Posted at 21:52h
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在黑海战略框架中，我将价值共创视为一个核心的战略要素，这种模式颠覆了传统的价值创造方式，让用户、生态伙伴一起参与价值共创，进而构建一个动态的价值共创网络，持续为企业塑造竞争优势。
今天，我给大家分享一个经典的价值共创案例。Leader是海尔智家旗下面向年轻用户的互联网生态品牌，专门面向年轻消费者提供高性价比与充满时尚设计元素的家电与家居产品。Leader品牌的目标是"以适配产品深度融入新世代生活全场景，与每个年轻人一同创造个性家居空间和充满'新鲜感'的自由生活，做年轻人的生活养成伙伴"。
2025年8月22日，Leader迎来了一个里程碑事件：第10万台懒人洗衣机正式交付到用户手中。从4月初首批懒人洗衣机上市交付，到交付台数达到10万，海尔Leader仅仅用了4个月的时间，创造了家电产品增长的奇迹。我们不禁要问：在竞争激烈的家电市场中， Leader懒人洗衣机为什么能够成为市场的"热宠"？
答案就是"价值共创"！这款懒人洗衣机就是海尔Leader产品开发团队与用户零距离交互、共创出来的。
2024年3月，海尔Leader洗衣机团队通过社交媒体数据分析和深度用户访谈，发现了一个鲜明的消费趋势：年轻群体中"精致懒"需求正在崛起。这些用户渴望彻底解放双手，却又对卫生标准有着近乎苛刻的要求。数据显示，90%的用户因担心交叉感染而拒绝混洗内衣、外衣，许多人不得不回归手洗时代；而市场上，用户受限于狭小空间，即便想购置多台洗衣机也面临管线改造和摆放难题。这种矛盾催生了用户对"一机多筒"解决方案的迫切期待--不仅要实现物理隔离洗涤，还要兼顾洗净度、智能操作和能耗控制。研发人员持续与用户进行深度交互，进一步聚焦了用户的真实需求，这些需求包括：不想手洗、多台洗衣机太占地、混洗交叉污染、内衣需要杀菌、混洗串色等等。
用户除了在需求方面进行共创之外，在产品设计阶段用户也深度参与了共创。2024年7月，有热心用户用手绘制了一份带有三个不同大小圆圈的产品草图，三个圆圈分别代表可以分开洗内衣、袜子和外衣的三个洗衣筒，并喊话海尔"能不能照这样设计"。这一设计草图后来成为了产品设计的基础原型。9月，研发团队利用AI生成算法快速产出近百种三筒结构方案，从上下叠放到三角排列再到模块化设计，并把优化后的三筒方案拿出来在平台上和用户交互，让用户提意见，鼓励用户对每一版设计方案参与投票，进行PK。最终，研发团队结合用户意见确定了产品结构的"倒品字形"布局：主筒洗涤大件衣物，两侧小筒分管内衣、袜子。这种设计既满足分类洗涤需求，又节省了空间。
设计方案确定后，真正的挑战才刚刚开始。在Leader洗衣机品牌总经理翁宗元的牵头下迅速集结了调研、设计、研发、体验、制造、质量、市场等多领域专家组成专项团队，海尔内部的伙伴开始进行价值共创。传统洗衣机的内部结构围绕单筒设计，而三筒布局必须在一个箱体内塞入三个滚筒，带来了一系列难题，包括：如何保证每个筒有很好的洗净效果？如何防止"筒和筒"之间的交叉感染？如何保三个独立滚筒在有限空间内实现稳定地运转，并有效地控制振动。
在"倒品字形"布局下，研究团队在筒径设计上反复测试--直径太小洗不净，太大则互相碰撞。最终方案中，两个小筒直径达到216mm，甚至超过行业标准1公斤内衣洗衣机的配置，而下筒则采用525mm超大筒径。根据实验测试，一个专属筒能放进30多双袜子或3件内衣，又或是6件内裤，三筒搭配、省心省力。在体验上，用传统洗衣机需要分三批去清洗外衣、内衣和袜子，至少也要1个小时左右，而用三筒洗衣机同时洗，省时超过一半。对于很多人担心的筒和筒可能的交叉感染问题，研发团队通过独立水路设计、独立排水系统来解决的，每个滚筒都有自己的进水和排水系统，另外还有UV紫外线除菌技术等加持。
在产品设计过程中，研发团队还充分吸收了用户对产品功能的建议，比如，有的用户担心"三个筒操作复杂"，研发团队就在产品功能上增加了"一键同洗"模式；有用户担心其中一个小筒的容量太小，研发团队就增加了小筒的洗衣容量。最终，研发团队结合用户的意见，将"懒人洗"作为产品的名称。
2025年4月，懒人洗衣机产品正式上市。产品首发48分钟，销售量就超过1万台，16小时销售额突破1亿，首周预售量超过了8.8万台。8月22日，产品正式交付了第10万台。在懒人洗衣机价值共创的故事中，用户不再仅仅是的使用者，而且成为了产品的推广者，先后有超7万粉丝用户分享了参与共创和使用懒人洗衣机的故事。在第10万台交付仪式上，海尔Leader团队晒出了一组数据：全网数万条好评。这其中，"用户共创"、"懂我需求"成了高频词。如今，从一款由用户喊话、参与设计并共同命名的"懒人洗衣机"，海尔Leader品牌已经扩展至冰箱、空调、厨电和热水器等多品类产品，形成了覆盖智慧居住全场景的"懒人套系"产品组合。...
Posted at 22:19h
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导读：近日，由北京大学出版社主办的北大博雅讲坛第675期"知识创造与高质量发展暨《从知识管理到知识优势：数智时代企业双元创新》新书发布会"在北京大学光华管理学院成功举办。新书作者董小英教授在发布会上以"AI时代知识管理新价值"为题发表演讲，重点解析了当下企业所面临的5个知识管理方面的问题。
董小英，北京大学光华管理学院荣休教授，我国知识管理与数字化转型领域资深学者，工业和信息化部信息通信专家委员会委员，知识管理国家标准技术委员会委员。潜心致力于面向本土企业的研究。近年主要著作有《从知识管理到知识优势：数智时代企业双元创新》《变数：中国数字企业模型及实践》《华为启示录：从追赶到领先》（中英俄文版）和《中关村模式：科技+资本双引擎驱动》（中英文版）等。
以下为演讲实录：
知识管理是上世纪九十年代在全球兴起的理论探索与管理实践。在实践中，第一代是美国企业引领发展，它们当时主要通过管理信息系统、知识工程来整合大企业内部的知识。那个时候美国企业强调知识管理，尤其是对显性化知识的过程管理，特别重视信息技术的赋能作用。
第二代由日本企业主导，在学术上，日本著名教授野中郁次郎深入探索研究发现，光用信息系统不能解决知识管理的所有问题，因为真正的知识创造是靠人的隐性知识。野中郁次郎教授写了三本对全球知识管理产生很大影响著作，他通过大量案例研究发现，企业高层、中层和基层员工所具有的创造力，才是知识管理的核心。因此，日本学者更重视"知识创造"，而不仅仅是"知识管理"。他们认为，人是创造知识的主体，组织的领导人、文化发挥关键作用。因此，第二代知识管理是以人本主义为核心的。
今天，到了人工智能快速发展、人机交互的时代，知识创造的过程会发生很多变化，对于人工智能在知识创造和知识管理中的作用，人们的观点尚不一致。根据这些年对企业的调查，我发现企业在知识管理领域主要存在下面五个方面的问题：战略层面的弱信号失效，技术萌芽被误读，一些关键性的认知偏差导致战略失误，多年以后经过实践发现已错失良机。知识流失，很多企业面临高管和专业人才离职，大量知识流失。知识浪费，很多事情企业已经做了很长时间，但由于缺乏知识共享，人们在不断重复旧事和重复犯错。在组织层面，搜寻知识的成本非常高，企业不能在最短时间找到最合适的人。企业价值被低估。现在企业的数字化投入很多，但仍然存在大量信息孤岛，数据的价值还还没有上升到知识层面，企业无法积累和构建独特性、差异性和复杂性知识，打造难以被超越的竞争优势。
根据企业面临的这些问题，我在书里关注五个方面：
第一，缩小知识差距。
今天的整个国际竞争环境，对于很多领域来说，都是"乌卡"环境。我们进入的有可能是一些"无人区"，是快速变化的领域和产业。在有些领域内，各种事件、要素等不断发生和更新，技术创新在不断地快速迭代，我们难以用已有的经验知识去预测和预判未来。因此在更激烈的竞争环境中，真正带来知识差距的领域，不是我们已知的，而是我们并不知道我们不知，以及竞争对手知道，但我们不知的领域。在这种区域，我们在发展中是处于相对被动的，所以知识管理先要解决关键难点是后面这三个点（如图1所示）。
以2024年Gartner技术曲线为例，在技术创新当中，最难获得的知识是什么？首先是从早期萌芽阶段预判哪个技术是有发展前景的，无论从投资还是技术研发的角度看，能否判定它未来是不是进入新的增长期，是成为主流技术，还是会让人踩空。再就是在中期跌入低谷的技术是否未来具有商业价值，我将其称为"认知沼泽"（如图2所示）。这两个区间是不确定性很高的领域，也是知识差距大的领域。例如现在AI炒得很火，未来到底带来哪些影响，我们可以听到各种不同的观点，这就是处在认知沼泽区域。技术应用的前景有时候需要时间慢慢显现出来，因此企业面临的问题是，怎么快速获得知识、加速知识积累、避免踩入陷阱。
我在写这本书的时候比较关注突破式创新。因为中国以前都是追赶，都是向别人学习，但是现在有些产业已经相对领先了，当你进入相对领先领域，就意味着要面对更多的未知、混沌、独特、无序和不确定。这就对人才提出更高的要求。例如我们去大疆访谈，大疆的技术是全球领先的，它全力以赴调用最爱好航空事业的人，这些人的全部心思都放在产品优化上。大疆人不社交，领导人来访问了也不接待，但这些顶尖工程师聚集在一起时，每个人都会输出真知灼见。公司不在意你是否挑战了领导，而是你的认知是否发挥到极致、潜能是否得到充分激发。所以大疆能做出世界一流的产品。我认为这是第三代创业者的特质，志向很高远，对技术创新的追求很纯粹，我想这是代表未来的，这种企业在技术创新方面肯定是有所作为的。
在突破式创新领域能够有所作为，必须要打造从数据到智慧的知识增值体系，其中，人发挥关键性作用。在国际学术界，知识价值链主要由四部分组成：数据、信息、知识、智慧，即DIKW。根据我对知识管理多年的研究，我认为它由七部分组成：数据、信息、情报、知识、阅历、实践智慧和智慧，即DIIKDPW。随着AI的快速发展与应用，它在知识价值链上的位置上尚未确定，目前我将其置于知识与阅历之间。
在知识的更高阶段、拥有阅历的人，通常在一个行业中有高度专深的技术积累。这种人你只要给他一点点信号、告诉他一点点信息，他就能对未来进行洞察和解读，他一定在这个行业（无人区）里深耕良久。实践智慧则体现为企业家驾驭不确定性的能力，这样的人能在一波又一波市场技术变化当中，凭借自身的直觉和洞察来决策以什么样的资金、在什么时间窗口投入，怎么去做研发，等等。人生智慧属于更高的境界，它对于我们做企业、做人生选择，有所为而有所不为给予指引，会统领我们对其他资源的使用。在整个知识增值过程中，人们对于AI到底替代哪个阶段持有不同看法。一些人认为有AI就可以不读书了，这是很大的误导。目前AI对有知识储备的人，特别是有甄别能力的专家更有帮助，因为他可以快速甄别哪个东西是真实可信的。
那么人的价值在什么地方？从知识管理视角来看，有些知识是AI无法替代的，比如know-how(医生做手术、裁缝做衣服、钢琴家演奏等需要手脑配合的)。还有就是人际网络（know-who），也可以说是社会资本。AI能够在互联网上搜索，但真正的知识，最有价值的、隐性的知识洞察，全都在人的大脑里。另外，在什么时间窗口（know-when）、以什么样的资源（know-which）做选择等问题，AI不会给你答案，你依赖它可能会犯错。在AI时代，我们人类必须发展超级隐性知识，才能更好地驾驭AI，而不是被它替代掉。
第二，知识创造的速度。
通过本书中的"钻石"模型来看（如图3所示），能够带来竞争优势的知识有三个特点：一是稀缺性。这类知识不是公共知识或通用知识，而是经过大量实践、探索、协同组合到一起的专有（用）知识。二是复杂性。混合嵌套的知识，如与硬件、软件、流程、人、组织、文化及其他要素融合在一起的体系性知识，这样的知识或许可以被模仿或拆走一部分，但无法被整体获取。三是持久性。易被复制的企业是没有知识优势的。对于一个企业来说，如果你的知识不怕被别人拿走，你的总知识库就一定要足够大，且动态迭代和更新，同时里面嵌入的东西足够稀缺、复杂，而且能不断产生新的知识，那么你这个企业的创造力才是旺盛的。
