香港戰略創新研究院 | 回看 | 走出危机:为什么组织韧性是化“危”为“机”的企业战略选择?
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回看 | 走出危机:为什么组织韧性是化“危”为“机”的企业战略选择?

回看 | 走出危机:为什么组织韧性是化“危”为“机”的企业战略选择?

为抗击严寒,制作温暖的棉衣太慢,而问别人借棉衣又太难。因此,凛冬将至,要想平安度过,就要在夏天就未雨绸缪,提早准备好过冬的棉衣。

4 月 8 日晚,Plug and Play 中国创新生态研究院“创新藏经阁”系列知识分享直播首期正式上线,由曹仰锋博士主讲、Plug and Play 中国管理合伙人赵晨先生特邀主持。超过 11 万人次观看了本次直播。

在疫情当下,曹仰锋博士用前沿与深度的管理学洞见,分享了在本次新冠肺炎疫情“黑天鹅”席卷之下,企业抵抗冲击、浴火重生,甚至能够持续成长的制胜秘方——组织韧性。

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曹仰锋博士在整期直播分享中,用多年研究、甄选与沉淀形成的卓越企业案例以及生动的讲解,逐步为观众们深入剖析了“组织韧性”这一能力在企业管理中理论与实践的核心重点。

在新冠病毒疫情对全球的冲击之下,面对美国股市的 “熔断”情况,巴菲特在接受采访时曾说:“如果你坚持足够长的时间,你会看到市场上的一切。我活了 89 年,也没见过这种局面。”

曹博士指出,中国以及全球的企业要在这次巨大的危机中获得历练与成长,必须怀抱敬畏之心,再成功的企业也不能器满意得,认为自己不可战胜。

六家卓越企业案例:遭遇多次低谷,未曾陷落一蹶不振

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西南航空

经历了四次大危机——石油危机(1979-1985),经济危机(1990-1997),9-11(2001-2007),金融危机(2008-2015),却能屡屡战胜并抓住机遇获得成长,实现相对稳健的盈利,从 1973 年至今持续盈利 47 年。

1592019932-5132-qhpXVrl43eJjdcmNem2C1PkRshAA 苹果

1996 年苹果陷入生存危机、濒临倒闭。1997 年乔布斯回到公司带领苹果团队战胜危机,并重塑商业模式,成为全球第一家市值达到 1 万亿美元的企业。

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微软

2014 年微软在消费端硬件和移动互联网几乎“全面溃败”,萨提亚 · 纳德拉担任 CEO,带领微软走出转型危机,重塑商业模式,成为市值达到 1 万亿美元的企业。

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星巴克

2008 年,星巴克濒临倒闭,霍华德 · 舒尔茨重新担任 CEO,制定重塑计划,带领星巴克走出危机,并在以后实现了持续增长。

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京瓷

京瓷在过去 60 年的时间里,遭遇互联网泡沫、金融危机、大地震等多次危机,稻盛和夫带领京瓷一一度过,连续盈利 59 年。

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乐高

从 1997 年开始,乐高陷入了长达 8 年的财务危机,濒临破产。2004 年,约恩·维格·克努斯托普被聘任 CEO,制定了艰难的复兴计划,终于浴火重生。

回看六家公司在危机中的成长轨迹,审视今时今日的疫情危机,对企业来说这些危机就像寒冷的冬季。

为抗击严寒,制作温暖的棉衣太慢,而问别人借棉衣又太难。因此,凛冬将至,要想平安度过,就要在夏天就未雨绸缪,提早准备好过冬的棉衣。

而对于企业来说,度过危机寒冬的“棉衣”便是“组织韧性”这一能力。

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“组织韧性” 是在危机中重构组织资源、流程和关系,促使企业在危机中快速复原,并推动企业持续增长的能力。它往往并非在危机来临时就可以立即培养,必须做好长期的规划。

而今天的企业往往已经身处危机之中,没有时间再去等待。

对此,曹仰锋博士建议,企业要从最脆弱之处开始审视自身的问题并行动起来、提高组织韧性,这样才能做好长期抗战的准备。

在提高组织韧性、成为高韧性企业的管理实践中,有两大核心问题:

  • 是什么措施让高韧性企业走出危机并获得持续增长?
  • 是什么因素塑造了高韧性企业的组织韧性?

曹仰锋博士围绕这两个核心问题,剖析了如何掌握符合企业自身特征、不可复制的“绝招”,以及驱动高韧性企业组织韧性的重要因素。

“精一战略”塑造企业的战略韧性

企业的组织韧性这一能力,实际上是战略、资本、关系、文化与领导力五大韧性的能力组合。而五大韧性中的每一个背后,都有一项“修炼”,即驱动因素。它们对应地分别是精一战略、稳健资本、互惠关系、至善文化与坚韧领导。 曹仰锋博士着重为大家分享了其中的核心与基础——“精一战略”。

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曹仰锋博士讲解“精一战略”起源与内涵

“精一”一词来自中国传统文化著作《尚书·大禹谟》:“人心惟危,道心惟微。惟精惟一,允执阙中。”被称为中国哲学中的“尧舜十六字心法”,人心有至善至恶之变,而“道心”这一至高原则却很精微、难以坚持,因此一定要不断“精一”,实现平衡。

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而“精一”放在当今视角审视企业战略,则是在动荡的环境中持续与专注地思考和立足于企业之“本”。

“精一战略”的正确“打开方式”是四项基本原则:专注核心业务、坚持能力驱动、敬畏成长之心、内生增长模式

壹|专注核心业务

西南航空公司在四次危机中,从企业成立之初一直坚守“低票价”与“卓越服务”的战略定位。

创始人赫伯·凯勒赫曾说:“我们坚持做我们最擅长的事情,并要做到极致,要做到被别人更好。”

