香港戰略創新研究院 | 【专精特新】曹仰锋:大型企业应积极参与培育“专精特新”企业
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【专精特新】曹仰锋:大型企业应积极参与培育“专精特新”企业

【专精特新】曹仰锋:大型企业应积极参与培育“专精特新”企业

近两年,在工信部的大力推动下,“专精特新”企业日益受到广泛关注。根据工信部“梯度培育”政策的指引,全国各地积极培育四类梯度的企业,第一个梯度是量大面广的创新型中小企业,第二个梯度是“专精特新”中小企业,第三个梯度是专精特新“小巨人”企业,第四个梯度是制造业单项冠军企业。这四个梯度也是创业企业发展的四个台阶,应当说,“梯度培育”政策为大量创业企业的成长指明了发展方向,起到了积极的指引作用。

从宏观经济发展上来讲,积极培育“专精特新”企业有利于提升我国产业链的竞争力,积极推动构建双循环新发展格局,增强经济发展的韧性;从微观企业发展上来讲,积极培育“专精特新”企业有利于提升大型企业的竞争优势,积极推动大型企业构建商业生态系统,从而推动企业的可持续增长。因此,大型企业应当积极参与培育“专精特新”企业,并将其视为战略增长点。

寻找战略增长点

为什么培育“专精特新”企业可以成为大型企业新的战略增长点?这是因为大型企业经营发展的环境正在发生巨变,如今,经济发展模式正在从传统的工业经济向数字经济转型。经济模式决定了企业的发展模式和战略模式,毋庸置疑,面对数字经济的新挑战,大型企业需要积极进行战略转型。

在工业经济时代,传统的战略观认为,战略的基本任务是识别机遇和分配资源,从而将目标和资源有效匹配企业。这种观点认为“战略即匹配”,企业需要根据所拥有的资源来制定相应的战略目标。这种战略观点是相对封闭的,局限于企业自己所拥有的资源来制定战略目标。在数字经济时代,新的战略观认为“战略即生态”,企业可以在资源和目标之间创造一种不匹配来激发创业创新精神,然而,这种不匹配并不是通过减少资源来实现,而是通过提高目标的挑战性来实现。在这种战略观的指引下,企业的关注点不是拥有多少资源,而是整合资源为客户提供价值的能力,这是开放的生态战略。正如马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩在他们合著的《共赢》一书中所言,战略正日益成为一门管理自身并不拥有的资产的艺术。

为了应对数字经济的挑战,寻找新的战略增长点,海尔、华为等一些大型企业正在从传统的产品型企业向生态型企业转型。产品型企业的战略重心是提高产品竞争力,生态型企业的战略重心是赋能和培育“专精特新”型的创业企业。比如,海尔集团董事局名誉主席张瑞敏认为,在数字经济时代,随着物联网的广泛应用,企业之间的竞争模式也将升级,从企业之间的竞争、产业链之间的竞争,升级为商业生态系统之间的竞争。企业要么转型为生态品牌的引领者,要么成为生态品牌的合作方。简而言之,未来的企业只有两种命运:要么生态化,要么被生态化。显然,大型企业的“生态化战略”就是要构建商业生态系统,小型企业的“生态化战略”就是融入到生态系统之中。

和海尔一样,华为也是“平台+生态”战略的践行者。比如,华为常务董事、华为智能汽车解决方案事业群 CEO 余承东在华为进入汽车产业时表示,华为秉持“平台 + 生态”战略,在智能汽车领域,基于新的电子电气架构、新的平台,推出智能汽车数字平台、智能驾驶计算平台、智能座舱操作系统,为智能汽车提供三大数字底座和开发工具,让合作伙伴的开发变得更加便捷、高效,为消费者带来极致的出行体验。华为的战略意图非常清晰,就是期待更多的合作伙伴、更多的“专精特新”企业加入到华为智能化演进的生态中,共同加速智能汽车产业的演进,把数字世界带入每一辆车。

构建“平台+‘专精特新’企业”的生态系统

从海尔、华为的战略模式来看,这些大企业正在围绕着客户的需求构建商业生态系统,而“专精特新”企业是商业生态系统中重要的组成部分。在传统工业经济时代,大型企业的战略聚焦于“产品和解决方案”,而在数字经济时代,战略将聚焦于“平台和生态”。海尔、华为所采取的这种新模式可称之为“黑海战略”。换言之,“黑海战略”的本质是生态战略,它的目的就是构建生生不息的商业生态系统。“黑海战略”即以用户需求为中心,以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段,构建共创、共赢、共生的数字生态系统,持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。

最近几年,海尔加快了向“生态型企业”转型的步伐,并将战略定位聚焦于 “创建物联网生态品牌”。张瑞敏指出,海尔“黑海战略”的最终目的是构建以增值分享为核心机制,由生态伙伴共同进化的商业生态系统,这样的生态系统就像是一个“热带雨林”,很难被复制。

利用“黑海战略”,大型企业可以构建黑海生态,这样的生态系统是竞争对手难以复制、难以模仿的,从而可以给企业带来持久的竞争优势。剖析黑海生态的组织结构,其核心就是“黑海生态=平台+‘专精特新’企业”。这就意味着,大型企业的核心能力将转变为“平台赋能能力”,即利用平台来赋能、培育大量的“专精特新”企业。而在生态系统中的“专精特新”企业则是直接为客户提供价值的载体。

从“利他”角度构建平台能力

在传统工业经济时代,大型企业为了维持可持续增长,只能不断拓展业务,进入到不同的产业,从专业化企业演变成多元化企业。但是,多元化企业的成功案例并不多,因为多元化的业务增加了管理的难度,使效率下降,导致企业业绩下滑,风险增加。而采取“黑海战略”的企业则不同,随着企业平台能力的不断加强,培育的“专精特新”企业越来越多,推动企业从单生态演变为多生态,让企业的增长越来越有韧性,业绩持续增长,风险反而下降。

为什么生态战略会不断推动企业绩效持续增长,但同时风险又会不断降低?这是因为生态型企业塑造了两大核心优势:平台赋能能力、生态机制。利用强大的平台能力为“专精特新”企业的发展提供动力,利用生态机制与“专精特新”企业形成利益共同体。采用“黑海战略”的企业在战略上关注构建帮助他人成功的能力,即培育“专精特新”企业的能力,这才是生态型企业的核心竞争力。

传统的多元化战略是以“我”为中心,企业从“利我”的视角来判断要进入什么市场?进入何种产业?采取“黑海战略”的企业反其道而行,从“利他”的角度来构建平台能力,培育“专精特新”企业。这些的企业领导者明白一个基本的道理,唯有生态系统中“专精特新”企业不断成长,其构建的生态系统才能繁荣昌盛,才能够真正地为客户创造全周期、全场景的价值。这也正是海尔、华为这些生态企业之所以大力塑造其平台能力的原因所在。比如,海尔多年来不断地在构建平台赋能能力,致力于把卡奥斯打造成海尔生态系统中的基石平台。在一个生态系统之中,平台能力越强,企业发展的土地就越肥沃,在其生态系统中成长的“专精特新”企业就越繁荣。

《易经》云:“圣人不能生时 , 时至而不失。”现在正处于数字经济的大变局时代,企业需要顺势而为,顺时而行。大变局,需要大战略。当前,企业的大战略就是“黑海战略”,利用“黑海战略”来构建商业生态系统,通过平台能力来培育“专精特新”企业。唯有如此,企业才能在数字经济时代获得持续的竞争优势,成为数字经济时代的领导者。

(作者系香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授)



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