从以前的工具书，到后来的数据库，再到今天的AI，这些工具的改变让我们在获取知识的速度、广度、深度、精度和密度上都更进一步。但是AI有可能会带来一些涌现和意外，这些东西超出了我们的经验、能力和认知，需要在发展进程中不断观察和研究。
数字技术可以赋能并加速知识创造，扩大知识的广度和深度，让我们以更低的成本、更快速地获得知识。数字技术可以把隐性知识（如老工人的经验、医生的经验，甚至老师的经验）用数字化的模式记录，记录以后将其模块化，变成智能体以利于人们随时调用。一般我们的经验很难被数字化，但是有些能被数字化的，比如设备、产品的拆解，当每一个零部件被精细地数字化后，就可以快速地组合以实现更多功能。在这个过程中，AI能发挥重要价值。参照国际的创新流程，我觉得每一个数字技术都可以赋能整个体系，我在这本书里专门就这个写了一章。
第三，降低知识创造的风险。
现在企业的创新成本越来越高，所以如何降低风险、避免浪费是值得关注的。以华为的"鲜花插在牛粪上" （以前叫"有控制的创新"）为例，就是把已有的、确定的知识管理好。华为有一个知识货栈，要求所有的工程师在创新的时候必须要引用，充分利用已有的知识（80%-90%以上）进行创新。它把新领域的不确定的知识比喻为鲜花，探索采摘后插在牛粪（已有知识）上，就变成一个确定性知识，然后可以再进行新的探索式创新，这是将突破式创新与渐进式创新进行有效组合，关键是比例。比如，思科对不确定性的探索式创新投入通常占20%，其余80%放在对确定性知识的更新，因为对不确定性的探索不仅投入大，且回报也具有不确定性。真正好的创新是双元组合，相互支持。但是在现实当中，企业做到双元混合非常难，因为有前瞻性思维的人是极少数的，大多数人愿意待在安全的渐进式创新的盒子里，这里风险相对较小，持续以前能够带来收益的改善即可。大多数企业都喜欢做渐进式创新，而很多愿意做渐进式创新的人，对突破式创新或者研究新知通常抱有质疑或持否定态度，所以我们现在需要鼓励年轻人进行突破式创新。
一个企业最重要的能力是什么？就是"铁打的营盘，流水的兵"。它有组织的知识体系，谁走都没有关系，每个人来都为它做贡献，同时，它也赋能所有人，这个组织就有恒久的、长期的竞争力。数字化转型可以加速知识流动和分享，更有效地对企业赋能，让企业的知识集成更强有力、速度更快，从而价值进一步提升。所以我认为，当代管理者应该把知识作为资本，重点加以管理，甚至重于财务。
在突破式创新涉及的诸多问题中，我在书中重点谈的是弱信号。弱信号被误读、被阻拦，或者没有被及时通报，就会形成观察过滤、认知过滤、信息过滤和权力过滤。真正有价值的、关键性的问题没有被重视，可能会导致大的危机。一个新的技术也有可能被过滤掉，如一线员工感知到某个技术会有价值，但领导不认可，这个员工就有可能出去创业了，结果不仅带走一批人造成人员流失，还有可能对竞争格局产生影响。这种情况大企业应该允许内部创业。另外，在突破式创新的时候，企业应该高度重视和爱护少数认知超常（拥有超常智力）、有创意、有洞察力的人。这些人一般都特立独行，很孤傲，同时坚信自己看到的东西是有前景的。
第四，发挥人机协作的价值。
传统研究将人的智能划分为七类（如身体、空间、创造力等）。在过去的教育体系和社会环境中，人的多元潜在智能并未得到充分发挥，很多孩子的天赋在人生早期受家庭影响或学业压力就被压制了。人只有充分、全方位地理解、认可和支持自身所具有的潜在智能，才能更好地在机器智能时代找到增长点和平衡。目前，我们对人的潜能的认知还有很大空间。通过人际交流所获得的知识，跟通过搜索引擎或人工智能搜到的东西是不一样的。
我认为，未来企业创新有四个空间（如图4所示）：一是基于人际交流的创新空间，二是人机交互的创新空间，三是基于AI技术的创新空间，四是前三者融合的空间。有了这四个空间，企业就可以打造稀缺性、复杂性、动态性和持久性的知识优势。
第五，打造整体的知识优势。
在宏观环境方面，我在书里特别将中国分别和美国、印度做了比较，尤其发现印度在几个方面比中国强，比如软件购买和文化创意（知识）产业（如宝莱坞）。由此我们看到自身可以进一步发展的地方。
通过AI赋能知识创造的"哑铃"模型（如图5所示），可以看到AI将来能帮助我们拓展什么。
一是全景知识。比如，中国平安通过AI汇总的全球近6000万篇文献和各种医疗指南发现，影响糖尿病的有三百多种因素，而非我们之前认知的三十多种，以前有些因素是隐藏的，我们不知道，而AI帮助我们获得了全景知识。二是跨界知识，通过AI搜索可以很快获取新知识。三是更理性的知识。你获得的不是主观感觉，而是客观的知识，同时在获取过程中，也能得到一些洞察。当然AI也可以帮助我们做渐进式创新，比如在知识精益化、知识自动化、赋能产品创新和流程优化方面，AI可以做很多东西。...
Posted at 21:40h
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经典文章
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（海尔模式研究院根据录音整理，小标题为整理者所加。未经本人审阅。）【编辑导读】这篇演讲是人单合一模式创立20年来，张瑞敏以模式创立者的视角，对人单合一进行的一次系统地、全面地论述。正如他在演讲中所强调的，伴随启蒙运动和第一次工业革命而兴起的经典商业模式曾经有效推动了历史的前进，但因其“以物为本”的底层逻辑的局限，最终僵化为“自我设限的牢笼”，人单合一是100多年来首次向经典模式发起的挑战，它的目的不是成为另一个经典模式，而是成为一种开源的管理哲学，通过商业模式的自进化、普适价值的自进化和永恒追问的自进化，开启管理哲学的新启蒙。【文章结构】· 讲者开场白· 解读新启蒙的三个角度· 论述新启蒙的逻辑框架
· 人单合一的三个自进化尊敬的各位来宾，来自世界各地的专家学者和各位朋友，下午好！今天是人单合一创立20周年的纪念日。回首走过的20年求索之路，我们感悟了很多新的理念，与大家分享的时间也会长一点。这个演讲的全部内容都是用来论证“为什么人单合一是商业模式的新启蒙”。由于新启蒙作为主线贯穿演讲始终，我有必要花点时间先对新启蒙做个解读，这样理解后边的内容会更清晰些。第一个角度，商业模式与新启蒙。经典的商业模式不具备启蒙的意义。我们首先要肯定这个结论。经典的商业模式诞生之后，人单合一出现之前，100多年来出现过很多经典的商业模式，它们形式不同，名称各异，但其宗旨都一样，就是“以物为本”，追求物的价值的增值。但是，启蒙应指向人的价值，而非物的价值。因此，经典模式不具备启蒙的意义。举一个大家非常熟悉的例子。经典商业模式里流传时间最长、影响范围最广、全世界企业至今仍在运用的就是泰勒制，就是科学管理。科学管理的核心又是什么呢？就是时间动作研究，把所有的工作分解成一个一个的动作，并规定了每一个动作完成的时间。试想，在这种氛围里，怎么可能产生对人的价值的启蒙呢？第二个角度，以人为本与新启蒙。人单合一和经典模式最大的不同在于，人单合一的宗旨是“以人为本”，追求人的价值的增值，而追求人的价值的增值，又必然依赖对人的启蒙，或者说依赖人的自我启蒙。以此推论：
人的自我启蒙才是商业模式自我进化的驱动力。
以人单合一为例。通过人单合一“去科层制”之后，每个人都实现了从执行人到自主人的自我启蒙，然后才有了今天进入物联网时代共创共享的新启蒙。“以人为本”成为人单合一和经典模式之间的分水岭。
经典模式“以物为本”，体现为物本经济发展观。物本经济发展观追求资本和财富的增值，它惠及的只有股东。资本的主人是股东，这决定了物本经济发展观的股东价值导向。但这种导向的问题在于，股东只能分享价值，不能创造价值，由此可以解释，为什么经典模式缺乏发展动力。
人单合一“以人为本”，体现为人本经济发展观。人本经济发展观追求人的价值的增值，但又绝对不是一般的人的价值增值，而是每个自我启蒙的人的价值增值。具体分析，人单合一1.0以“零距离”为特征，它通过增值分享彰显每个人的创新价值。到了人单合一2.0，其特征变为“零边界”，它通过智能交互生态来彰显生态攸关方的创新价值。
同样都是商业模式，人单合一和经典模式的发展观有着根本差异。我们不能用经典模式的思维来理解人单合一，就好比不能用固定电话的思维来理解移动电话，这是两个完全不同的概念。
第三个角度，启蒙运动与新启蒙。
启蒙运动的鼎盛时期和第一次工业革命的开端几乎发生在同一时代。18世纪60年代，珍妮纺织机的发明和应用成为第一次工业革命的开端性标志。前者创造了后者得以发生和成长的思想土壤。一个不争的事实是，启蒙运动虽然影响了工业革命，却并没有影响到企业内部的管理。但是，对企业来说，启蒙运动的理念绝对不可或缺。这是因为，在企业所有的资产当中，唯一可以增值的只有人，离开了人，不管什么资产都不可能产生增值。
启蒙运动的理念就藏在启蒙运动的口号里。
（一）“鼓起勇气，运用你的理智吧！”
德国哲学家康德的这句话和它所代表的理念不可能在经典模式下的企业中得到运用。经典模式主导下的企业就像一部高效运行的机器，企业里的每个人就像机器上的一个螺丝钉或一个齿轮，尽管大小不同，重要性也不同，但都像一个零件被固定在机器上一样，牢牢固化在一个岗位上，不可能产生创新思维。如果想要“运用你的理智”，就必须先解除经典模式的束缚。
（二）“启蒙就是人类摆脱自我招致的未成熟状态”
这是康德在《什么是启蒙》中的另一句话，可以理解为，启蒙运动就是人类从自我设限的牢笼中挣脱出来的运动。牢笼是自我设限、自我招致的。
在今天的网络时代，经典模式绝对是自我设限的牢笼，但在工业革命时代，经典模式不但不是自我设限的牢笼，恰恰相反，它曾是工业生产从小作坊进化到大工业生产的历史前进动力。
时代变了，进入到网络时代。正如管理大师德鲁克所说，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”没有零距离就没有电商，电商的产生对经典商业模式造成冲击，它将商品信息透明化，去掉了中间商。时代继续向前发展，电商这种商业模式迎来物联网的新冲击，新的冲击不但更大，还很可能是毁灭性的。
互联网和物联网时代带来了新的冲击，也创造了新的机遇，去掉科层制的机遇。科层制理论的创立者德国人马克斯·韦伯被称为组织设计理论之父，他认为科层制极大地提高了效率，同时也指出它存在的问题，就是压制了组织中的创新活力。韦伯发现了问题，但在他的时代不可能解决问题。现在机会来了，网络消除了组织内的信息不对称。试想，既然信息不对称已消失，那科层制还有什么存在的必要呢？
借用美国人西蒙·斯涅克的“黄金圈法则”搭建今天演讲的逻辑框架。黄金圈法则由三个同心圆构成，从外到内分别是what、how和why。斯涅克指出，绝大多数组织和个人的思考模式是由外向内的，而真正有影响力的领袖和组织，其思考模式是由内向外的。不管做人、做事还是做企业，都应该从三个同心圆的中心圆出发、从“why”出发，先要找到方向。找到方向之后，进入到中间的同心圆，“how”，如何做？就是路径，把方向的设想具体化落地。最外面的第三个同心圆是“what”，许多人理解为做什么？我认为应该是“方向“和“路径”之后的“目的”。我们做任何事情的目的，都是由许多个阶段性的目标组成的，完成一个目标再进入下一个新的目标，也就开启了一个新的黄金圈。“黄金圈法则”永远不停地在循环。扣住今天演讲的主题：人单合一——商业模式的新启蒙，我要讲的逻辑框架由上述三个同心圆组成。第一个同心圆代表了方向——人单合一：自进化的商业模式。经典商业模式之所以“经典”，是因为它曾推动历史前进，但它的本质是“以物为本”，在历史的进程中，僵化为“自我设限的牢笼”。所以，我们要探索的方向是能够自进化的商业模式。这就是我们为什么选择人单合一作为商业模式创新的方向？因为它是以人为本的，只有“以人为本”的商业模式才是可以自进化的。
