17 8 月 曹仰锋：开放式创新的五项基本原则
从海尔HOPE平台的案例中，我发现企业构建开放式创新系统需要坚持以下五个基本原则。
开放式创新，顾名思义，首要强调的是“开放”，但“开放”对一个已经习惯于封闭式创新的企业而言意味着巨大的挑战。
一部分原因在于其组织文化鲜少鼓励或奖励员工创新。另一部分原因是组织往往习惯于从组织内部寻求想法和解决方案，而忽略了一个重要事实，组织外部的力量能够帮助组织达成既定的政策目标。……。首要的目标是构建能够促进学习和创新的环境。这意味着激发组织内部人员搜寻新信息，思考其他可能性，鼓励外部的其他利益相关者共同参与，同时在政策和行动方面更加透明化。
在数字时代，开放式创新将成为企业一种新的竞争力，相对于封闭式创新，开放式创新不再强调对创新资源的所有和控制，而是强调对创新资源的获取与重新配置；创新活动不再被严格地控制在企业内部进行，而是嵌入在组织间层面并依赖于与其它各种组织的合作；不再依靠蓄积创新资源而取得竞争优势，而是通过组织间创新资源的交换与创新收益的分享而获取竞争优势。
在《营销4.0：从传统到数字》一书中，菲利普•科特勒认为，过去从企业到市场的垂直化创新正在变得更为水平化。像宝洁、联合利华等世界级企业都已经转变了创新的理念，它们逐渐意识到内部创新带来的变化远不足以让它们跟上时代变化的步伐，它们都不约而同地将其研发创新模式调整为联合创新模式（开放式创新），这种模式主要依赖外部资源提供创意，并借助内部力量将创意商业化。
当然，我们不能片面或者极端地追求开放式创新，开放式创新不等于“外包式创新”，后者试图把企业所有的创新都外包出去，这是很危险的创新举措。事实上，如果没有企业内部强大的技术和研发能力，就没有创新方案的吸收能力和转化能力，因此，单纯地依赖外部资源的创新是无法取得创新成果的。
海尔很好地平衡了内部创新与外部创新，它在全球布局了十大研发中心和数量众多的创新中心，比如，在2014年9月，海尔在美国印第安纳州的埃文斯维尔市建立聊北美技术中心，该中心主要用于整合世界一流研发资源，建立完善自身世界性的研发平台，并进一步开拓北美市场。正是研发中心、创新中心，再加上海尔内部各产业中的研发平台，与HOPE平台共同构成了海尔整体的开放式创新系统。
创新容易失去方向，进而导致创新的失败，这是许多企业在创新方面面临的挑战，也让许多企业不愿意在创新项目上投入资金。但问题是，面对高度动荡的外部环境，谁又能够完全准确地判断未来的技术路线，技术方向呢？对许多管理者而言，在做决策的时候并不会对决策的结果有绝对的把握，大多数的决策往往是依靠管理者的“直觉”。
2013年8月，我陪同张瑞敏等人到斯坦福大学拜访了组织理论的奠基人詹姆斯•马奇教授，两人有一段非常精彩的对话，就描述了管理者的决策困境。
“追随用户”正是张瑞敏给HOPE平台确定的核心原则，他要求平台一定要让用户和资源方零距离交互，只有真正聆听到用户的声音，才能发现用户的需求；只有真正发现了用户的需求，创新才不会迷失方向。为此，HOPE平台建立了一整套以用户为中心的创新方法论，这套方法论包括微洞察、需求破题、资源网络、资源评估、项目执行等多个环节，每个环节都要求与用户时时、持续交互，以防创新的方向发生偏差。
HOPE平台在整合外部技术资源时，既会帮助海尔产业平台整合产业急需的技术资源，也会密切关注新技术的出现可能带来的潜在价值，从而将技术储备起来，以便以后将技术整合进海尔的产业研发当中。
比如，2015年， HOPE平台发现了一款智能显示器，便将其引入存储在HOPE知识库，随后海尔结合该技术，推出了一款全新产品——海尔魔镜，该产品团队独立组建了一家小微公司，这家小微企业将魔镜产品应用到衣联生态圈之中。
尽管不同的人对开放式创新有不同的理解，但其本质是对创新知识的整合，被誉为开放式创新之父的加州大学亨利•切萨布鲁夫尤其强调知识的双向整合。
知识的向内开放和向外开放共同构成了开放式创新的知识流动，事实上，海尔的HOPE平台兼具这两方面的功能，它在帮助海尔内部产业引入外部知识的同时，也会把海尔自己拥有的技术资源向外输出给生态合作伙伴，从而形成了内外融合的开放式创新模式。
我在跟踪研究HOPE平台上多个创新案例后，发现健康的生态网络关系可以促进企业间的知识共享，能够更加有效地促进创新合作。为了构建这种健康的创新生态网络，HOPE平台以共创、共享、共赢为原则来设计价值创造与价值分配机制。在访谈中，HOPE平台负责人滕东晖告诉我：
HOPE平台以共创、共享、共赢这六个字为原则，从价值识别、价值创造，到价值分配全流程来监控生态合作伙伴之间的合作机制，促使创新生态系统中的各个伙伴结成利益共同体，唯有如此，创新平台才能不断聚合生态资源，才能提高创新的活力。
注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》