赢的精神，还是勇士精神，高韧性企业善于利用文化来塑造员工的士气。托尔斯泰在《战争与和平》中说“一支部队的战斗力不仅仅取决于部队的数量，还取决于部队的士气。”
人力资源管理可以利用至善文化，通过文化提高士气，这也是人力资源管理很核心的职责。
从高光时刻到至暗时刻只有一步之遥，对未来的发展一定要谨慎乐观，不要盲目乐观，在动荡时期企业一定要保持“瘦而有肉”，要强身健身，不要太臃肿，要提高效率，把资源配置用在能够提高公司带来的成果业务上去。
最后，我用慧能大师的一首诗来结束分享，“离道别觅道，终生不见道，波波度一生，到头还自懊，欲得见真道，行正即是道。”慧能大师说很多人为了找到所谓的“大道”，不辞辛苦，天天找，最后发现根本找不着到，自己感到非常懊恼。为什么找不着呢？慧能大师说，不用找了，走正道就是人生的“大道”。
当下，企业成长正遭遇前所未有的挑战，许多企业正在苦苦追求成长的“大道”，我认为唯一的大道就是坚持为用户创造独特的价值，这条大道就在我们身边，不用远求。