16 11 月 曹仰锋：星巴克的战略迷失与回归
2000年星巴克创始人舒尔茨不再担任公司CEO，从一线运营上退了下来，只担任公司董事会主席，奥林·史密斯接任公司总裁和CEO，奥林于1990年加入星巴克担任副总裁兼首席财务官，1994年晋升为总裁兼首席运营官。2005年，奥林退休，吉姆·唐纳德继任CEO，但是吉姆在这个位置上只工作了两年。从2001年到2007年，星巴克一直处在高速增长的阶段，营业收入从2001年的26.5亿美元增加到94.1美元，净利润从1.79亿美元增加到6.73亿美元，靓丽业绩的背后蕴藏着危机。2008年，星巴克的净利润突然下滑了53.6%，只有3.12亿美元。
为什么会出现这种情况呢？一个基本的结论是星巴克的爆炸式增长背离了精一战略的成长原则。
从星巴克1992年到2019年店面的增长数量中可以看出，在2007年之前，星巴克每年的新开店数量保持了高速增长，1992年，星巴克只有165家店面，到2007年时全球店面数量已经达到15,011家，年复合增长率高达35.1%，远远超过了“精一战略”中“15%-20%”的稳健增长速度。
星巴克对成长速度失去了敬畏之心，高速的扩张带来的直接影响是品质下降，顾客抱怨增加。
星巴克爆炸式增长带来的第二个问题是战略迷失，淡忘了经营之本，丢掉了“精一”。星巴克在20世纪90年的快速成长得益于其对“咖啡的浪漫格调”的定位，1999年，舒尔茨在记者采访中反复强调星巴克咖啡的独特之处在于给消费者提供“浪漫和舒心”的味道。
正是基于“浪漫和舒心”的定位，星巴克在家庭和工作场所这两个空间之外，创新地提出了“第三空间”的概念，并将品牌和营销聚焦于“第三空间”这一概念，从此，星巴克咖啡店的定位和功能被升级了，它们并不仅仅是单纯购买咖啡的地方，而是人们既可以聚会交流，也可以独处放松的“第三空间”。星巴克给咖啡店赋予了灵魂和情感，创造了独特的星巴克体验，为人们打造了一种新的生活方式。
然而，这一切都随着星巴克在2000-2007年之间的迅猛扩张变得模糊起来，咖啡店逐渐丧失了灵魂，咖啡逐渐失去了浪漫的情调，顾客逐渐失去了对星巴克的情感，星巴克逐渐失去了盈利能力，公司在“节节胜利”之中迈入生存危机。
为了渡过生存危机，舒尔茨重新回到运营一线，他于2008年1月开始担任CEO。舒尔茨意识到星巴克的问题除了爆炸式增长之外，更大的深层次问题是公司偏离了曾经的经营之魂，丢掉了咖啡的浪漫情调，他要重新找回星巴克的灵魂，回到“星巴克为什么存在？”这一核心问题上来。
舒尔茨要让全体员工明白，星巴克的经营之道是为顾客提供高品质且有浪漫情调的咖啡，利用“第三空间”给顾客们创造独特的生活方式。这是星巴克的经营之本，永远不能忘记也不能偏离企业的这一使命。星巴克重新调整了产品结构，取消了一些品质不高的早餐三明治、甜品，调整了冷冰冰的店面设计，让咖啡的芳香又飘荡在温暖的星巴克咖啡店里，星巴克又找回了自己的使命，找到了存在的价值。
舒尔茨意识到，要带领星巴克走出这些危机，最为关键的激发每一个员工的力量。只有员工们意识到需要改变，变革的战略措施才能执行到位。2008年10月，星巴克在新奥尔良召开了一场有10000名合伙人参加的誓师大会，舒尔茨全面诠释了星巴克所面临的困境，以及准备采取的措施，并要求所有的合伙人要改变过去的工作方式，用积极的心态去迎接挑战，每一个合伙人都要以老板的心态来服务顾客，重建与顾客、社区的关系。
舒尔茨还采取了激进的“瘦身计划”，在2008年、2009年两年期间关闭了近1000家门店，裁员1万多人。同时，开始了一系列优化管理、降低成本、提升品质的变革措施。这些措施很有效，2009年净利润增长率达到25.6%，净利润总额达到3.92亿美元。2010年，净利润更是大幅增长了141.8%，总额达到9.48亿美元，星巴克走出了经营危机从重新开始了稳健的增长。
2017年3月22日，带领星巴克走位危机的舒尔茨将CEO一职交给了凯文·约翰逊。舒尔茨利用精一战略拯救了星巴克，重新找到了星巴克的经营之魂，平衡了战略与能力之间的关系，调整了星巴克的成长速度，将星巴克带上了持续增长的轨道。
精一战略是一种动态平衡的战略思维，这种思维模式可以提高领导者的判断与决策能力。
精一战略还是保持一致性与动态性的平衡艺术，它长期坚持战略定位的一致性，坚守对成长速度的敬畏，采取内涵增长为主的成长模式，匹配了目标与运营能力，塑造了组织的战略韧性，这种韧性使得高韧性企业能够快速适应外部环境的变化，利用多年所培育的核心能力，能够从危机中快速复原，获得持续增长。