第二个同心圆代表了路径——人单合一：自进化的普适价值。“以人为本”具有普适价值，许多组织都认可“以人为本”，但真正落地的却很少。我认为，“以人为本”就是要彰显每个人的价值和尊严，如何才能彰显？唯有让每个人自主决定自己的价值和尊严。人单合一就是让每个人自主决定自己的价值和尊严，只有“自主决定”才能自进化。
第三个同心圆代表了目的——人单合一：自进化的永恒追问。人的价值和尊严是没有止境的，经典模式做不到这一点，人单合一追求“人的价值最大化”，这个“最大化”是没有边界的，所以要“永恒的追问”。人单合一创立至今已走过20年，人单合一1.0用了19年，今年是人单合一2.0的元年，今后还要持续探索追问。管理学家斯图尔特·克雷纳在他《管理百年》这本书里有一句名言，管理没有最终的答案，只有永恒的追问。我对这句话的理解是，如果你认为自己找到了管理学上的最终答案，那你就已经陷入了无底的深渊。
第一个同心圆——方向人单合一：自进化的商业模式第一个同心圆由两部分构成，1、缘起中的扬弃。2、重组中的启蒙。人单合一于2005年9月20日首次提出后遭遇普遍质疑。当时的中国企业都在借鉴国外的管理模式。国内学者也认为，他们看遍全世界最先进的管理模式，从来没有海尔这种思维的先例，所以，人单合一肯定是做不成的。国外学者当中，美国沃顿商学院一位资深教授研究之后则认为，如果人单合一能做成，海尔一定是全世界最优秀的企业，但他最后说，我认为你们做不成。他给出的理由是，人单合一模式以人为中心，而人是动态的。目前已有的商业模式中，没有采用这种思路的。但我想，既然我们的宗旨与经典的管理模式是截然不同的，那么，我们为什么一定要沿着经典模式的旧思维走呢？我们干脆把它扬弃，然后重组一种全新的商业模式。这就是20年来，我们对经典管理模式的创造性破坏，对人单合一模式的创造性重组。重组的核心，并不是组织架构，而是人的启蒙。只有人的启蒙，通过以人为本的自我进化，才能保证商业模式的自进化。
1. 缘起中的扬弃
人单合一对经典管理理论的扬弃就蕴藏在它的缘起中。也就是说，人单合一生来就是为了扬弃经典管理的。
这就是我为什么2005年9月20日创立人单合一的初衷。
2005年，《财富》世界500强发布了新的入围线，按照2004年的全球营收，海尔和入围线只差了2亿人民币。我们努力一下就可以进入500强。但在当时，我们已经感觉到很重的大企业病了，内部机构臃肿，外部与用户越来越远。如果不能克服大企业病，进入500强也会掉出来，与其那样，还不如重新建立一种新的商业模式。所以我就提出了人单合一。
人单合一的定义很简单，“人”就是员工的价值，“单”就是用户的价值，“合一”就是员工的价值体现在他为用户创造的价值之中。如果为用户创造的价值大，他的价值就大；为用户创造的价值小，他的价值就小；不能创造用户价值，他就没有价值。
1.1 对经典管理理论的扬弃
人单合一在源头上就和经典管理理论完全相悖了。
泰勒、马克斯·韦伯、法约尔的著作是经典管理模式的理论发源地，所有的经典管理模式都逃不出他们的框架。
泰勒是科学管理之父；马克斯·韦伯是组织理论之父，创立了科层制理论；法约尔被称为管理理论之父，设计了企业的五大职能部门沿用至今。
我们扬弃经典管理从哪里切入呢？组织。因为企业的兴衰在于人，而人的活力在于组织。我们把科层制变为自组织，具体表现为小微、链群合约。
这不仅是组织框架的简单改变，而是完全不同的两种文化理念。科层制是高熵文化，而自组织是低熵文化。
熵是测量混乱程度的一个标准。
高熵文化体现为熵增。熵增有两个条件，一是封闭系统，二是没有外力做功。这非常符合科层制的特点。
低熵文化体现为熵减，熵的不断减少要靠自组织。自组织也有两个特点，一是引进负熵，二是正反馈循环。所谓负熵就是新的资源或者能量。引进新的资源和能量就需要利用外力。所谓正反馈循环，意思是，利用外力增强了竞争力，又能吸引更多的新资源、新能量，竞争力进一步增强。通俗地说，就是进入了良性循环。
1.2 对上世纪西方文化三大定律的颠覆
三大定律分别是帕金森定律、彼得定律和墨菲定律。他们分别指出了一种文化现象，并总结成定律，意味着在他们看来，这些文化是不可能改变的。
帕金森定律又称为“金字塔上升”，意思是金字塔式的组织中，层级会越来越多，大金字塔里还会产生小金字塔，导致组织膨胀且无效。帕金森定律一针见血地道出大企业病的病根。经典管理也试图解决这种问题，他们的办法是裁员、合并部门等，但是，很快层级又长出来，人员又臃肿起来。究其原因，病根未除。
我们的解决办法，就是把“他组织”变成“自组织”，拆掉金字塔，去除科层制，直接把中层部门去掉，原来中层部门的12000多人变成自主创客，成立新的小微一起创业。这样一来，就不用经常反复地做减少层级、减少人员的无用功了，因为金字塔彻底没了。
彼得定律又叫“最终职位定律”，金字塔组织中，一个人在现有岗位上表现优异而被晋升，直到晋升到一个他不能胜任的岗位为止，最终导致组织内每一个职位都被一个不能胜任的员工所占据。在金字塔式组织中，这是必然的。因为一个人能不能晋升取决于他的上级，如果他的上级是个平庸之辈，他能提拔一个能力比他更高、更强的人上来吗？这是不可能的。
人单合一则不同。它消除了科层制，变成了自组织。自组织中的每个人都是自主人的创客，每个人的价值不靠职级衡量，直接体现为自主人的创新价值。我们把“三权”（决策权、用人权、分配权）归还创客。创客的价值实现来自增值分享，增值越大，分享就越大，自我价值实现就越大。
墨菲定律指出凡是事情有变坏的可能，就一定会变坏。比如库存难题，每个企业都想解决，但就是解决不了。因为库存的问题有很多职能部门都在管，但每个部门都不对此负责任。
海尔通过人单合一的实施，自进化出零边界生态的自纠错机制，体现为“三个零”：零距离、零签字、零库存。
零距离是指所生产的产品要和用户充分沟通，知道用户到底要什么。
零签字是指不需要哪个部门签字。因为没有职能部门，大家一荣俱荣，一损俱损，共同创造价值。有损失自己负担，有增值自己分享。
零库存，既然生产出来的产品是用户需要的，那就不应该先进仓库再找买主，而是应该在生产线上就已经有买主了。海尔有一个特别的指标叫作“不入库率”，衡量生产线上的产品有多少是直接送到用户家里的。不入库率最后一定要达到100%，实现零库存。
2. 重组中的启蒙
启蒙运动要达到的目标就是主体的无限自由，也就是一种人是他自己命运主人的永恒哲学。
人单合一的自组织、自主人、自进化可以实现这个目标。主体的无限自由就是自主人。自主人可以自己选择创新的方向，把命运掌握在自己手里，通过自组织实现自进化，这不就是无限自由吗？
开篇讲了人单合一和经典模式的最大不同，前者以人为本，追求人的价值最大化，后者以物为本，追求股东价值最大化。股东价值最大化的理念不彻底改变，以人为本就无从实现。为什么股东价值最大化的理念一直存在？
“股东价值最大化”是获得诺贝尔经济学奖的米尔顿·弗里德曼1970年提出来的，已经影响了企业半个多世纪。进入到互联网时代，很多企业已经感到它非常片面，应该调整。2019年，美国商业圆桌会议签署了一个宣言，提出应该抛弃为股东创造价值这个唯一的目的，追求为利益相关各方都创造价值。但是，6年过去了，没有看到什么实际成果。美国商业圆桌会议是非常有权威性的组织，它由美国最大的200家企业的CEO组成。
这个问题为什么始终解决不了呢？因为有两个难题。
一是组织难题。如果要给利益相关各方都创造价值，那么就不应该是科层制，而应该是自组织、是生态。美国的大企业有可能为此改变吗？比如放弃CEO的权利等，不可能。
二是激励难题。美国企业普遍采用的是委托代理激励机制，通常体现为期权激励。期权激励和股价联系在一起。这种制度下，为了提高股价，管理层就要拼命去抓短期业绩。这又回到了以物为本，而不是以人为本。我们经常会看到大企业财务造假的消息，与委托代理激励不无关系。
这个问题并非无解。关键是能不能真的以人为本。
海尔2016年兼并了美国通用电气的家电业务。兼并之后，我们一个管理人员也没有派去，用的还是原来的人员、原来的设备、厂房，唯一的改变是让通用家电接受人单合一模式。兼并后5年多，通用家电营业收入达到了合并时的2倍，利润达到了合并时的3倍。
其中一个关键人物就是通用家电的CEO凯文·诺兰。他花了很多时间研究人单合一，最后得出一个结论：人单合一是一种哲学，不是一个操作说明书。过去，全球企业学习GE的六西格玛，它就是一个操作说明书。更重要的是，凯文·诺兰理解了人单合一之后，又把人单合一进行本土化，把通用家电拆分成了很多的小微和链群合约。原来，通用家电12000多人中只有179人可以拿到期权激励，占比只有1.5%左右。现在有3700人拿到链群合约增值分享，占比近1/3。现在，通用家电员工的积极性非常高。这也说明，美国的大企业并不是不能改变。
以人为本，追求人的价值最大化，还解决了马克斯·韦伯生前非常希望达成的工具理性与价值理性的合一。工具理性也叫“效率理性”，把人视为实现目标的“工具”，其本质是“以物为本”。价值理性则是“以人为本”，鼓励个人的自主创新实现个人的尊严和价值。
马克斯·韦伯生前没有看到工具理性和价值理性的合一。我们现在可以很直观地通过增值分享彰显人的价值和尊严。
3. “人单合一：自进化的商业模式”之哲学思考
这一部分论述了人单合一是一种自进化的商业模式，既然大家都认为人单合一是一种哲学，那我们就从哲学的高度来审视。哲学中最核心、最基础的三个支柱是本体论、认识论和价值论。
人单合一的本体论——企业应该是一个融入社会的有机体
本体论哲学探讨世界的本质和来源。延伸到企业，企业的本质不是自己做大做强，而应该成为一个融入社会的有机体。因为现在的世界已经不允许单打独斗。世界经济论坛主席施瓦布送给我他写的《第四次工业革命》，这本书里提到，“第四次工业革命将各项技术融合在一起，消除了物理世界、数字世界和生物世界之间的界限。”所有产业、所有产品之间的界限消除了，融为一体。如此，还能置身事外吗？不可能的。
人单合一的认识论——认识企业的唯一标准是和用户的融合程度
认识论探讨知识的本质和来源。延伸到企业，既不能唯经验，也不能唯理性。人单合一要求企业转型为创新生态系统，在这样的生态系统里，任何个人的经验和理性都是不及的，唯有生态各方与用户融合，让创新自动发生。那么，原来我们认识企业的那些标准就没有意义了。在无界生态中，认识企业唯一的标准就要是与用户融合的程度。
人单合一的价值论——以人为本的价值观
价值论哲学探讨“什么是有价值的”。延伸到企业，企业的价值不是股东自己的价值，只有为用户创造价值、为员工创造价值、为生态各方创造价值，股东的价值才能实现。人单合一以人为本，追求人的价值最大化，在1.0阶段，通过增值分享彰显每个人的创新价值，在2.0阶段，则要通过智能交互生态彰显生态相关各方的价值。
第二个同心圆——路径
人单合一：自进化的普适价值
第二个同心圆由三部分组成，1. 理念的自进化。2. 生态的自进化。3.模式的自进化。
1. 理念的自进化
人单合一模式的理念是符合物联网时代的理念，它坚持以人为本，因此在全球范围内具有普遍适用性，它的普适性理念和探索实践已经被国际上的权威机构采纳为国际标准，并发展成为认证认可体系。具体表现为：
1.1 人单合一自进化为商业模式的国际认证体系
人单合一“零距离”的理念和实践得到了国际企业的广泛认可，并进化成为一种认证体系。由BEA、海尔集团和Mlab联合发起的“零距离卓越”认证，已经成为全世界家族企业、非营利组织、大型跨国企业、创业企业争相通过的认证认可。目前，已有92家组织通过了认证。这表明，人单合一不仅仅适用于企业，而且适用于所有的组织形态。
1.2 海尔主导并引领物联网领域的国际标准
人单合一在物联网时代引领的理念，推动海尔在物联网领域的国际标准制定方面也实现引领。目前，海尔主导和参与了26项物联网国际标准，涵盖物联网基础、智慧家庭、工业互联网等方面。世界各国都在争夺物联网国际标准的制定权，在激烈的竞争中，海尔提案获胜，验证了海尔在物联网时代的引领。
