07 9 月 曹仰锋:生态思维是实施黑海战略的起点
“思维”(mind)一词被人们普遍使用,应用到变革管理领域,思维的转型是变革的起点。我们常说,没有领导者思维的转型,就不可能有企业战略的转型。但我们很快就会意识到思维的概念是非常模糊的。什么是“思维”呢?在《数字思维》一书中,作者阿林多•奥利维拉将思维定义成“大脑行为的一种涌现性质,为人类提供了一系列认知能力,包括智能、意识、自由意志、推理、记忆和情感等”。思维最显著的特征是,它为它的主人提供了意识,以及意识能做到的一切事情。
思维源于大脑,是大脑的产物。大脑是我们思想的容器和创造者,里面装着希望,也承载着欲望和恐惧。在阿林多•奥利维拉看来,人脑是可塑的,这种可塑性体现在它的整个发育过程中,尽管可塑性在人的童年时期最强,但它贯穿于人的一生。当人们有新的经历发生时,可塑性赋予正常的大脑学习和修改其行为的能力。每当我们看到或听到新事物时,每当我们形成新的记忆时,每当我们思考时,大脑的可塑性就会发挥作用。
显然,外部事件的刺激会影响人的思维,尤其是当外部的环境越发动荡时,人经历的事件往往就更多,需要处理的事情更加复杂,频繁的外部刺激就会让大脑处于不断地学习、修正的过程,这就使得人们形成不同的思维模式。
当人们处在一个相对稳定的环境中,常常会形成机械思维,这种思维模式的核心可以概括为确定性(或者可预测性)和因果关系,它的局限性在于否认不确定性和不可知性。
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吴军在《智能时代》一书中认为,不能完全否定机械思维的现实意义,在一个相对稳定的环境,尤其是事物之间的因果关系容易确定时,机械思维仍然有重要价值,但是,当在比较动荡的环境中,尤其是事物之间难以确定因果关系时,机械思维的弊端就暴露出来了,这是,我们就需要大数据思维了,数据可以为人们提供解决问题的新方法,数据中所包含的信息可以帮助我们消除不确定性,而数据之间的相关性在某种程度上可以取代原来的因果关系,帮助我们得到我们想知道的答案,这便是大数据思维的核心。机械思维建立在一种确定性的基础之上,而信息论完全是建立在不确定性基础上,而要想消除这种不确定性,就需要引入信息。至于要引入多少信息,则要看系统中的不确定性有多大。
实施黑海战略除了需要大数据思维之外,还需要系统思维。系统是一个概念,反映了人们对事物的一种认识论,即系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体,系统的整体不等于其局部的简单相加。系统思维是指以系统论为思维基本模式的思维形态,它能极大地简化人们对事物的认知,给我们带来整体性和动态性。
管理者系统思维的整体性有助于理解黑海战略的本质,这一本质就是建立生生不息的生态系统,不再把竞争的着眼点放在企业与企业之间的竞争上,而将竞争的焦点着眼于生态系统与生态系统之间的竞争。这种整体观可以帮助管理者下定决心向生态战略转型,不在犹豫和彷徨,从而推动企业尽快构建或者融入一个生态系统之中,将企业放入一个更大的系统之中。
任何系统的稳定都是相对的,系统会随着时间、空间的变化而动态变化。系统思维中动态性有助于提高管理者构建敏捷性、适应性、开放性组织的意识,正是意识到外部环境的动荡性,管理者才会不固守静态的思维,不固守过去成功的经验,而是随着外部环境的变化不断调整和适应,不断推进转型与变革。
系统思维与大数据思维的融合就形成了黑海战略的生态思维,但是,要让管理者从静态思维模式转化成生态思维并不是容易的事情。在推动海尔转型与变革的过程中,张瑞敏认为向黑海生态转型的核心问题就是建立生态思维,而且这是一个非常艰难的过程。
现在的问题就在于怎样转化到这个生态思维上,这是很艰难的过程。包括我们自己要往这个方向转化,要让普通员工都接触、接受这个观点是很困难的事。我们现在做的是:第一个是必须把所有权力下放,过去管理上提出的“放权”是在控制主要权力的前提下的放权,我们现在叫让渡,所有权力都让渡,决策权、分配权、用人权。企业家最主要的权利就是这三权,现在都让出去了。
当海尔把大多数权利都让渡给小微企业之后,它依靠什么控制机制来约束小微企业呢?海尔选择了市场控制机制,让用户来控制小微企业,让用户来付薪,让用户来评价,围绕着用户价值建立价值共创的生态系统,通过“同一目标、同一薪源”的机制形成利益共同体,从而塑造所有参与者的生态思维。
我们需要意识到任何一个商业系统都是极其复杂的,在一个复杂的系统中,最重要的能力和思维是快速适应并对外部的变化做出反应,从而获得领先者优势。复杂经济学创始人布莱恩•阿瑟认为,经济参与者不一定要面对定义明确的问题,也不一定是超理性的。这种经济环境里,参与者会一起探索、尝试理解他们面临的经济状况,并对他们共同创造的结果不断做出反应。因此,经济并不是一个秩序井然的机器,而是一个复杂的、不断进行演化的系统。在经济系统中,存在着收益递减和收益递增两种机制,其中,收益递减机制普遍存在于传统加工制造工业,而收益递增机制则在以知识为基础的行业中起支配作用。收益递增机制导致出现一种趋势,即领先者更加领先,失去优势者进一步丧失优势。这是“正反馈”在市场、企业和行业内起作用的机制:强化获胜者的成功,或加重失败者的损失。递增收益带来的不是均衡,而是持续变化。如果一种产品、一家公司或一项技术靠运气或精明的战略赢得领先,递增收益能放大其优势,该产品、公司或技术就能乘胜前进直至“锁定”(lock in)在市场中。递增收益不仅能使某种产品成为标准,更重要的是它改变了商业运作的机制。在递增收益环境中,企业经营的驱动力量是适应,而不是最优化。
注:本文摘自《黑海战略:海尔如何构建平台生态系统》