曹仰锋 | OKR：谷歌爆炸性增长背后的“利器”

22 3 月 曹仰锋 | OKR：谷歌爆炸性增长背后的“利器”

2018年年末，我和对外经济贸易大学王永贵教授共同翻译出版了《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》。这本书一出版就非常火爆，近来收到不少读者朋友的来信，更有许多企业已经开始尝试使用OKR！这令我非常好奇。

2019年3月6日，我应邀到明势资本分享了“什么是OKR？”，这是我第一次到企业分享交流这个主题。明势资本投资聚焦智能制造、智能硬件+IOT、以及大数据人工智能等领域，当日，共有20多位新创企业的管理者参加了交流。除了明势资本的高管团队外，其他的是明势资本投资的创业企业高层管理人员。

我们讨论的非常热烈，明势资本的创始合伙人黄明明给出了许多很有价值的意见，明势资本也正在使用OKR。我问在座的管理人员，他们为什么会选择应用OKR，而不是KPI(关键绩效指标)?一致的答案是，OKR能够让他们着眼于长期，聚焦于目标，而KPI则过于聚焦于考核。我的感觉是，这些年轻的创业者们特别欣赏OKR所倡导的透明、沟通、聚焦等原则。

果真如此吗？

我们首先需要理清OKR的定义和来源。

OKRs是目标和关键成果（Objectives and Key Results）的简称，这个管理工具源自英特尔公司，据说是由安迪•格鲁夫（Andy Grove）创造的。作者约翰•杜尔第一次使用OKRs是在20世纪70年代，那时，他在英特尔担任工程师。后来，约翰加入了风险投资公司凯盈华鹏，并开始在美国的高科技企业传播并推广OKRs管理方法。

本书的英文版一直非常畅销，这和约翰•杜尔（John Doerr）的传奇经历有关，杜尔被誉为“风险投资之王”。作为全世界最具传奇色彩的风险投资家之一，杜尔从1980年开始就参与了众多硅谷成功企业的早期投资，同时他也担任过多家上市公司的董事，其中包括Google和亚马逊等世界知名企业的董事。

1999年的秋天，约翰•杜尔到访了谷歌，那时，谷歌刚刚创业不久。约翰向谷歌公司投资了1180万美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事会，并在谷歌公司推广和实施OKRs系统。谷歌公司创始人拉里•佩奇对这套方法大加褒扬，认为OKRs是约翰在多年前送给谷歌的一份“厚礼”。OKRs帮助谷歌实现了10倍增长，让谷歌公司 “整合全球信息”这一伟大使命变得更加“触手可及”。

为什么像英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于应用OKRs管理系统，而不是使用传统的关键绩效指标 (KPI，Key Performance Index)和平衡记分卡（BSC，Balance Score Card）等绩效管理方法呢？

严格意义上来说，OKRs是目标管理方法，而不仅仅是绩效管理方法。和目标管理方法相比，后者更注重绩效结果考核，更关心考核结果与薪酬的结合。而OKRs则有很大的不同，作者将OKRs定义为一种目标管理方法，“它有助于确保公司上下一起聚焦于解决重要的难题。

“目标管理”这个概念最早是由管理大师彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出的，德鲁克认为任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一个人都会有不同的贡献，但是，所有的贡献都必须为了共同的目标。这也是OKRs所强调的：集中众人的智慧和力量以达成共同的目标。

然而，企业管理最大难题之一的恐怕就是集中所有人的力量，为了共同的目标而共同奋斗，这也是领导者在推广和应用传统KPI/BSC等绩效管理工具时所遇到的最大挑战。

具体而言，领导者通常会在以下三个方面面临选择的难题：

如何将个人目标与团队目标结合起来？

如何将定量目标和定性目标结合起来？

如何将短期目标和长期目标结合起来？

对于这三个目标管理的难题，OKRs则提供了独特的思维视角。

组建高绩效团队是企业走向卓越的必然，然而，在制定团队目标时，我们常常很为难：是个人目标优先？还是团队目标优先？因为，如果过于注重个人的目标和贡献，则可能会影响团队达成共同目标；如果只注重团队目标，则可能让个人“搭便车”，影响团队成员的整体积极性。