国际标准领域，除了技术、质量，还有一个很重要的领域，就是管理。今年3月，ISO高票通过了一项创新生态系统管理标准的提案，提案是由人单合一（硅谷）研究中心主任安妮卡·斯泰贝主导的。在此以前，管理界一致认为，创新和标准对立的，创新是不能管理的。安妮卡以海尔人单合一理念和创新生态实践为蓝本，提炼出对创新生态系统的管理指南。目前，该标准项目ISO56012已进入撰写阶段。
1.3 人单合一普适价值在跨文化并购中的成功实践
刚才我讲了通用家电并购前后的转变。这起跨文化并购的成果，源于从并购开始就导入的普适价值理念。2016年的6月6日，海尔并购通用家电正式交割，我出席了一场通用家电500多名管理人员参加的会议。在问答环节，有一个管理人员提问，“海尔今天兼并了我们，我们想知道，海尔将用什么办法来管理我们？”我回答说，“我们首先要理清一个定位，并购后，我不是你的领导，也不是你的上级，我只是你的股东，我们的领导和上级只有一个，就是用户。”员工和用户连在一起，在为用户创造价值中实现自身的价值，这就是人单合一理念的普适价值。
2. 生态的自进化
传统企业不能自进化，只有生态才能自进化，而生态自进化的一个重要标志就是生态接班。
接班是一个千古难题。1400多年前，唐太宗问群臣：帝王之业，草创与守成孰难？唐太宗之问无解，因为它的前提是“帝王之业”。帝王之业家天下，后代可以坐享其成，哪有干事业的动力，这是关键。企业也一样。如果不是一个创新生态，而是只靠一个人发号施令，指挥企业，大家都听指挥做事情，也就失去了全员创业创新的动力，失去了前进的基因。
（图1，海尔生态接班示意图）这张图（图1）很形象。传统企业好比一艘船，船是固定的、航线也是固定的，接班人接班以后，也还是原来的船，原来的航线。海尔不是一艘大船，而是变成了很多哥伦布式的小船，每个船都在探险，都在寻找新大陆。周云杰就是在这种情况下接班的。有了全员创业创新的动力，周云杰又把生态创新继续往前推进，接班后的业绩非常好。现在，我们有八家上市公司，其中，海尔智家已经成为世界500强。2018年刚进入榜单时排名499位，今年已经达到了390位，7年的时间提高109位，提高非常快。周云杰的接班在7年的中间时间点，接班后，推动海尔智家从产品品牌向场景品牌、生态品牌继续往前跨进，呈现出非常大的发展后劲。2024年，海尔集团营收4000多亿元，海尔智家占了71%，另外29%是周云杰继续向前推动的生态创业部分，这部分已经有7家上市公司，分布在大健康产业生态、数字经济产业生态和车场景生态。还有11家公司待上市。其中，周云杰创造了相当多的生态创业公司。关键不在数量，更重要的是，周云杰现在把生态创新在体系和机制上又往前发展了一步，生态的自进化效果显著。虽然，目前生态创业占比还小，但任何一家发展起来都有很大的空间。3. 模式的自进化人单合一从1.0进化到2.0，后面还将有3.0，不论发展到哪个阶段，人单合一的宗旨“以人为本”是不变的。在宗旨不变的情况下，人单合一的具体实践却是不断进化的。1.0的特征是“零距离”，2.0的特征是“零边界”。
零距离的检验标准
人单合一1.0零距离，从表面上看就是员工和用户之间的零距离，但从本质上看应该是员工和他自己的价值和尊严的零距离，这才是员工创新驱动力的源头。如果员工每天知道自己的创新价值是多少，就会激励他继续创新。
零距离的检验标准，就是能不能实时反映出每个人的创新价值，体现出每一个人的价值和尊严。如果能，就是零距离，如果不能，就是有距离。
如果不能彰显每一个人的价值和尊严，就一定会有人搭便车，只要有人搭便车，创新体系就会受到影响，甚至会被毁掉。
零边界的检验标准
人单合一2.0零边界，从表面上看就是在生态当中各方能不能共创共享，但从本质上看应该是企业能不能完全融入物联网生态，与时俱进。零边界的检验标准，就是智能交互生态能不能成为物联网的新引擎。如果能，就是零边界，如果不能，就是有边界。
有两个案例可以说明以人为本的普适价值。
一个案例是，首届全球零距离卓越奖的获奖组织中，有14.8%是非营利组织。这说明，人单合一模式是所有组织都可以接受的，而过去的经典模式，只适用于企业。
另一个案例是糖果工厂。以人为本的人单合一不是说明书，可以根据实际情况，因地制宜落地，这个特征也推动了人单合一因地制宜的本地化，推动了它的普适性。上个月，我在意大利参观了糖果工厂。糖果工厂不是做糖果的，它是一个提供数字创意服务的企业。糖果工厂2022年引进了人单合一模式，只用6个月的时间就扭亏为盈。此前，他们为了扭亏想了很多办法，引进了很多管理模式，但都没有奏效。引进人单合一之后为什么奏效了？主要原因就是人单合一可以本土化。他们把小微叫作厨房，把小微主叫作主厨，把共享服务平台叫作农贸市场，这种本土化的表达让每个人觉得很简单，激发了每个人的兴趣。
在这个过程中，人单合一（意大利）研究中心主任伊曼纽尔起了非常大的作用，他既对人单合一的内涵非常清楚，又对意大利的本土文化非常了解，能把两者融合到一起。还有人单合一（荷兰）研究中心等其他研究中心在这方面也都做得很好。
4. “人单合一：自进化的普适价值”之文化隐喻
2000多年前，庄子在《养生主》里有一段话，“指穷于为薪，火传也，不知其尽也。”
“指穷于为薪”，“指”在古汉语中同“脂”，也就是蜡烛。一只蜡烛烧尽了，火种还留着，没有穷尽。火种就是大家共同认同的价值观，形成了一种社会生态，因此可以代代相传。
几千年来，中国的书法、功夫、烹饪为什么能代代相传？因为整个社会形成一种共识，而且一代代推陈出新，并不会因为某个代表人物去世就中断了。
如果想代代相传，必须成为生态，生态是代代相传的前提。
企业也是一样。如果变成一个生态，每个人都是自主创客，就可以代代相传。生态里的创客不是工具人的燃料，每个人都是生态的火种，怎么不可以继续传下去呢？反过来，如果不做生态，仍然靠一个人自己指挥，则必死无疑。
美国未来学家凯文·凯利有一句话说得非常好，令我受益匪浅。他说，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”公司都难逃一死，因其不是生态，以自我为中心，结果只能是熵增，熵累积到一定程度就会灭亡。城市近乎不朽，因其是生态，可以自进化，也就可以代代相传。
第三个同心圆——目的
人单合一：自进化的永恒追问
第三个同心圆也由三部分组成，1.自组织的永恒追问。2.变迁的永恒追问。3.自主人的永恒追问。
从科层制变成自组织，比如小微、链群合约。我们已经完成了一个自组织的追问，现在正面临着新的追问，就是如何使这些自组织在做大做强之后能够自行的分拆，而不是等别人告诉他们。如果不能自行分拆，就会出现两大问题：第一，它一定会再成为一个新的金字塔；第二，说明它没有寻找更多的市场发展新机遇，还是停留在已经发现的事业上。
改革开放的时代变迁给我们创造高速发展的机遇。海尔诞生于改革开放，成长于改革开放，我们抓住了改革开放当中的很多机遇，比如创立品牌、全球化。我们已经完成了一个时代变迁的追问。现在正面临着新的追问，就是如何从互联网范式转换为物联网范式。
从执行人、工具人转化为自主人，我们已经完成了一个自主人的追问，现在正面临着新的追问，就是自主人进入到人单合一2.0阶段，融入了无边界的生态之后，能不能在自我进化中自我优化。人员的优化，原来是由人力资源部门来决定，如果不能胜任，再找新的来替代。但现在要和市场紧密地联系在一起，做到能够自我优化。
1. 自组织的永恒追问
首先要明确，谁来追问？要追问谁？
其实没人来追问，也没有追问任何人，应该自我追问，永恒的自我追问。追问现在是什么时代？到底有什么机遇？能不能抓住这个时代的机遇？这个判断非常重要。
海尔创业40年以来，三次大的追问体现为“三砸三创”。
第一次追问是1985年砸冰箱创零缺陷品牌，第二次追问是20年以后的2005年，砸科层制创零距离组织，第三次追问又间隔了20年，砸标签创零边界生态。经典模式给企业贴上了各种标签，比如组织应该怎么架构，应该怎么管理。现在要把这些标签都去掉，让组织变成零边界的生态。这就是周云杰正在系统化推进的事业。
1985年，海尔刚刚创业，是一个只有几百人的集体小厂，资不抵债，需要借钱开工资。因为它是集体所有制小厂，银行不敢给贷款。那时候，我们说目标是要创出一个名牌来，人们会觉得这是天方夜谭。
但是，我们认为，做任何事情，排在第一位的是改变人的观念，让人们树立一个正确的观念。那时候的观念认为，产品质量确实不好，但不怪我们，因为我们设备破、技术落后。这样的条件怎么可能创出品牌呢？当时，我们让大家接受了一个理念：高质量的产品是高素质的人干出来的。
为了真正让大家在观念上有一种震撼，就有了砸冰箱事件。当然，并不是说砸完了冰箱质量立马就好了。它告诉了所有人，如果干不好，我宁肯不出厂都砸毁也不允许有瑕疵的产品流向市场。这就让大家一下子意识到，有缺陷的产品是废品，要去提高自我素质，而且是大家都要提高。正因如此，1985年砸完冰箱，三年之后的1988年，我们在中国冰箱评比中得到了第一块质量金牌。其他很多比我们的资历雄厚得多的企业都没有拿到。
这件事种下了自组织的基因。工业化时代，企业追求多上产量、多创效益、做大做强，就是没人提自组织。我们砸冰箱之后，为了提高员工素质，创新了自主管理班组的机制。自主管理班组自己来管理，自己来提高素质，效果非常好。这成为后来探索人单合一的先驱，培养了自组织的基因。后面的两次“砸与创”，对应的是前面讲的人单合一从1.0到2.0。
自组织要永远自以为非。三次大的追问并不是终点，新的时代我们面临着新的追问。
凯文·凯利在《5000天后的世界》里有一段话：没有一个公司可以笑傲下一个时代，因为它们的成功会成为它们最大的桎梏。
有的企业会认为，自己做的已经很好了，可以站在巅峰俯瞰其他企业了，别人都以我为榜样、向我学习。这样还需要自以为非吗？实际情况是，别的企业可能从另一座山爬上去了，成为另一座山的高峰。这时，你再想去爬那座山已经晚了。
凯文·凯利在书里提了一个概念，叫做赢家和新赢家。5000天就是13年多，赢家差不多会在13年以后遇到一个超越他的新赢家。他举例说，硬件时代的赢家是IBM，大概13年后，新赢家出现了，它就是软件时代的微软。又一个13年，微软又被超越了，出现的新赢家是做搜索引擎的谷歌。又过了差不多13年，新赢家又出来了，它是社交媒体的脸书。现在，又到了13年的节点了，新赢家即将出现，虽然还不知道是谁，但它肯定是出现在AR技术领域，这个领域也被称为镜像世界。
2. 变迁中的永恒追问
周云杰现在在做的体验场景生态就是这个方向，希望能成为下一个新赢家。
2.1 从电商的用户界面到物联网的“链群界面”。
电商的用户界面，其逻辑是1对N。确切的说，电商的用户界面只有顾客，即购买者而已。1指以搜索引擎为基础形成的电商平台，有无限的商品可以选择；N就是无数的消费者，可以在平台上选购商品。它的确比工业时代进步了很多，体现为两大优势，便宜和便捷。但它也有两大致命问题：第一，因为是产品之间的竞争，必然造成供应商之间非常严重的内卷，价格没有最低，只有更低；第二个，虽然用户可以在无限多的商品里选购，但是个性化的体验却没法满足。比方说消费者想要一个智慧家，电商平台的厂家就无法联合起来提供。
人单合一链群界面的逻辑是N对1。N代表供应商联合在一起，比如智慧家庭场景有家电、家居、建材等，这些行业联系在一起，共同来满足1，也就是用户的个性化需求。
它解决了1对N的两大问题：
第一，相关的供应商之间不再是内卷的竞争关系，而是协同的关系。他们为什么要协同？因为可以增值分享，大家利益是一致的。
第二，用户不仅可以选购产品，而且可以提出个性化体验，并能得到满足。
2.2 “链群界面”的“一核两翼”
链群界面的核心是体验场景的数据蒸馏，把体验场景中一些杂乱无章的体验数据提炼出最有代表性的。它与用户界面最大的不同在于，用户界面是流量数据蒸馏。
两翼，一个是增值分享生态，这是驱动力；一个是共赢进化生态，这是我们要达到的目的。（见图2）
