01 4 月 曹仰锋：第四次管理革命时代下的创新战略
非常高兴受邀参加PNP中国2019年春季峰会，今天峰会的主题是“创新生态”，但是，创新无论对个人，还是对企业而言，都不是容易的事情。刚才，嘉宾分享了初创企业创新的难度，事实上，大企业、小企业在创新上各有各个的难处。小企业缺钱，没有资源投入是无法进行创新的；大企业缺机制，没有机制的支持更是无法创新。
从Plug and Play公司的名字中，就可以看出创新的两个核心要素。第一个要素是火花或者好奇心（Plug）。小的火花叫做“创意”，大的火花可以称作“使命”。事实上，如果你去认真观察一下那些有创新能力的人，他们有一个共同的特点，就是“好奇心”，没有对新事物的好奇心，哪会有好的创意？没有好的创意，何谈好的创新？
光有创新的好奇心还不行，创新还需要行动（Play），但是，创新行动不是一般的执行（Do），而是创新地行动。Play这个词在创新领域有独特的含义，就是“玩耍”，用玩者的心态去做事情，就没有过多的包袱，就会轻装上阵。有创新的人，都是有童心的人，都是童心未泯的人。这些人看起来可能会有点傻里傻气，就像苹果公司乔布斯2005 年，在 Stanford 毕业典礼上演讲，最后说了一句名扬天下的话：Stay Hungry, Stay Foolish，其中的含义就是不要满足当下，要不停地去寻找成功，永远不要满足。在前进的道路上，要倾听自己内心的声音，不要总是在意他人对你的评价。
为什么现在不管是大企业，还是小企业，都需要重视创新，需要构建或者融入一个创新生态呢？这是因为，今天我们正在进入第四次管理革命的初期。管理是个古老的话题，历史悠久，但做为现代意义上的“管理概念”，它诞生于二十世纪初，因此，我将管理学历史和变革的研究时点确定为1901年。从1901年到今天，在过去的100多年历史中，管理理论层出不穷，管理流派纷繁复杂，技术革新和人性的发展导致管理领域发生多次巨变。我将管理学过去100多年的发展历史，划分为四次管理革命。
第一次管理革命发生在1901年至1940年，主题是科学管理，“科学管理之父”弗雷德里克•泰勒（1856-1915）吹起了第一次管理革命的号角，开创了一个新的管理时代。
第二次管理革命发生在1941年至1970年，主题是人本管理，这次革命将关注的视角从“效率”转向“人性”，研究人性动机的各种理论应时而生，各种理论、学说粉墨登场，以“社会人”这一崭新的概念替代了“经济人”，管理步入“人本管理”的新时代。
第三次管理革命发生在1971年至2000年，主题是流程管理，这次革命的突出特点是“以顾客为中心”，管理视角从组织内部转向组织外部，以流程再造和精益管理为基础，让臃肿的大企业变得灵活，发挥小型团队的创造力，构建“客户中心型”组织成为这个时代的主旋律。更有意思的是，第三次管理革命的主角从美国转移到日本，以丰田为代表的亚洲企业第一次引领了管理革命。
当我们走入二十一世纪，管理发展也进入了新纪元，诞生了第四次管理革命。在第四次管理革命时代，人工智能（Artificial Intelligence）、区块链（Block Chain）、云计算（Cloud）、大数据（Big Data）、边缘计算（Edge Computing）等五大核心技术不断重塑企业的商业模式和管理模式，因此，我将第四次管理革命比喻为管理的“ABCDE时代”。
今天，我们处在第四次管理革命的发展初期，企业正遭受来自战略、组织、人才、技术等方面的多重转型压力，这次管理革命给企业管理带来的挑战前所未有，管理者不能再抱幻想，不能踌躇犹豫，需要创新，需要立刻行动。
在过去的几年时间里，为了从更为广阔的管理视角来分析第四次管理革命时代企业转型、创新的战略方向，以及探寻组织管理的新模式和新机制，我对海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、西门子、丰田汽车这六家世界级企业的转型和创新模式进行了深入研究。毋庸置疑，这六家企业是全球公认的变革巨人，它们长期坚持推动转型与变革。