西南航空的员工懂得如何找到公司的核心使命,并始终坚守、立足其上。

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这种战略的一致性有助于企业去匹配获取一致性的资源和能力,还降低了企业选择的复杂性,能够重点发力。

战略的本质是选择,选择“不做什么”和选择“做什么”同样重要。

而采用骑墙战略的大型航空公司,却因为想要同时占领高、低票价两种市场,本身拥有的资源和能力难以匹配、支持,模糊了公司在顾客心目中的定位,损伤了企业的品牌认知。

贰|坚持能力驱动

称霸欧洲的拿破仑却败于俄国广阔的纵深与战斗的毅力;手握一个指南针的旅人不顾障碍闷头前进却无法成功穿越沙漠。

看似无关的历史与生活案例,其实都能给予企业在培养组织韧性方面的启示:

有了伟大的目标、宏大的战略和方向还远远不够,资源和能力不能脱节,要在实践中动态匹配战略的方向。

西南航空便是这样,通过有效的措施降低人工和燃油两大成本,始终保持低票价和低成本的竞争优势,通过这种极致的运营支持自身的“精一战略”,实现目标与能力的匹配。

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叁|敬畏成长之心

曾经一些华尔街“专家们”认为,西南航空需要以更快的步伐扩张。但西南航空却从未采纳,始终保持稳健的增长步伐,将年增长率设定在 10%-15%,甚至将其视为一种纪律。

而这种“持续性”和“纪律性”形成了核心竞争能力,提高了组织的“战略韧性”。

肆|内生增长模式

高韧性企业的增长模式是以内生增长为主、外延扩张为辅。

星巴克陷入战略迷失与发展困境的时候,霍华德·舒尔茨发现快速的增长导致遗忘了经营之本——“人”:合伙人、咖啡、顾客以及独特的星巴克体验,才是帮助星巴克走出危机的核心办法。

曹仰锋博士在即将出版的著作《组织韧性:如何穿越危机持续增长》中写道:

在危机中获得了胜利并不是因为你战胜了危机,而是因为你长期保持了对危机的敬畏。

启示与勉励当下身处危机中的企业做好长期的“作战准备”,怀抱敬畏之心去历练与成长。

互动问答环节摘录

Q:直播观众,A:曹仰锋博士

互动问答 ONE

Q: 自疫情爆发以来,Plug and Play 也已经和许多创业公司有过交流,了解到他们在客户流失、市场活动减少等方面都遇到了不小的难题。

曹博士在直播中分享了许多卓越企业的案例,比起大型企业,创业公司的生存能力要弱得多,对他们来说提高组织韧性更加需要侧重哪些方面?

A: 小企业与大企业最大的不同是资源,小企业因资源不足往往不能弥补在发展中犯的一些错误。因此,企业越小越是要聚焦、专一,也就是今天所说的“精一战略”。

核心是要思考三个问题——第一,什么是最拿手的业务;第二,删减不必要的业务;第三是保持现金的充足储备。

在企业经营中“现金为王”,利润是血液,而现金流是空气。稻盛和夫就曾提出全员营销对抗危机的观点。小企业必须要聚焦资源和能力。

互动问答 TWO

Q: 在危机中企业是否应该减缓或停止创新的脚步,该如何平衡战略上的稳健和创新的激进?

A: 战略的稳健一定要靠创新。而创新是一个持续迭代的过程,我不提倡创新就必须激进的观点。

而对中小企业来说,更应该采用“微创新”。在危机中不要以高速增长为目标,而是持续增长,放到长周期去看,那些拥有百年基业的企业都不是百米冲刺一蹴而就。

在危机中的创新要围绕两大指标的提高:资产利用效率(运营创新)与人员利用效率(管理创新)。

互动问答 THREE

Q: 开放式成长和创新生态建设在提高企业韧性、克服这次疫情危机方面能够起到怎样的作用?

A: Plug and Play 在近几年的创新实践中十分重视“互联创新”这一概念;结合今天的主题,我想提到“韧性生态”。

韧性组织的背后将来一定是韧性生态。比如在企业的供应链生态圈中,没有企业能够单独生存,危机当中没有一个企业能独善其身。

大企业要构建创新生态,小企业要融入创新生态。未来在互联创新时代,企业有生态化和被生态化两种命运。

互动问答 FOUR

Q: 本次疫情危机已从国内蔓延成为全球的挑战,一些全球化企业的韧性会受到哪些挑战?曹仰锋博士有什么判断和预测?

A: 我个人认为,此次危机可能会对全球化产业布局带来很大的影响,产业配套会为应对下一次危机而改变。

全球化企业在北美、亚太、欧盟三个主要区域,需考虑产业链的配套问题,在这三大区域要能够配套自己的资源。

一个可借鉴的案例是海尔,海尔在国际化中一直坚持本土化的研发、生产和营销,因此全球化的危机对其产生的影响相对来说会较小一些。

 

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曹仰锋,博士,香港创业创新研究院院长,兼任Plug and Play 中国创新生态研究院院长,哥本哈根商学院博士,中国人民大学博士,北京大学光华管理学院工商管理博士后,美国斯坦福大学访问学者。

研究兴趣为商业模式创新与数字化转型、组织行为与组织变革、平台生态圈等。

担任多家大型企业战略顾问,长期跟踪研究海尔、阿里巴巴、亚马逊、苹果、丰田汽车、西门子等企业的战略转型。

在《哈佛商业评论》、《商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。出版《第四次管理革命》、《海尔转型:人人都是 CEO》、《案例研究方法》等多部著作。

…….本文转自《Plug and Play》



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