（图2，“链群界面”的“一核两翼”）蒸馏，一是提炼出场景体验，也就是了解用户到底最需要什么；二是，蒸馏出哪个生态方的方案是最优的。这样形成了良性循环、持续迭代。“小蓝瓶”热水器、“懒人”洗衣机、美国和欧洲的智慧家庭等，都体现“一核两翼”模型的优势。小蓝瓶热水器，从用户对热水器净水不可见的体验需求出发，提炼出了健康用水的需求，研发出带透明净水装置的热水器。上市之后，又根据用户希望更美观的需求，迭代出了第二代。生态方主动提出，如果销量能达到一定规模，模块价格主动降低。这就跳出了价格内卷，各方共赢。现在市场上，2000元以上的电热水器中每卖3台就有1台是“小蓝瓶”。“懒人”洗衣机大家都很熟悉了，它也遵循了这个模型。这也给我们一个启示，那就是不要和别人比技术，最重要的是，技术是不是应用到场景当中发挥价值了。否则，再先进的技术也没有用。有一个报道说，美国要买乌克兰的无人机。第一眼，觉得是不是写错了？不应该是乌克兰买美国的吗？因为无论是技术、资金、设备，乌克兰无人机的先进性肯定没法和美国比。是的，美国无人机什么都不缺，唯独缺了一样——战争的场景。乌克兰的无人机下了生产线就上火线。48小时内就会反馈战场上的数据，后端的工程师马上改进，改进完后再上火线，再反馈，所以能够不停迭代升级。
像“小蓝瓶”热水器、“懒人”洗衣机，关键不是技术有多高，而是能和用户融合到一起，满足用户个性化的体验。
3. 自主人的永恒追问
我们一直在强调每个人的价值和尊严，首先要对尊严有个定义。那么尊严到底是什么呢？我认为就是意大利人米兰多拉在《论人的尊严》中所说的，“人的尊严就是肯定每个人都有独立自主的人格”。
其次，如何实现尊严？这在现代哲学上体现为萨特存在主义的三大观点，在后现代哲学上体现为海尔自主人在自进化中的永恒追问。
先说萨特存在主义的三大观点：存在先于本质、绝对的自由选择和责任与焦虑。
人一定是存在先于本质，当然这个存在是自主人的存在。物一定是本质先于存在。一张桌子的本质就是要成为一张桌子，所以做的时候就按照桌子来做，做好了以后这个桌子就放在这里，不能变成椅子。
但是人可以有非常多的本质选择，可以选择不同的创新道路。这是绝对的自由选择。选择之后会有责任和焦虑。责任在于，既然是自由选择，就必须把它做好。而焦虑在于，可能有困难需要去解决，但更可能的则是完成了一次选择之后，到下一个本质选择的时候，能不能选对？应该怎么选？总之，人在自由选择当中自我设计、自我成就，这是无止境的。
再说自主人的永恒追问。我们让每个人成为自主人。但这不是目的，只是第一步的目标。我们的目的是让人能够以自主人的身份去创造价值，而且能无止境的进化。
人单合一对经典管理模式的反思和超越，体现了后现代哲学对现代性的反思和超越。人单合一自主人和自组织，在去科层、去中心化的生态中实现了让“每个人的尊严掌握在自己手中”。
结 语
我以耗散结构来作为今天演讲的结束语。我认为耗散结构是所有的企业在物联网时代都需要达到的境界。
耗散结构是诺贝尔化学奖获得者普里高津提出的，他的著作《从混沌到有序》对耗散结构做了丰富的诠释。这个理论对很多人来说也许有些复杂。我选用一个简单的解释，耗散结构就是一个需要不断与外界交换物质与能量才能够维持的开放系统。
企业就是这样一个系统，它每时每刻都需要跟外界交换物质和能量，而媒介就是产品。但企业往往有库存，库存多了就意味着熵的增加，这样与外界的交换就减少了，最终导致企业破产。企业为什么解决不了这个问题呢？因为企业它不是耗散结构。
普里高津对耗散结构的定义就是一句话三个关键词：远离平衡态的非线性的开放系统。
第一个关键词，远离平衡态。企业相反，它追求平衡态，追求供产销平衡。追求到最后的结果却是不平衡，产生大量库存。为什么呢？因为设计这个平衡态的时候，是内部科室关起门自己做的，完全不知道外面动态的市场和用户不确定的需求。
远离平衡态，按普里高津的说法只有变成自组织。自组织可以引进负熵和正反馈循环，这一点前面已经讲过。
第二个关键词，非线性。企业相反，它往往是线性思维。生产一个产品，一定要比同类产品的企业生产的更多、价格更有竞争力。结果就是内卷，没有双赢，只有两败俱伤。如果是非线性思维，可能就会追问，为什么一定要做产品呢？比如智慧家庭，它就不是产品，而是可以和用户与生态方融合在一起去做场景。行业也是一样，过去要在行业里当老大，但是现在无边界了，所有的行业都融合在一起了，只有把行业开放成一个生态。很多年以前，我提出“产品会被场景替代，行业会被生态‘复’盖”。当时很多人可能不以为然，但是现在这已经成为现实了。
第三个关键词，开放。企业如果变成生态就具有了开放性，但是这个生态需要无止境地进化，需要和物联网的大生态融合到一起，不断地与时俱进。
听了对耗散结构的诠释，你就会发现它和今天演讲的题目契合到一起去了。今天的题目是，人单合一：商业模式的新启蒙。人单合一的商业模式追求的就是成为耗散结构。耗散结构不是一步就能实现的，它需要在不断的自进化当中去实现。自进化靠什么呢？就是开篇所说的新启蒙。
（图3，T1962-E41 汉斯·哈同）这幅画（图3）是一张世界名画，来自汉斯·哈同，收藏在梵蒂冈博物馆。梵蒂冈博物馆对收藏品的标准要求非常严格，这幅画之所以能被收藏，是因为汉斯·哈同是抒情抽象画派的先驱。他这幅画的名字，有多个翻译版本，有辐射、光芒，还有无序。画中的线条代表光线，光线不可能是静态的，它每时每刻都在变。这幅画里体现出一个很本质的东西，就是在混沌中创造秩序。这和普里高津《从混沌到有序》书中所表达的理论有异曲同工之妙，混沌当中包含了秩序，秩序中包含了混沌。所有的企业能不能成功，就要看能不能在混沌和秩序的不断转化中持续抓住机遇。最后，祝愿所有的企业都能够抓住物联网时代的机遇，在企业转向耗散结构的永恒追问中，自进化出与时俱进的生态。谢谢。...
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导语: 面对逆全球化的挑战，中国企业亟需寻找新的出海模式--"身份借力"，即中国企业可以采用一个低调或隐秘的身份，与海外企业建立长期的"报团取暖"的互惠合作关系，以"润物细无声"方式进入海外市场。
文 / 周是今、李平
近日，一则马来西亚的新闻触动了不少中国企业的神经。鉴于全球出口限制日趋严格及对中美贸易战持续升级的担忧，马来西亚政府促请中国企业不要将马来西亚当成规避美国关税的"洗产地"。所谓"洗产地"，是指企业利用个别国家或地区对货物原产地管理未做专门立法或立法不完善的疏漏，通过移除产品标签、更换货物外包装等手段，获得该国或地区的原产地认证。
据新加坡《联合早报》报道，马来西亚投资、贸易及工业部副部长刘镇东在2024年12月2日出席论坛时说，无论美国由民主党还是共和党执政，关税政策在某些领域的强硬立场已成趋势。过去一年多来，他已多番提醒中国企业，如果他们只是打算通过在马来西亚更换产品标签来规避美国关税，此类投资并不适合马来西亚。
以芯片行业为例，马来西亚在全球半导体行业中占据重要地位，在测试和封装市场的全球份额达到13%。中国晶片企业寻求海外组装，马来西亚被视为潜力巨大的关键市场。2024年10月于马来西亚槟城举办的首届亚太半导体峰会暨博览会（APSSE 2024）上，有40%的参展商来自海外，更有近1/3的企业来自中国。这个数据反映了中国芯片企业在马来西亚的投资现状，更折射出已逐渐形成燎原之势的中国企业出海大势。
早在2017、2018年，通富微电、华天科技、苏州固锝三家A股半导体厂商就先后宣布并购马来西亚的封测厂。长电科技是国内首家上市的半导体封测公司，2023年公司总收入为295.52亿元，境外营收高达232亿元，海外营收占总营收的八成左右。长电科技长期通过并购不断发展，2015年收购全球第四大封装厂商星科金朋（STATS Chip PAC），实现产业结构升级，并与国际半导体行业巨头建立合作关系。2024年8月，长电科技收购晟碟半导体80%的股权，进一步拓展存储封测业务。
即便中国芯片企业投资马来西亚是"两厢情愿"的买卖，但随着美国进一步收紧对半导体产品的管制，将马来西亚、新加坡等地制造的半导体设备也列入"外国直接产品规则"的监管范围， 这类"两厢情愿"的买卖也面临被"棒打鸳鸯"的风险。
墨西哥也有类似的负面消息。墨西哥超越中国成为美国最大进口国，但背后都是中国企业身影，即中国企业将制造重心转移到墨西哥，将其作为"洗产地"。最近，墨西哥政府已要求绝大多数产品在墨西哥生产，由墨西哥企业或北美公司制造。
因此，我们判定，在全球地缘政治日益复杂的背景下，中美冲突已成为中国企业国际化道路上的最大障碍。随着相关政策日益严苛，中国企业面临的国际市场环境越发充满挑战。然而，这也是中国企业重新审视和调整国际化战略的契机。基于对中国企业国际化之路的回顾与展望，本文提出了企业出海的三阶段框架--第一阶段的渠道借力模式、第二阶段的并购借力模式和第三阶段的身份借力模式，并探讨了企业如何通过这三个阶段逐步实现全球竞争力的持续转型升级（见表1）。
出海第一阶段：渠道借力模式
20世纪末到21世纪初，中国企业主要通过借力国际市场现有渠道（外国经销商、下游整合企业）出口产品，我们将该阶段定义为渠道出海阶段。这一阶段的核心是充分利用东道国的市场基础设施和渠道，快速进入国际市场。在渠道出海阶段，中国企业主要从事低附加值产品的加工出口业务，许多中国企业集中在制造业等劳动密集型产业，生产低附加值的产品。例如，服装加工企业主要进行简单的裁剪、缝制，生产的服装款式较为基础，缺乏独特设计和高端面料。电子产品组装企业主要负责将各种零部件进行组装，技术含量相对较低，生产的多是一些简单的电子配件、低端的消费电子产品等。
这些位于供应链上游的企业主要负责生产环节的工作，在原材料采购和产品的设计、研发等环节缺乏主导权。以玩具制造为例，中国企业通常只能按照海外客户提供的设计方案进行生产，原材料的采购也主要依赖于上游供应商，在供应链中的议价能力较弱。早期的格兰仕生产微波炉等家电产品主要做的也是技术含量相对较低的组装加工工作，产品的核心零部件如磁控管等都依赖进口，企业主要靠大规模生产来降低成本，以价格优势在国际市场上竞争。
在出海的第一阶段，中国企业缺乏对海外市场的了解，也没有自己的销售渠道，与海外消费者之间的距离很远。为了触达最终的消费者，企业需要借力海外渠道（经销商或下游集成企业）。通过第一阶段的渠道借力模式，中国企业获得了一定的资金积累，为后续的发展打下了基础。同时，在与国际市场的接触中，企业也了解到了相关的需求和标准，积累了生产管理和国际贸易的经验。
渠道借力模式能够帮助中国企业快速高效进入国际市场，但也存在一些问题。首先是价格竞争激烈。低附加值产品的同质化程度较高，企业之间主要依靠价格竞争来获取订单，这导致企业的利润空间不断被压缩。更为严重的是，渠道借力模式下中国企业的品牌建设举步维艰。在这个阶段，消费者往往只知道销售产品的经销商，对生产企业的品牌几乎没有任何认知。企业为了覆盖更大的市场，通常会同时借力多个渠道，这往往导致消费者对产品生产源头的认知更为模糊。此外，在渠道借力模式下，企业与终端消费者之间隔着经销商，消费者反馈的信息要经过经销商才能传递到生产企业，这导致企业对客户需求的响应速度较慢，当客户需求发生变化时，难以及时调整产品策略。
经历了出海第一阶段的中国企业意识到，要摆脱低附加值产品加工的困境，必须加强技术创新，提高产品的附加值和竞争力；同时，要注重品牌建设，提高品牌的知名度和美誉度，增强对市场的掌控能力。更重要的是，要进一步拓展渠道，不能仅仅依赖海外经销商销售产品，要积极建立自己的海外销售网络、开展电子商务等，以此来提高企业对市场的响应速度，降低市场风险。总之，中国企业出海的第一阶段以渠道借力模式为主导，既有优势，也有缺陷。
出海第二阶段：并购借力模式
2008 年之后次贷危机爆发到2017 年中美贸易摩擦开始前，中国经济持续快速发展，中国企业积极寻求国际化发展，海外并购成为一个重要的战略选择。大量中国企业通过收购海外企业获取先进技术、品牌资源和市场渠道，实现快速国际化。吉利并购沃尔沃、海尔收购GE家电业务等知名海外并购案例都发生在这一时期。次贷危机爆发后，不少优秀的外国企业整体估值偏低，来自中国的企业和背后的资本扮演了"白衣骑士"的角色，拯救陷入困境的企业。在海外并购过程中，中国企业会选择具有战略价值的目标企业。这些企业在技术研发、产品设计、市场营销等方面具有优势，能够与中国企业形成互补，提升并购后企业的整体国际竞争力。