谷歌多年来一直跟踪研究团队绩效，在分析了一百多个团队绩效的基础上，谷歌发布了研究结果，发现团队高绩效的驱动因素是团队“情绪智能”的平均水平，以及团队成员彼此密切沟通的程度。心理学家认为，“情绪智能”的核心特征是社会合作，是良好的人际关系。列纳德•蒙洛迪诺在《潜意识:控制你行为的秘密》一书中指出：“我们通常以为人区别于其他物种的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。人类之所以能够取得伟大的成就，理解和合作能力是首要因素。”

OKRs目标管理方法强调的正是团队成员之间的合作和参与，通过建立透明的目标管理体系，个人将他们的目标与团队、公司的总目标联系起来，明确交叉和相互依赖的部分，并与其他团队进行协调。通过将每个员工与团队、企业目标的连接，让员工体悟到自己工作给企业整体目标带来的贡献，提升了工作意义，激发了员工的创新力和参与激情。

OKRs由两部分构成：目标和关键结果，二者恰好是定性和定量的有机结合。作者指出，目标（Objective）就是个人、团队和企业想达成的事情。目标应该是重要的、清晰具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中的模糊不清。而关键成果（Key Result）是一个衡量指标，它用于监督我们如何达到目标。有效的KRs是具体的、有时间限制的、有挑战性的，最重要的是，它们是可衡量和可检验的。

好的OKRs系统都是由数据驱动。它们被定期检查、客观的评分和持续的重新评估——所有这些都是基于不需要感性判断的问责精神。一个不太好的关键成果会触发行动使它回到正轨，或者在必要的时候修改或替换它。应当说，对比其他绩效管理工具，OKRs更强调定性和定量紧密结合，目标和结果紧密融合。通过目标的可视化，结果的可追踪，帮助企业有效提升执行力。

许多企业在实施目标管理时过于强调短期目标，常常把每周、每月的考核结果和薪酬关联起来，以此来调动员工的工作积极性。我们不能完全否定短期考核的效果，但是，我们的研究发现，如果企业在目标管理时过去强调短期目标达成结果，就会影响员工长期的目标导向，让员工们变得非常短视。

OKRs比较注重长期目标的实现，鼓励员工在制定目标时将尽量“向前看”，唯有着眼于未来，才能聚焦工作重点，不至于“只见树木，不见森林”。但是，OKRs并不是不关注短期结果，而是很好地融合了长期目标与短期目标之间的关系。通常，OKRs将关键结果的审核周期确定为季度。比如，谷歌公司在每一个季度就会评估是否达到了当季度的关键结果。如果没有完成，则会深入分析影响结果达成背后的原因，找出差距，制定下一季度的改进方案。如果是长期目标，比如一年或更长时间的目标，那么关键结果就会随着工作的进展而相应调整。这背后的管理逻辑是：一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的；相反，如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。接下来，就需要反思设定的目标是否合理。

为了鼓励员工致力于长期目标的达成，OKRs管理方法不提倡将关键结果达成情况与薪酬结合，不鼓励将关键结果与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益，只考虑短期结果。

多项心理学的研究表明，通过制定具体的、有挑战性的目标，能大大提高生产力，但是，应用这一研究成果并不容易，谷歌等科技公司的实践表明，OKRs这一管理工具将有力地帮助企业制定并聚焦于有挑战性的目标，推动企业持续获得高绩效。同时，在数字经济时代，OKRs将大有用武之处，对于像谷歌这种崇尚数据的企业来说，OKRs是一个灵活的、数据驱动的工具，它可以让团队更加透明开放——开放资源、开放系统、开放网络，从而助力企业从传统企业转型为数字企业。

当下，互联网、物联网的迅猛发展颠覆了许多企业的传统商业模式，企业向数字化企业转型势在必行，谷歌等高科技公司的实践证明，OKRs是一种强有力的目标管理工具，企业领导者们不妨试一试这一新兴的管理工具，它可能会重塑企业文化，助力企业从优秀走向卓越。最为重要的是，OKR管理方法时刻提醒企业领导者在行动中不要忘记“北极星”，要聚焦于公司的“大目标”，唯有如此，才能“击中要害”，才能不迷失方向。