我发现这六家世界级企业的转型方向是高度一致的！在第四次管理革命时代，它们都毫不犹豫地向平台生态企业转型，它们的战略目标是构建“生生不息的生态系统”。同时，六家世界级的企业都把“价值共生”视为在物联网时代企业转型的“指南针”，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离 “人的价值第一”这一基本原则，尽管每家企业的表述方式各有不同。“人的价值最大化”是企业在不确定环境中可持续发展的方向和原则，也是转型的“魔法棒”。
基于对六家世界级企业的深度研究，我最近完成了《第四次管理革命》这本书，该书即将由中信出版社出版，我这本书中提出了“价值+模式”（即Value +模式，简称为“V+模式”）。“V+模式”包括“一个中心、三个维度”，其中一个中心是指“以价值共生为中心”，三个维度是指战略生态、平台赋能和价值共创，每个维度聚焦于价值共生中的一个核心问题。其中，“战略生态”回答的问题是：创造什么价值？“平台赋能”回答的问题是：能不能创造价值？“价值共创”回答的问题是：如何创造价值？
“V+模式”展示了构建平台生态系统所需要的十二条战略路径，每一条战略路径对应着构建平台生态系统所需要解决的一个核心问题。整个“V+模式”解释了平台生态系统创建、生长和发展的过程，并将有利于生态系统繁荣昌盛的各种原则有机地连接起来。我认为，未来的企业只有两种战略：要么生态化，要么被生态化。对于大型企业而言，要持续构建自己的创新生态系统，对于小型企业则需要融入符合企业战略定位的生态之中。
我的研究更多地聚焦于大型企业的商业模式创新、管理模式创新。我发现，有六个因素会对大型企业的创新起到阻碍作用。我把这六个要素组合起来，称之为“创新小屋”。
“创新小屋”上面包括三个要素：资源、流程和价值评价。第一，大型企业通常把资源投入到现有能够产生利润的业务之中，对未来的新业务跟与的关注较少，也就是说，大型企业更偏重于“持续性创新”，而忽略“颠覆式创新”。第二，大型企业的流程相对僵化、冗长。在大企业工作的朋友都能体会到，审批流程异常繁琐，但是，创新需要灵活性，因此，大企业的流程僵化会影响创新的效率；第三，大型企业的价值评价标准只关注当期的收入和利润，评价就是指挥棒，管理者就很难关注未来更有价值的创新项目。因为，对未来有价值的项目，对当下可能并没有什么价值。
“创新小屋”下面包括机制、顾客、文化三个要素。机制是创新的基石，没有创新的机制，就不会结出创新的果实。当然，机制很复杂，既包括人才机制，也包括激励机制，评价机制。总是，大型企业需要评估现有的机制是否阻碍了创新。第五个要素是“顾客需求”，创新更多地需要满足顾客未来的需求，甚至要让顾客一起参与价值创造，产品创新。这是需要企业所欠缺的，尽管有些企业口头上讲“以用户为中心”，但是，他们从未把顾客放在第一位。
“创新小屋”的最后一个要素是“文化”，这也是企业最难改进的。任何一个企业的文化反映出企业员工的集体价值观和行动意识。创新型文化的一个核心特征是“容忍失败”，如果一个企业的文化中，没有对失败的包容，这样的企业就不能获得大创新。硅谷文化的一个核心特征就是鼓励试错，包容失败。在硅谷的创新生态中，大量的投资公司给与了初创企业很大的支持，这培养了创业者们敢于承担失败的勇气，毕竟，创新和失败常常是一体两面。许多大的创新成果，都是在多次失败的基础上才获得的。
我认为，在第四次管理革命时代，数字科技与生态机制将是创新生态的驱动力，衷心地希望PNP的全球创新生态能够赋能更多的中国创业企业，能够帮助更多的大型企业进行战略转型，在创业企业和大型企业之间搭建“创新生态”的桥梁。
谢谢大家！