在这一阶段，一些企业在完成对一家企业的并购后，还会以初期的并购对象为跳板进行一系列后续并购。例如，均胜电子借助收购德国普瑞（Preh）进入汽车电子领域的高端市场，提升了自身的技术水平和品牌影响力。而后均胜与普瑞成立了合资公司普瑞均胜汽车电子有限公司（PIA），以此为跳板，完成了一系列的并购，包括2011年并购伊玛（IMA）、群英（QUIN），2016年收购美国KSS，2018年收购日本高田（Takata）。
并购模式充分利用合资公司的平台优势整合资源。将第一家合资企业作为跳板，发挥其桥头堡作用，能够让中国企业更好地了解当地市场环境、法律法规和文化差异，降低并购风险。此外，合资公司还能为中国企业提供资金、技术和人才支持，促进企业的国际化发展。
通过海外并购，中国企业可以快速获取目标企业的先进技术和管理经验，提升自身的核心竞争力。例如，通过收购德国普瑞，均胜电子获得了汽车电子领域的先进技术和研发能力，为后续发展奠定了坚实基础。此外，海外并购还可以帮助中国企业快速进入目标企业所在的国际市场。在一些拥有复杂供应链层级的行业（如汽车行业），并购也是快速成为终端用户（如整车生产企业）关键供应商，拓展市场份额的有效措施。例如，均胜电子正是通过一系列并购，与奔驰、宝马、大众、通用等诸多国际知名汽车厂商建立了紧密的合作关系，快速走上国际化之路。
当然，海外并购也有其独特挑战性。不同国家和地区在制度、文化等方面通常存在差异，中国企业与海外企业在管理理念、企业文化、价值观等方面往往也会存在较大差异，并购后的整合可能会导致企业内部矛盾加剧，出现员工流失、生产效率下降等问题，影响企业的正常运营和发展。解决这一问题的方法之一就是借力海外合资公司。例如，中德合资企业收购德国企业往往比中国企业收购更为容易和顺利，既能减少被收购对象的抵触与恐慌，也能有效减少并购后的整合难度，因为海外合资企业在很大程度上已经完成了不同制度与文化的整合。
出海第三阶段：身份借力模式
近年来，全球贸易保护主义愈演愈烈，尤其是2018年中美贸易摩擦开始以来，各国对海外投资（特别是并购）的审查更加严格。2018 年特朗普签署的《外国投资风险评估现代法案》（FIRRMA）扩大了美国外国投资委员会（CFIUS）的审查权。CFIUS 原来的审查权局限于外国投资者掌控的美国企业投资，新法案将其管辖权进一步扩大，外国投资者在关键性基础设施建设、关键技术、敏感行业的非控制性投资也在审查之列。例如，外国投资者在上述领域获得董事会席位或是参与企业决策过程也须接受审查。该法案还规定，关键性基础设施建设相关上下游企业的投资并购以及关键性技术行业相关外围行业投资也在审查范围内。此外，CFIUS 重新界定了 "关键技术" 涵盖的行业领域，除传统国防、军事工业部门外，还包括民用核技术、人工智能、互联网、半导体芯片等行业。
需要特别指出，FIRRMA将中国列为"特别关注的国家"，对来自中国的资本加大安全审查力度。不仅如此，美国还通过与其他国家合作，形成对中国企业的"统一战线"，共同对中国企业海外投资并购施加压力，增加中国企业在全球范围内投资并购的难度。在此背景下，来自中国的资本被视为带有"原罪"，中国企业也被打上了"安全危胁"的标签。因此，中国企业通过海外并购迅速获取优质资产的模式已经不再可行。
面对逆全球化的趋势，中国企业可以使用"身份借力模式"来应对挑战。中国企业可以以一个低调或隐秘的身份，与海外企业建立长期的"抱团取暖"的互惠合作关系，以"润物细无声"方式进入海外市场。具体而言，中国企业可以借力海外企业的身份，通过以小股东身份对海外企业进行股权投资、以非股权形式成立中外企业战略联盟等一系列多元"借壳"形式曲线进入海外市场，尤其是美国等西方国家市场。换言之，为了避免引起海外市场过度关注，中国企业可以采取多元灵活方式，利用中外双方的身份优势（主要源自制度差异），避免地缘政治风险，在不同国家采取不同运作方式。
总部坐落于合肥的志邦家居是以小股东身份借力的一个优秀案例。面对中美贸易摩擦带来的全球贸易保护主义压力，志邦家居积极寻求新的出海模式。澳大利亚 IJF 是一家在澳大利亚本土拥有丰富经验和良好市场口碑的企业，在澳大利亚厨柜市场占据一定份额，且与当地的大型房地产开发商及总承包商有多年合作经验。志邦家居经过深入调研和分析，决定以6,674,000 澳元股权转让方式投资澳大利亚IJF公司，从而获得其47% 的股权，以此实现"曲线"出海的战略目标。
志邦与 IJF 的合作采取了多种方式。一方面，志邦通过股权投资为 IJF 提供资金支持，帮助其拓展业务和提升品牌影响力。另一方面，双方在产品研发、生产制造、市场推广等方面进行深度合作。志邦利用自身在设计、制造、生产方面的优势，为 IJF 提供高质量的厨柜产品，同时借助 IJF 的品牌和市场渠道，将产品推向澳大利亚和美国市场。
通过这种合作模式，志邦成功拓展了澳大利亚和美国市场。IJF 的品牌知名度和市场份额得到进一步提升，志邦也在海外市场树立了良好的品牌形象，提高了市场竞争力。例如，在澳大利亚的一些高端项目中，志邦与 IJF 合作提供的全屋定制产品受到客户的高度认可，为双方带来了良好的经济效益和社会效益。在美国市场，志邦通过IJF开拓了为高端酒店、高端办公楼、高端公寓等提供全楼整套解决方案的业务。这是典型的中外"抱团取暖"，采用身份借力模式出海的互惠共赢模式。
需要指出，以小股东身份借力并不是说出海企业要永远处于少数股权低位，企业完全可以逐步增加股权，最终从小股东转变为控股大股东甚至全资控股。
以非股权形式成立中外企业战略联盟是另一个重要的身份借力模式。这一模式曾在非地缘政治情境下广泛采用。例如，日本日立（Hitachi）与美国约翰迪尔公司（John Deere）曾经通过建立战略联盟开展多方面合作。他们相互为对方在其母国的子公司提供母国货币的贷款（海外贷款需要转换为母国贷款运作），既降低了各自的贷款利息（本国企业在母国银行享受最高信誉），又避免了汇率风险（各自以母国货币偿还本国贷款）。此外，他们还为彼此提供各自产品的OEM生产，即一方为另一方生产对方产品，并贴上对方品牌在母国自身渠道销售。这样，双方都可以充分利用各自在母国的优势资源，避免不必要的建厂投资，同时还能通过对方的销售渠道扩大自身的市场份额。这种国际战略合作模式能够充分实现扬长避短、互惠共赢。
在当前国际地缘政治环境下，消费者对地缘政治亲密程度较高的来源国企业有更多好感，因此，通过借力在当地市场拥有较高品牌知名度和美誉度国家企业的"身份"，中国企业可以快速进入第三国市场。以海外企业品牌为依托，中国企业的产品更容易被当地消费者接受，从而能够提高市场份额和竞争力。
此外，还有一种战略联盟方式可以供企业参考。中国企业可以与海外企业签订 "海外代理"合约，双方在各自母国以及"朋友圈"国家群内为对方提供独特的"代理服务"。例如，美国企业可以在美国以及美国"朋友圈" 国家群内（如欧洲诸国及日韩等国）出面主导开展美国企业（为主）与中国企业（为辅）合作的业务；中国企业可以在中国以及中国"朋友圈" 国家群内（如"一带一路"国家）出面主导开展中国企业（为主）与美国企业（为辅）合作的业务。如此安排，中美企业可以各取所需，彼此互惠。这是不同于中国企业群体出海的中外"抱团取暖"新模式。
相比其他模式，采用身份借力模式需要应对新的挑战。由于身份借力模式不追求控制合作方，中国企业的话语权相对较弱，彼此合作的稳定性取决于双方的利益平衡和合作意愿，一旦出现利益冲突，合作就会弱化，甚至中断。
总之，在全球贸易保护主义抬头的背景下，身份借力模式不追求在股权上控制海外企业，以避免引起过度关注和政治审查。通过小股权投资或战略联盟等方式与海外企业合作，中国企业可以在一定程度上降低被视为"安全威胁"的风险，减少制度摩擦带来的负面影响。这种合作方式相对低调，能绕开政治敏感性壁垒，降低被审查和抵制的风险，是目前格外有效的全新模式。
结论与建议
中国企业应当在出海第一阶段充分利用国际市场的现有渠道，在出海第二阶段充分利用资本运作并购高端资源，在出海第三阶段则应注重利用身份的转变。在此过程中，企业要不断监测全球政策变化，灵活调整战略布局，加强技术创新与品牌价值的提升，确保在全球市场中保持长期竞争力。
身份借力模式作为一种全新的国际化方式，在全球贸易保护主义背景下为中国企业提供了新的机遇。通过与海外企业合作，中国企业可以在降低政治风险的同时，利用海外身份优势实现资源共享。然而，身份借力模式也面临着合作稳定性的挑战。中国企业需要在实践中不断探索和创新，加强与海外企业的沟通与协调，提高自身的管理水平和竞争力，实现可持续发展。未来，随着全球经济的不断发展和贸易环境的变化，身份借力模式将不断完善和发展，为中国企业的国际化提供更多的选择和支持。
注：本文摘自《清华管理评论》
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近日，对于海尔集团（以下简称"海尔"）而言，除了"周云杰走红"外，频频的"版图扩容"的动作也一度让其成为行业关注的焦点
一、战略入股新时达
整理新时达相关公告数据，完成定增后，海尔卡奥斯的最终持股比例合计达26.83%，总控制权超40%，总耗资25.19亿元。
据了解，新时达是国内工业机器人龙头企业，主营业务包括电梯控制、机器人、控制与驱动产品及系统，主要客户有比亚迪、一汽、上汽等。是国内最早拥有全自主可控控制技术的机器人企业，掌握伺服系统 、控制器等核心零部件技术。其机器人出货量也颇为可观。根据行业咨询机构MIR睿工业数据，2023年，新时达工业机器人产品销量国产第四，全球第十二。2024年上半年，新时达的机器人产品及系统、控制与驱动产品及系统业务实现营收分别为3.04亿元、8.05亿元，营收占比分别为20.07%、53.1%。
事实上，近年来海尔集团积极推动从传统制造企业向物联网生态品牌转型，旗下的工业互联网平台卡奥斯 （COSMOPlat）是转型的关键。然而，卡奥斯平台在工业自动化硬件端存在技术短板。
对于为何收购新时达股权，海尔方面回复称："对于海尔而言，战略入股新时达，进入工业自动化和工业机器人赛道，是对智能制造核心环节的精准卡位。新时达的控制器、伺服系统将与卡奥斯的工业大数据、AI模型深度融合，为制造业提供从数据采集到智能决策的闭环解决方案。"
"对新时达来说，海尔将与其共享包括全球供应链、数字化营销、精益管理和品牌资源在内的多项优势，助力新时达提升其在工业自动化市场的竞争力，双方将在技术研发、市场拓展、供应链管理等方面形成更加紧密的协同关系，共同推动智能制造和工业互联网的发展。"海尔方面补充说道。
二、加码汽车产业链布局
2月20日，海尔官宣旗下Cartech Holding Company（卡泰驰控股）与中国平安旗下Yun Chen Capital Cayman（云辰资本）达成协议，卡泰驰控股将以总价约18亿美金（约合人民币130.35亿元）收购云辰资本持有的汽车之家已发行普通股股份。交易完成后，卡泰驰控股将持有汽车之家约41.91%的股份（基于截至2024年12月31日汽车之家已发行在外股份），成为汽车之家控股股东。中国平安财产保险股份有限公司（平安产险）将继续作为汽车之家的主要股东之一通过云辰资本间接持有在汽车之家的剩余股份。
公开资料显示，汽车之家为国内三大汽车行业垂直网站 之一，为汽车消费者提供选车、买车、用车、换车等环节的一站式服务，2013年在纳斯达克上市，2021年实现港股上市。
此前，汽车之家控股权已经历多轮转手。据了解，2008年，澳洲电讯收购汽车之家55%股份，但在2016年将其所持汽车之家47.7%的股份出售给了中国平安。时隔近9年后，中国平安最终同样选择让出控股权。2025年2月20日，汽车之家在公告中表示："根据股份买卖协议，云辰资本已同意出售而买方已同意收购200884012股本公司普通股，约占本公司已发行普通股的41.91%，对价 约18亿美元。"
据公告，在股份转让完成后，云辰资本将不再是汽车之家的大股东，斥资超百亿元的接盘者正是海尔集团旗下的卡泰驰控股，并成为汽车之家控股股东。
