15 11 月 阿里总智囊曾鸣：任正非为什么要强调让士兵做决策？如何实现？

曾鸣，阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长 。

曾任阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。

1998年获得美国伊利诺斯大学（University of Illinois at Urbana- Champaign）国际商务及战略学博士学位。

曾博士自2003年起一直担任阿里巴巴集团战略顾问。

2006年8月加入阿里巴巴集团任集团参谋部资深副总裁。十一月就任中国雅虎代总裁。

在此之前任教于长江商学院和INSEAD。

基于创造力的需求组织的架构应该怎么变化？

我的观点是基于科层制结构以管理为核心的公司架构，会演变为以赋能为关键词的创新平台，这种创新的组织架构在于提供平台，让一群创造者可以更自由的联结、更顺畅的协同、更高效的共创。

新的组织会有三个重要的架构特征：

第一个，强大的创新中后台；

第二个，自由联通网状协同的团队结构；

第三点，在线实时的动态指标矩阵。

创新的中后台

一个组织他要求前端反应越灵活、越创新的话，其实越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。

传统的企业典型架构是前后台一体化的，从产品到技术、到运营，它是一个垂直整合的架构。

阿里巴巴这几年做的最重要的事情，就是试图打破这种烟囱式的结构，把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起，用更高效的方法提供出来。

这样的中后台最关键的特征是什么？

是透明和分享，因为透明每一个人都能清楚的知道其它平台参与者的工作，做了什么？怎么做的？有什么特点和结果？如何复用和修改？

在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不用闭门造车重复建设。

而每一次创新又同样的在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。

这样强大的中后台让创新的成本会大大降低，效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持像杠杆一样撬动起巨大的价值。

再举一个例子：

让大家更好的理解，这样平台的典型特征是什么？

当我第一次了解到Facebook内部有一套工作流的软件，Facebook是要求所有工程师的工作，他们对于任何产品跟技术的讨论，他们所写的任何代码都必须被记录在这个工作流软件当中，才能被认为是在有效的工作，任何没有被记录下来的这些信息都不认为是你的工作，得不到任何认可。

这样一个工作流体系，它实际上变成了这个企业的知识库，因为每一个工程师所写的代码每一行都在这里面，所以随时可以去看五年前这个产品背后为什么是这个逻辑，它的代码为什么是这么写的，这就变成了一个共享知识库。

附带的好处是非常让人震撼的，这就是平台相对于管理的效率。

所以在Facebook很多程度上晋升是不需要再去重新被讨论，甚至很多时候是激烈争论的一件事情，因为你的能力到了什么程度，你该不该晋升只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚。

所以，这样一种平台性的合作，它所提供的价值是远远大于传统用管理的方法，让信息被割裂，然后每个人都在自己那个密闭的环境下去运作。

联通网状协同的团队结构

传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。

而在新的组织里，组织架构的形象更加像是一张网络，组织里的每一个点都与其它所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中，组织与客户之间也是网状直连。

来自客户的任何信号都是由组织内相应的一个网络结构，实时接收协同决策，并给出实时的反馈。

所以组织架构正在发生一个根本性的变化——从传统的组织结构入手变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。

工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。

举一个大家都很熟悉的例子——客户服务部门。又回到我们在前面几讲讲到的“客户第一”，为什么在传统企业很大程度上是个口号？

因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部往往地位都很低，而他们对于客户提供服务的时候，因为他们没有资源，他们很多时候仅仅是在做一些信息的导流和简单的客户情绪安抚的工作，并不能真正解决客户的实际问题。

但是，如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，赋能实现的前提条件：

第一，信息流要通畅，他们要能看到所有相关的信息；

第二，整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方？他们要能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题；

所以，任何一个人在这个协同网上都能够根据需要去获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题，而不是所有的信息都在传统的一个自下而上的科层制中被层层衰减，最后上面并不知道实际发生的问题，而上面传达下来的指令也会层层衰减。

所以像阿里巴巴，我们过去几年花了很大力气的，就是把整个公司所谓的管理软件，也就是传统的ERP管理软件重新改造，尽可能的基于工作流让信息流可以在所有相关方面有效的流动起来。

让听得见炮火的士兵做决定

两三年前任正非有一句话曾经很流行，就是让听得见炮火的士兵做决定。

但实际上如果没有公司组织架构的一个根本变化，这件事情是根本做不到的，在传统结构里面士兵怎么可能调得动炮火。

但是在伊拉克战争之后，美军做的一个最重要的变化是各军种全部平台化成为支持部门，同时做到了高度的信息化，所以美军的目标真的是一个前线的连长，能指挥的炮火是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。

让听得见炮火的士兵做决策其实有两个前提条件：

第一个，中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源。

第二个，强调一下的，跟我们上一讲讲的观点有关，这个士兵的能力要有一个极大的提升。

实际上这个士兵必须有足够的判断力，我们把决策的权利直接从一个所谓战区司令下降到了一线的士兵，这个士兵不可能是一个初中生，他其实是一个有非常强大的综合技能的高端人才，他才能调动后端的炮火。

所以，这是我们讲的组织原则中间非常重要的一点，因为个体越来越强调他的专业知识，特别是综合判断力和创造力。但是相应的整个组织的结构也要网络化、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。