爲抗擊嚴寒，製作溫暖的棉衣太慢，而問別人借棉衣又太難。因此，凜冬將至，要想平安度過，就要在夏天就未雨綢繆，提早準備好過冬的棉衣。
4 月 8 日晚，Plug and Play 中國創新生態研究院“創新藏經閣”系列知識分享直播首期正式上線，由曹仰鋒博士主講、Plug and Play 中國管理合夥人趙晨先生特邀主持。超過 11 萬人次觀看了本次直播。
在疫情當下，曹仰鋒博士用前沿與深度的管理學洞見，分享了在本次新冠肺炎疫情“黑天鵝”席捲之下，企業抵抗衝擊、浴火重生，甚至能夠持續成長的制勝祕方——組織韌性。
曹仰鋒博士在整期直播分享中，用多年研究、甄選與沉澱形成的卓越企業案例以及生動的講解，逐步爲觀衆們深入剖析了“組織韌性”這一能力在企業管理中理論與實踐的核心重點。
在新冠病毒疫情對全球的衝擊之下，面對美國股市的 “熔斷”情況，巴菲特在接受採訪時曾說：“如果你堅持足夠長的時間，你會看到市場上的一切。我活了 89 年，也沒見過這種局面。”
曹博士指出，中國以及全球的企業要在這次巨大的危機中獲得歷練與成長，必須懷抱敬畏之心，再成功的企業也不能器滿意得，認爲自己不可戰勝。
六家卓越企業案例：遭遇多次低谷，未曾陷落一蹶不振
西南航空
經歷了四次大危機——石油危機（1979-1985），經濟危機（1990-1997），9-11（2001-2007），金融危機（2008-2015），卻能屢屢戰勝並抓住機遇獲得成長，實現相對穩健的盈利，從 1973 年至今持續盈利 47 年。
蘋果
1996 年蘋果陷入生存危機、瀕臨倒閉。1997 年喬布斯回到公司帶領蘋果團隊戰勝危機，並重塑商業模式，成爲全球第一家市值達到 1 萬億美元的企業。
微軟
2014 年微軟在消費端硬件和移動互聯網幾乎“全面潰敗”，薩提亞 · 納德拉擔任 CEO，帶領微軟走出轉型危機，重塑商業模式，成爲市值達到 1 萬億美元的企業。
星巴克
2008 年，星巴克瀕臨倒閉，霍華德 · 舒爾茨重新擔任 CEO，制定重塑計劃，帶領星巴克走出危機，並在以後實現了持續增長。
京瓷
京瓷在過去 60 年的時間裏，遭遇互聯網泡沫、金融危機、大地震等多次危機，稻盛和夫帶領京瓷一一度過，連續盈利 59 年。
樂高
從 1997 年開始，樂高陷入了長達 8 年的財務危機，瀕臨破產。2004 年，約恩·維格·克努斯托普被聘任 CEO，制定了艱難的復興計劃，終於浴火重生。
回看六家公司在危機中的成長軌跡，審視今時今日的疫情危機，對企業來說這些危機就像寒冷的冬季。
爲抗擊嚴寒，製作溫暖的棉衣太慢，而問別人借棉衣又太難。因此，凜冬將至，要想平安度過，就要在夏天就未雨綢繆，提早準備好過冬的棉衣。
而對於企業來說，度過危機寒冬的“棉衣”便是“組織韌性”這一能力。
“組織韌性” 是在危機中重構組織資源、流程和關係，促使企業在危機中快速復原，並推動企業持續增長的能力。它往往並非在危機來臨時就可以立即培養，必須做好長期的規劃。
而今天的企業往往已經身處危機之中，沒有時間再去等待。
對此，曹仰鋒博士建議，企業要從最脆弱之處開始審視自身的問題並行動起來、提高組織韌性，這樣才能做好長期抗戰的準備。
在提高組織韌性、成爲高韌性企業的管理實踐中，有兩大核心問題：
- 是什麼措施讓高韌性企業走出危機並獲得持續增長？
- 是什麼因素塑造了高韌性企業的組織韌性？
曹仰鋒博士圍繞這兩個核心問題，剖析瞭如何掌握符合企業自身特徵、不可複製的“絕招”，以及驅動高韌性企業組織韌性的重要因素。
“精一戰略”塑造企業的戰略韌性
企業的組織韌性這一能力，實際上是戰略、資本、關係、文化與領導力五大韌性的能力組合。而五大韌性中的每一個背後，都有一項“修煉”，即驅動因素。它們對應地分別是精一戰略、穩健資本、互惠關係、至善文化與堅韌領導。 曹仰鋒博士着重爲大家分享了其中的核心與基礎——“精一戰略”。
曹仰鋒博士講解“精一戰略”起源與內涵
“精一”一詞來自中國傳統文化著作《尚書·大禹謨》：“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執闕中。”被稱爲中國哲學中的“堯舜十六字心法”，人心有至善至惡之變，而“道心”這一至高原則卻很精微、難以堅持，因此一定要不斷“精一”，實現平衡。
而“精一”放在當今視角審視企業戰略，則是在動盪的環境中持續與專注地思考和立足於企業之“本”。
“精一戰略”的正確“打開方式”是四項基本原則：專注核心業務、堅持能力驅動、敬畏成長之心、內生增長模式
壹|專注核心業務
西南航空公司在四次危機中，從企業成立之初一直堅守“低票價”與“卓越服務”的戰略定位。
創始人赫伯·凱勒赫曾說：“我們堅持做我們最擅長的事情，並要做到極致，要做到被別人更好。”
西南航空的員工懂得如何找到公司的核心使命，並始終堅守、立足其上。