据了解，在接手汽车之家之前，曾宣布"不造整车"的海尔集团已通过各种渠道布局汽车产业链，近年来呈加速态势。例如，2022年7月，海尔收购了知名汽车改装品牌罗伦士（中国）公司，并通过卡泰驰控股在二手车行业"跑马圈地"。
对此，海尔方面回应称："对海尔来说，汽车之家将成为海尔汽车产业生态的关键枢纽。汽车之家作为中国主要的汽车消费在线服务平台之一，拥有以汽车专业人士和用户为核心的平台生态。在卡泰驰全国网络布局不断深化的情形下，我们需要这样的线上生态平台，合力构建汽车产业生态。"
值得关注的是，海尔宣布收购汽车之家股份的同一天，汽车之家也发布了未经审计的2024年第四季度和全年财务业绩。根据公告，汽车之家2024年的净收入为70.4亿元人民币，同比下降2.01%，2024年归属于汽车之家的净利润为16.81亿元，同比下降13.13%。
谈及收购后的经营计划，海尔方面表示，汽车之家除了媒体业务之外，也在尝试能源空间站等探索。与汽车之家战略携手后，卡泰驰会在三个方面不断支持汽车之家的发展：
首先，卡泰驰经过一定时间的打磨，已经初步搭建起了二手车线上线下一体化平台，尤其是线下门店网络的运营管理，这是卡泰驰借鉴海尔门店和供应链运营的丰富经验，复制到汽车流通渠道的结果，在这方面，可以为汽车之家提供丰富的线下运营经验。
其次，用户服务能力是企业在汽车行业站稳脚跟的关键之一，卡泰驰希望推动汽车之家从"媒体"向"服务平台"转型，例如切入新能源汽车的订阅服务、充电网络对接等新兴领域，与自身智慧生态形成化学反应。
最后也是最重要的，卡泰驰也会把海尔创新的管理模式"人单合一"带到汽车之家，搭建更开放的创业生态，给员工更大的成长空间和展示舞台，释放员工的活力。
注：本文摘自《新地产》
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Posted at 08:41h
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导语
全球本地化战略的核心思想是用全球化的思维、本地化的运营来提升企业在海外市场的竞争优势，战略意图是通过本地化逐步实现全球化。在全球化进程中，OPPO一直坚持"品牌全球化、运营本地化"的推进策略。本文对OPPO的全球本地化战略进行了深入研究，揭示了OPPO全球化战略中的六项核心策略，对中国企业实施全球本地化战略给出了具体建议。
文 / 曹仰锋
如今，越来越多的中国企业开始积极拓展海外市场。企业在出海的过程中发现，受地缘政治、贸易保护、市场差异、文化冲突等因素的影响，出海面临的环境越来越复杂，挑战越来越大，稍有不慎，就有可能陷入经营困境。为了应对这些挑战，出海企业往往会选择"本地化运营"来规避在海外市场上的经营风险，这一战略被称为全球本地化（Glocalization）战略。全球本地化战略的核心思想是用全球化的思维、本地化的运营（think globally and act locally）来提升企业在海外市场的竞争优势，战略意图是通过"本地化"逐步实现"全球化"。然而，要贯彻实施全球本地化战略并不是易事，企业会面临着在全 球进行资源整合、培养本地化团队、实现总部与海外的战略协同以及处理母国与海外的文化差异等诸多问题。
从2009年到2024年，OPPO的全球化战略已经实施了15年。2009年，OPPO以泰国为起点，由邻近及相近市场逐步向外拓展，把获得亚太粮仓市场作为全球化的起步，把在中国积累的经验应用到亚太市场。2014年进入中东非市场，2018年开拓突破欧洲高端市场，建立品牌高地。2020年，拓展拉美高潜力市场。截至2023年底，OPPO全球业务已遍及六十多个国家和地区，全球手机销售量超过1亿部，占全球市场份额的9%，位列全球第四。
本文通过深度访谈与实地调研，对OPPO的全球本地化战略进行了深入研究，通过梳理OPPO全球本地化战略的历程以及其在执行战略过程中遇到的各种挑战，揭示了OPPO全球化战略中的六项核心策略。基于这些策略，本文对中国企业在出海过程中如何坚持战略使命，如何利用比较优势以及如何推进本地化运营等问题给出了具体建议。
OPPO的全球化历程
OPPO的全球化主要有四个阶段。2009年至2014年是第一个阶段，在此期间OPPO聚焦东南亚市场，实行的策略是"适配中国经验"；第二个阶段是2014至2018年，OPPO开始进入中东非国家市场，实行的策略是"重点市场，重点突破"；第三个阶段从2018年开始，OPPO拓展欧洲高端市场，第四个阶段从2020年开始，OPPO进入拉美新兴市场，这两个阶段实施的策略是"全球化运营"。
拓展亚太国家市场
OPPO将泰国作为出海的第一个国家。泰国有7000多万人口，手机消费潜力很大。经过对泰国手机市场的分析，OPPO发现其与中国手机市场有很多相似之处，可以将中国市场积累的经验"适配"到泰国市场。在产品价格定位上，OPPO将中端机型R系列作为主打产品。在营销策略上，借鉴在中国市场的做法，用当红的流量明星给产品代言。在产品功能上，OPPO发现泰国年轻人和中国年轻人一样喜欢自拍，R系列"闪充"和"高质量自拍"两大功能可以满足年轻消费者的需求。OPPO在泰国市场上取得的一条重要经验是"不要将中国经验'复制'到海外，而是要让中国经验 '适配'当地市场"。
2012年，OPPO进入越南市场，采用的策略是与移动世界（越南最大的手机卖场和最大的上市公司之一）合作。OPPO拿下移动世界的门头、广告位、海报等主要营销资源，并快速招募、培训了600名促销员，让这些促销员进入移动世界300余家门店推广OPPO手机。大量的广告投入、性价比高的手机，再加上遍布各零售门店的促销员，这些要素叠加在一起，OPPO迅速打开了越南市场。
2013年，OPPO联合国内代理商伙伴进入印度尼西亚市场。OPPO在印尼市场采取的策略是以高端品牌形象切入，聚焦爆款，快速打开知名度。印尼手机市场的话语权主要掌握在经销商手中，90%以上的手机都通过经销商渠道出售，所以OPPO将经销商作为突破口。在加大与经销商合作的同时，OPPO也快速扩展自己的市场人员。进入印尼的第二年，当地团队就已突破2000人，其中大部分是市场销售人员。这种"人海战术"非常有效，经过几千人大街小巷地扫街推广后，OPPO建立起超过2万个经销商伙伴的庞大销售渠道网络。
在泰国、越南、印度尼西亚等市场上积累经验之后，OPPO加快了在东南亚、南亚国家的市场布局，从2014年开始，先后进入菲律宾、新加坡、巴基斯坦、印度等国家。
拓展中东非国家市场
2015年，OPPO进入埃及市场，并于2016年在开罗设立中东非洲营销中心。OPPO对埃及市场进行调研后发现，质量可靠和价格较低的经济型手机很受消费者欢迎。瞄准这一市场，OPPO快速推出"经济型手机"，凭借高性价比优势快速抢占中等价位手机市场。比如， OPPO的A3s机型在埃及市场上非常畅销，是2018年最畅销的手机之一。此外，OPPO在埃及等中东非市场国家持续推动营销本地化，针对不同市场用户特征，制定差异化营销策略，尊重地域文化差异，提供差异化产品与服务。比如，OPPO在埃及利用体育营销极大地提升了品牌的口碑。
2019年，OPPO将中东非中心总部搬到阿联酋的迪拜，并成立运营中心，负责中东非地区所有的销售（含分销）和营销。阿联酋等中东国家的市场呈现多元消费的特点，对此，OPPO在产品线和渠道上做了许多创新。一方面依然坚持推广性价比较高的中端机型，另一方面也着力塑造OPPO的高端品牌形象，逐步向中高端市场渗透。比如，在中东市场上，OPPO推出Find系列手机，特别推出了Find Pro版本，内存配置达到512G--这是当时最高的配置，瞄准的就是中东高端用户。
在推动市场本地化的同时，OPPO还着手布局制造的本地化。2024年9月底，OPPO在埃及建立工厂开始本地化生产手机。
拓展欧洲高端市场
2018年，OPPO进入欧洲市场。欧洲市场的手机年销售量超过1亿台，对OPPO来说是一个具有极强吸引力的市场。然而，进入欧洲市场对OPPO的能力也带来了很大挑战。
欧洲市场和东南亚、中东非市场有很大的不同。第一，高端手机需求相对旺盛，苹果、三星两大智能手机巨头在中高端市场上占据将近70%的市场份额。第二，欧洲市场的手机销售渠道相对分散，运营商渠道和公开市场的比例大约是5:5，这意味着欧洲用户既习惯通过运营商购买合约机，也倾向于通过公开渠道，如线下零售店或者电商渠道购买裸机。第三，欧洲尤其是西欧和北欧人工成本高、费用贵，销售成本更高，盈利更难。第四，欧洲市场对知识产品保护要求严格，会面临专利纠纷等问题。
因此，OPPO无法在欧洲市场复制东南亚、中东非市场的模式，而是将运营商渠道和公开渠道相结合建立一体化的销售网络。在产品上，考虑到欧洲市场对高端手机的需求相对旺盛，OPPO选择高端系列产品OPPO Find X切入市场。2018年6月，OPPO在巴黎卢浮宫发布"未来旗舰"Find X。凭借Find X和R系列手机的优越性能、高性价比，OPPO在2018至2020年陆续进入法国、意大利、西班牙、荷兰、英国、瑞士和德国等14个国家。2020年5月，OPPO在德国杜塞尔多夫成立西欧区域总部，负责整合区域资源，提升本地精细化运营，以更好地服务本地市场。
然而，OPPO在欧洲市场的业务并不顺利，除了运营成本高，还遇到了棘手的专利诉讼问题。OPPO及时调整战略节奏，收缩了德国、英国等国的部分业务，在意大利、芬兰、西班牙、法国等国家继续推进手机业务。
2023年2月，OPPO正式将折叠屏手机Find N2 Flip带入欧洲市场，成为第二家在欧洲推出折叠屏手机的企业，并快速进入这一细分市场。2024年1月24日，OPPO与诺基亚签署全球专利交叉许可协议，体现了双方对彼此知识产权的认可和尊重，并为未来的合作奠定了基础。
拓展拉美新兴市场
2020年，OPPO进入墨西哥市场，同年10月成立"拉美战区"，全面负责推进和实施OPPO在拉美市场的国际化战略。OPPO将墨西哥、巴西和哥伦比亚作为进入拉美市场的重点国家，因为这三个国家都是人口大国，手机市场潜力较大。在拉美市场，OPPO团队遵循"稳步推进、因地制宜"的基本原则，积极培养本地化团队，并深入了解本地用户需求，与当地伙伴建立合作联盟。
在墨西哥，手机市场以运营商为主，占比超过70%，因此，与当地运营商合作是OPPO快速进入市场的关键。2020年8月，OPPO与拉丁美洲两个最大的电信运营商美洲电信（Telcel）、AT&T签订战略合作协议，正式建立合作伙伴关系，由此进入墨西哥及其他拉美市场。 在墨西哥的智能手机市场，300美元以下的产品占主导地位。OPPO团队在研究了当地市场之后，并没有从低端市场开始，而是将400至500美元价位段作为核心市场，聚焦中高端细分市场，放弃了以往先做低端市场冲规模的方式。在400至500美元价位段，OPPO选择Reno系列产品做爆款，在产品功能上根据墨西哥市场的特点进行灵活创新，还制定了精准营销的策略，签约当地明星作为产品代言人。除了Reno系列产品，OPPO还推出高端旗舰产品Find X5系列、Find N系列以及旗下首款平板电脑OPPO Pad等，这些产品推动OPPO在拉美市场实现稳定增长。
OPPO将巴西市场视为拉美重要的战略市场。2022年9月，OPPO正式进入巴西市场，与当地手机分销商Usina de Vendas公司合作，销售Reno 7智能手机。同时，OPPO在巴西的团队还探索与亚马逊电商平台合作销售手机。2024年5月，OPPO与巴西Multi集团宣布合作，由后者负责OPPO在巴西市场的生产和销售。此外，OPPO针对巴西中高端市场推出A58和A79两款手机，加快在巴西的业务布局。
OPPO全球化六大策略
在全球化进程中，OPPO一直坚持"品牌全球化、运营本地化"的推进策略，这一策略可以被精炼为全球本地化战略，具体而言有六大策略（见图1）。
确立全球化品牌的使命
