15 12 月 曹仰锋：患难之中见真情：不裁员，不停航班
2001年9月11日，震惊全球的恐怖袭击发生了，这次恐怖袭击给美国的航空业带来了灾难性的影响，航空业面临生死危机。航空公司不仅要支付数亿美元的安全和保险赔偿金，还要面对因恐惧导致的业务大幅下滑带来的巨大经营压力。从2001年到2003年12月，500英里以内的短途飞行需求量急剧下滑，其中250英里以内的短途航线需求量下降了20%，250-500英里的短途航线需求量下降了11%。而在“9.11事件”之前，西南航空公司航线的平均距离为481英里。可以说，短途航线需求量的大幅下滑对西南航空公司是个致命打击。祸不单行的是，“9.11事件”让美国的经济持续疲软，2000年美国GDP增速为4.13%，2001年大幅下跌至1%，从2002年到2007年，其年度GDP增速分别为1.74%、2.86%、3.8%、3.51%、2.85%、1.88%，这足以看出恐怖袭击对美国经济持续衰退带来的影响。
处在生死危机的旋涡之中，企业如何处理与员工、与顾客的之间的关系反映了企业的经营哲学和经营理念。企业通常的做法是，在困难中首先将自己的利益损失减少到最低，把顾客、员工的利益放在其次的位置。当然，企业这样做也有充分的理由，总得先让企业活下来，否则，皮之不存，毛将焉附？
在9.11恐怖袭击发生的几周内，为了能够活下来，美国几个主要航空公司果断采取了行动，撤销了20%的航班，并且平均解雇了约16%的员工。
比如，大陆航空首先进行了裁员，它的裁员政策还算是温和的，带些人情味，利用自愿离岗休假和直接裁员两种方式进行，给被裁掉的员工支付一定的补偿费用，裁员比例高达20%。而全美航空在裁员上就做得不得人心，公司引用了劳动合同中“不可抗力条款”，给裁员事件披上了道德的外衣，以至于有人批评全美航空是利用危机事件以原本不可能的方式进行重塑和裁员，裁员比例高达24%，最终引起了员工的集体申诉。美国航空、西北航空等公司则利用劳动合同中有关“国家进入紧急状态”或者“极端环境”等类似条款来避免支付遣散费，这种做法也显得有些不地道，招致了工会的严厉批评。不管赋予裁员多么冠冕堂皇的理由，以上这些公司的裁员措施都极大损害了企业与员工的关系，破坏了管理层的诚信，对组织造成了长久的伤害。
患难之中是否有真情？考验西南航空的时候到了。人们都在密切关注西南航空的人事动向，看看它是否会效仿其他公司进行裁员，毕竟航空业在这之前还从来没有遇到如何大的危机，尽管在20世纪80年、90年代的两次石油危机让航空业遭受了巨大损失，但和9.11恐怖袭击相比，后者给航空公司带来的是“灾难”，以至于西南航空公司创始人赫伯把这次危机比喻成“大屠杀般的”经济灾难（holocaustic economic catastrophe）。
患难之中果然有真情。西南航空又一次在危机面前捍卫了公司长期以来所坚守的经营理念：关爱员工。西南航空对外宣布了两条重要的政策：不裁员、不降薪。
没有什么比裁员对企业文化更具有杀伤力了。西南从来不裁员，这在航空业也是史无前例的。这也许是我们一个巨大的优势，会在与工会协商合同时帮助我们。……。有许多机会，我们本来可以裁员，使公司更加盈利，但我总认为那样做太短视。你希望人们知道，你珍惜他们，你不会为了得到一点短期的小钱就去伤害他们。不裁员可以培养员工的忠诚，使他们拥有安全感和信任感。所以，在萧条期你对他们的关照，他们或许在繁荣期记得：我们不会失业，这就是坚守的最好理由。
已经带领西南航空公司走过三十年风风雨雨的赫伯•凯莱赫知道，企业在危机时的韧性来自员工的坚守和付出，要想让员工们在危机时与企业坚守在一起，就需要在让员工拥有工作的安全感，如果企业在危机中置员工利益而不顾，长期培养的信任可能会毁于一旦。
利用这次危机，西南航空又一次向人们展示了公司对企业使命的捍卫，对核心价值观的坚守，对自由飞翔梦想的执着。
当其他航空公司因裁员陷入人事危机的时候，西南航空这边“风景独好”。有了其他航空公司裁员政策的对比，西南航空公司“关爱员工”的政策显得更加弥足珍贵，极大地激发了员工对公司的忠诚，他们强忍着悲痛，不惧怕恐惧，迅速返回各自的工作岗位，在9.11危机之后在最短的时间里，让飞机飞向天空，恢复了运营。
西南航空对员工的关爱也得到了积极回报，从人均营业收入这一指标来看，西南航空公司的人均营业收入仅在2001、2002年略有下滑，但从2003年开始，人均营业收入开始了稳健的增长。
摆在西南航空高层领导面前的另一个难题是：要不要停飞部分航班。由于恐怖袭击导致公众对乘坐飞机感到恐惧，乘坐飞机的人数大大减少。显然，如果停飞一些航班，可以节省不少运营成本，但同时，停飞航班也会让一些乘客无飞机可做，这和公司让顾客“自由飞翔”的使命向违背。
最终，西南航空公司决定保持正常运营，决定不减少航班数量，宁可乘客少一些也要保持正常飞行，与此同时，公司进行了广告宣传，以缓解顾客的恐惧感，这种做法在大型航空公司中是独此一家。事实表明，西南航空这样做是值得的，它赢得了顾客对它的信赖。“9.11事件”之后，当美国民航运输能力开始恢复时，西南航空航班的满座率为38.5%，事件一周的满座率便达到52.4%，远远高于其他航空公司。此次危机还为西南航空业务扩张提供了机遇，2001年10月7日，距“9.11事件”发生不到一个月，西南航空按原计划新开辟了到弗吉尼亚州诺福克的航线。当年12月，西南航空宣布订购两架波音737型客机，成为在“9.11事件”后第一家宣布订购飞机，增加运力的美国航空公司。6截止到2001年底, 西南航空公司共运营了355 架波音 737 飞机，并在美国三十个州的五十个机场提供飞行服务。
在危机存亡之际，西南航空恪守了对顾客“自由飞翔”的承诺，进一步加强了与顾客的信任关系，也赢得了顾客的好评。事实上，在2001、2002年，西南航空客座率略有下滑，但从2003年又开始了持续增长，2006年客座率创新高，达到了73.1%。乘客用行动选择了在危机中恪守承诺的西南航空公司。