OPPO品牌自从2001年诞生起，就被赋予成为全球化品牌的使命。2001年，公司请了欧洲的一家专业机构对OPPO这四个字母做语音、语义测试。测试发现，在全球一百多个国家和地区，OPPO的发音没有任何不良含义，四个字母组合也没有特殊含义，这为OPPO品牌在全球各个国家的传播奠定了基础。应当说，OPPO公司的核心创始团队在公司成立之初，就有"打造伟大产品的初心和全球化品牌的梦想"。
正是基于打造全球化品牌的愿景，OPPO公司在2009年出海的早期阶段，就不刻意强调OPPO品牌的国家属性，而是在品牌传播中展现出对当地市场、文化的充分尊重。2019年，OPPO决定调整全球组织架构，不再区分国内、海外市场，而采用Glocal（Global+Local）策略，持续推动品牌国际化、运营本地化，相继在欧洲、南亚、东南亚、北非、南美等市场设立企业的"能力中心"，推动本地化研发、制造与运营。
打造全球化品牌的愿景为公司的全球化战略注入动力，即使在面对挑战时，OPPO也能够瞄准相对长期的目标，加大对国际市场的投入。2022年，OPPO发布了升级后的品牌主张"微笑前行"，希望以此塑造企业和员工的态度、行为："坚持做正确的事情，不怕远，不怕难"，相信"无论面对怎样的困难，只有前行，才能解决问题"。OPPO希望员工能够在全球化的过程中做"微笑前行"的"爬坡者"，筑牢科技与产品这两大基石，将OPPO打造成一个真正的全球化品牌。
以"致善式创新"获得竞争优势
OPPO将"科技创新"视为实施全球化战略和获得持续竞争优势的基石，并持续将技术创新成果转化为高价值知识产权资产，沉淀了深厚的技术实力，也造就了丰富的专利储备。OPPO全球专利布局主要聚焦5G、影像、AI、快充、新形态等关键领域。截至2024年6月30日，OPPO全球专利申请量超过103 000件，全球授权数量超过57 000件。其中，发明专利申请数量超过94 000件，发明专利申请在所有专利申请中的占比为91%。根据世界知识产权组织（WIPO）2023年国际专利条约（PCT）申请数量排行榜，OPPO全球排名第十，连续五年位列前十。
OPPO首席执行官陈明永认为，在全球化过程中，坚持科技创新可以打造出伟大的产品，通过科技创新和知识产权保护可以建立起竞争壁垒。坚持科技创新和知识产权保护，实施积极防御型知识产权战略，推动建设长期健康的知识产权生态是OPPO知识产权理念的三大核心，是OPPO作为"知识产权长期主义者"的坚守，体现了OPPO对技术创新和共融发展的思考。
OPPO提出"致善式创新"这一独特的新概念，核心是以科技为手段，实现每一个人对美、想象力和人性的追求。OPPO希望为实现一个至善的世界而努力，以"3+N+X"科技跃迁战略来支持"致善式创新"。其中，"3"指三大技术计划，分别是硬件、软件和服务基础技术。这是OPPO长期发展的技术底座，帮助OPPO设计出更好的智能硬件产品，实现多设备互融的智慧体验，提供千人千面的智慧化服务，最终形成兼收并蓄、润泽万物的技术生态。"N"指OPPO长期坚持的若干个能力中心，包括人工智能、安全隐私、多媒体等。"X"指差异化技术，包括影像、闪充、新形态、人工智能等。
好产品是全球共同语言
OPPO将领先科技和卓越产品视为实施全球化战略的两大基石，在陈明永看来，好的产品是全球共同语言。开发出卓越的产品需要深耕市场，需要企业深度了解消费者的需求和行为。OPPO的本地化运营团队在与各地消费者互动的过程中了解消费者最真实的需求，并及时反馈给产品开发团队，从而帮助开发团队快速优化产品功能。比如，OPPO手机的"自拍"和"美颜"功能一直非常强大，其"自拍专家"的定位吸引了很多消费者，在市场上取得了成功。当OPPO产品开始在非洲销售时，本地化团队发现非洲人更喜欢"群拍"，于是及时把这一市场需求反馈给产品开发团队，开发团队快速优化了群拍功能。
每一个客户对"卓越产品"的定义不同，对"卓越"有不同的理解。打造卓越的产品需要企业精准定位细分市场，针对合适的消费者以合适的价格推出合适的产品。将三个"合适"结合起来，才有可能打造出真正卓越的产品。OPPO的产品策略是面向全球市场研发产品，并不刻意针对个别市场开发特定产品。但是，OPPO特别强调客户细分，针对每一类细分市场推出不同的产品，以满足不同市场的客户需求。在产品推广时，制定个性化的市场营销方案，让每一个消费者都能购买到自己喜欢的"卓越产品"。
以客户驱动创新
在全球化过程中，面对多变的市场环境和多元的客户需求，OPPO坚持"客户驱动创新"的策略。这一策略的核心是充分发挥本地化运营团队的深度学习能力和创造力，因为只有一线员工才能够与客户建立深度联系，才有机会深入洞察客户的真实需求。
OPPO坚持客户需求驱动创新的策略，一方面，根据各个国家不同消费者的需求推出不同的产品，持续优化产品功能，使其更适合本地客户的需求。另一方面，在产品的价值传播上，根据本地客户的消费习惯选择不同的营销策略。OPPO在不同国家和地区采用不同的营销方案，使其更贴近当地用户、更有"本土风味"。比如，在墨西哥市场上，OPPO发现消费者乐于与品牌在社交媒体上进行互动，便创新性地提出"场景化营销"的模式。这一模式将产品化营销和品牌化营销融为一体，能更好地提升消费者的体验。2022年情人节期间，OPPO在TikTok上宣布拉美歌手Maluma担任Reno系列代言人，并发起品牌挑战赛，粉丝与Maluma互动热烈，挑战赛投稿数超过72万，视频曝光量超过10亿。这场合作极大地提升了OPPO在当地市场的品牌知名度。
如果不能够系统性地建立基于客户需求的创新模式，企业就不可能在多变、复杂、多元的国际市场中取得胜利。建立基于客户需求的创新模式，企业在深入理解本地客户需求上便能够更胜一筹，而且，这种与客户深度连接的能力是难以复制的，可以成为企业的竞争壁垒。
构建"三位一体"的敏捷型组织
全球化战略对企业的资源和能力有很高的要求。许多企业有明确的全球化战略，但资源和能力配置不能有效支持，导致战略成为一句空洞的口号。OPPO在全球化过程中非常重视资源配置和能力建设，稳扎稳打，不冒进，时刻评估资源和能力对战略的制约作用。
在组织结构建设上，OPPO将内部组织与外部组织进行高效整合，发挥各自优势共同为客户创造价值。OPPO称这种模式为"厂商一体化模式"，核心是将代理商和部分供应商团结在一起共同出海。OPPO在国内积累了丰富的代理商和供应商资源，这些伙伴与OPPO合作多年，建立了高度信任的关系。与代理商和供应商等外部合作伙伴一起出海，极大地缓解了OPPO自身的资源和能力压力。而且，与外部资源伙伴的牢固关系是难以被竞争对手复制的，这为OPPO在许多本地化市场上带来了竞争优势。
为了更加有效地支撑全球本地化战略，OPPO构建了包括全球总部、战区、国家本地化团队在内的"三位一体"敏捷型组织。全球总部的定位是战略、资源和能力中心，战区是服务赋能型组织，国家本地化团队则是作战单元。实际上，全球总部和战区都是"赋能型组织"，战区是全球总部在各个国家市场设立的能力中心，它们的共同目标是赋能国家本地化团队"灵活作战"。国家本地化团队是OPPO的代理商或者供应商，它们与OPPO之间并没有正式组织中的"汇报关系"，可以根据本地化市场的特征快速作出反应和决策，灵活调整市场政策，不受OPPO内部组织体系和流程约束。换言之，OPPO的战区是赋能和支持国家本地化团队的，不是控制和约束本地化团队的，它们与国家本地化团队之间的关系简单，管理也简单，沟通效率很高。这样的组织结构极大地提升了OPPO的应变能力，将全球化的产品与当地市场需求和文化进行深度结合，简单专注、灵活作战，形成了独特的"战略全球化、行动本地化"模式。
打造"生态朋友圈"
OPPO意识到在拓展国际市场时，建立本地化伙伴关系进而塑造本地化的价值网络至关重要，是公司在当地市场站稳脚跟并取得市场突破的关键。对OPPO而言，本地化伙伴中有五类最为重要：运营商伙伴、零售商伙伴、市场营销伙伴、产品制造伙伴和产品设计伙伴。根据每类伙伴的不同需求，OPPO制定了相应的伙伴关系合作机制。
比如，在欧洲市场上，运营商在手机销售中占据主导地位。OPPO通过与高通、爱立信、瑞士电信等公司合作快速进入当地的运营商网络，此外，还在5G商用终端的开发上与之进行深入合作。2019年，OPPO与瑞士电信合作在瑞士正式发售OPPO Reno 5G版，成为欧洲首款正式商用的5G手机。凭借这一机型，OPPO在瑞士5G细分市场占据了约20%的市场份额，并得到更多全球顶级运营商的关注。2021年4月，OPPO宣布联合沃达丰、高通和爱立信共同实现首个5G SA商用网络在德国的正式商用。毫无疑问，强大的本地化伙伴关系以及生态协作帮助OPPO加快推动了5G的商用化进程。
在英国、南非等国家，OPPO与当地的设计公司、设计团队合作，共同开发适合本地化的产品；在巴西、土耳其、印度尼西亚等，OPPO与当地合作伙伴建立制造工厂；在欧洲，OPPO与欧洲足球协会联盟（欧足联）持续合作，支持欧洲冠军联赛、欧洲超级杯、欧洲室内五人制足球冠军联赛决赛和欧洲青年联赛决赛，积极开展体育营销。
在全球化过程中，OPPO看到了国际市场的复杂性，意识到不可能在复杂多变的环境中"独善其身"。于是，打造了一个由众多合作伙伴组成的"朋友圈"，通过积极建立本地化伙伴关系拓展自身的组织能力以应对复杂市场带来的挑战，从而实现了以本地化伙伴形成生态协作，以生态协作积蓄生态势能，以生态势能对抗复杂环境的良性循环。
对中国企业出海的启示
OPPO从2009年开始全球化，到2023年位列全球智能手机市场出货量第四，成为中国手机企业实施全球化战略的典范。OPPO的全球化战略对中国企业出海具有很强的借鉴意义。
首先，应保持战略定力，明确出海的"大战略"。
由于市场、政策、文化等方面存在差异，再加上不确定的贸易政策和地缘冲突的风险，中国企业出海面临的环境越来越复杂，挑战越来越大。在高度动荡的环境中出海需要企业制定明确的"大战略"，"大战略"可以让企业在不确定的环境中保持战略一致性；同时，在"大战略"的指引下，应制定灵活的"小战略"，以应对多变的市场环境。
全球本地化是OPPO的"大战略"，这一策略有效整合了"全球化"与"本地化"的优势，既能利用各个国家不同的资源禀赋，构建覆盖全球各地的价值创造网络，提高价值整合能力，又能结合各个国家独特的市场特征，推动本地化运营，一国一策，提高运营效率和敏捷力。全球本地化战略的核心是 "以用户为本"，OPPO将洞察并满足本地市场消费者的真实需求作为创新的源头，不断优化产品功能，持续提高"产品力"， 利用精准营销持续提高"品牌力"，进而打造出让消费者认可的"爆款产品"。
其次，要利用比较优势，掌控出海的战略节奏。
企业出海受制于资源和能力的约束，需要谨慎选择出海国家，并把握好战略节奏。OPPO充分利用自己的比较优势， 坚持"稳步推进、因地制宜"的战略节奏。OPPO从东南亚开始，把获得亚太粮仓市场作为全球化的起点，把在中国的经验应用到亚太市场这一"高收益市场"上。在东南亚市场取得成功之后，稳步开拓突破欧洲"高势能市场"，建立品牌高地，把亚太粮仓市场的经验应用到高势能市场。在此基础上，拓展拉美"高潜能市场"，把全球化经验应用到高潜能市场。OPPO的全球化策略由易到难，由点到面，减少了试错成本，提高了成功率。
最后，要建立出海的"朋友圈"，提升本地化运营能力。
企业在出海的过程中，需要在各个市场广泛建立自己的"朋友圈"，稳步推进"本地化运作模式"。国际化战略成功的一个重要原则是尊重多元化，坚持本地化。OPPO从市场本地化、制造本地化、研发本地化、人才本地化和资本本地化等五个方面持续推动本地化， 以市场本地化为牵引，带动制造本地化和研发本地化，并以人才本地化和资本本地化作为保障。企业可以在出海的过程中根据自身的能力和资源，逐步完善这五个"本地化"，从而在当地市场上形成一体化的供应链，应对地缘政治的不确定性带来的挑战。
关于作者 | 曹仰锋：香港商业模式创新研究院院长，北京大学光华管理学院管理实践教授，香港城市大学商学院特聘教授...
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