這種戰略的一致性有助於企業去匹配獲取一致性的資源和能力，還降低了企業選擇的複雜性，能夠重點發力。
戰略的本質是選擇，選擇“不做什麼”和選擇“做什麼”同樣重要。
而採用騎牆戰略的大型航空公司，卻因爲想要同時佔領高、低票價兩種市場，本身擁有的資源和能力難以匹配、支持，模糊了公司在顧客心目中的定位，損傷了企業的品牌認知。
貳|堅持能力驅動
稱霸歐洲的拿破崙卻敗於俄國廣闊的縱深與戰鬥的毅力；手握一個指南針的旅人不顧障礙悶頭前進卻無法成功穿越沙漠。
看似無關的歷史與生活案例，其實都能給予企業在培養組織韌性方面的啓示：
有了偉大的目標、宏大的戰略和方向還遠遠不夠，資源和能力不能脫節，要在實踐中動態匹配戰略的方向。
西南航空便是這樣，通過有效的措施降低人工和燃油兩大成本，始終保持低票價和低成本的競爭優勢，通過這種極致的運營支持自身的“精一戰略”，實現目標與能力的匹配。
叄|敬畏成長之心
曾經一些華爾街“專家們”認爲，西南航空需要以更快的步伐擴張。但西南航空卻從未採納，始終保持穩健的增長步伐，將年增長率設定在 10%-15%，甚至將其視爲一種紀律。
而這種“持續性”和“紀律性”形成了核心競爭能力，提高了組織的“戰略韌性”。
肆|內生增長模式
高韌性企業的增長模式是以內生增長爲主、外延擴張爲輔。
星巴克陷入戰略迷失與發展困境的時候，霍華德·舒爾茨發現快速的增長導致遺忘了經營之本——“人”：合夥人、咖啡、顧客以及獨特的星巴克體驗，纔是幫助星巴克走出危機的核心辦法。
曹仰鋒博士在即將出版的著作《組織韌性：如何穿越危機持續增長》中寫道：
在危機中獲得了勝利並不是因爲你戰勝了危機，而是因爲你長期保持了對危機的敬畏。
啓示與勉勵當下身處危機中的企業做好長期的“作戰準備”，懷抱敬畏之心去歷練與成長。
互動問答環節摘錄
Q：直播觀衆，A：曹仰鋒博士
互動問答 ONE
Q： 自疫情爆發以來，Plug and Play 也已經和許多創業公司有過交流，瞭解到他們在客戶流失、市場活動減少等方面都遇到了不小的難題。
曹博士在直播中分享了許多卓越企業的案例，比起大型企業，創業公司的生存能力要弱得多，對他們來說提高組織韌性更加需要側重哪些方面？
A： 小企業與大企業最大的不同是資源，小企業因資源不足往往不能彌補在發展中犯的一些錯誤。因此，企業越小越是要聚焦、專一，也就是今天所說的“精一戰略”。
核心是要思考三個問題——第一，什麼是最拿手的業務；第二，刪減不必要的業務；第三是保持現金的充足儲備。
在企業經營中“現金爲王”，利潤是血液，而現金流是空氣。稻盛和夫就曾提出全員營銷對抗危機的觀點。小企業必須要聚焦資源和能力。
互動問答 TWO
Q： 在危機中企業是否應該減緩或停止創新的腳步，該如何平衡戰略上的穩健和創新的激進？
A： 戰略的穩健一定要靠創新。而創新是一個持續迭代的過程，我不提倡創新就必須激進的觀點。
而對中小企業來說，更應該採用“微創新”。在危機中不要以高速增長爲目標，而是持續增長，放到長週期去看，那些擁有百年基業的企業都不是百米衝刺一蹴而就。
在危機中的創新要圍繞兩大指標的提高：資產利用效率（運營創新）與人員利用效率（管理創新）。
互動問答 THREE
Q： 開放式成長和創新生態建設在提高企業韌性、克服這次疫情危機方面能夠起到怎樣的作用？
A： Plug and Play 在近幾年的創新實踐中十分重視“互聯創新”這一概念；結合今天的主題，我想提到“韌性生態”。
韌性組織的背後將來一定是韌性生態。比如在企業的供應鏈生態圈中，沒有企業能夠單獨生存，危機當中沒有一個企業能獨善其身。
大企業要構建創新生態，小企業要融入創新生態。未來在互聯創新時代，企業有生態化和被生態化兩種命運。
互動問答 FOUR
Q： 本次疫情危機已從國內蔓延成爲全球的挑戰，一些全球化企業的韌性會受到哪些挑戰？曹仰鋒博士有什麼判斷和預測？
A： 我個人認爲，此次危機可能會對全球化產業佈局帶來很大的影響，產業配套會爲應對下一次危機而改變。
全球化企業在北美、亞太、歐盟三個主要區域，需考慮產業鏈的配套問題，在這三大區域要能夠配套自己的資源。
一個可借鑑的案例是海爾，海爾在國際化中一直堅持本土化的研發、生產和營銷，因此全球化的危機對其產生的影響相對來說會較小一些。
曹仰鋒，博士，香港創業創新研究院院長，兼任Plug and Play 中國創新生態研究院院長，哥本哈根商學院博士，中國人民大學博士，北京大學光華管理學院工商管理博士後，美國斯坦福大學訪問學者。
研究興趣爲商業模式創新與數字化轉型、組織行爲與組織變革、平臺生態圈等。
擔任多家大型企業戰略顧問，長期跟蹤研究海爾、阿里巴巴、亞馬遜、蘋果、豐田汽車、西門子等企業的戰略轉型。
在《哈佛商業評論》、《商業評論》、《清華管理評論》、《中歐商業評論》、《新華文摘》、《管理世界》等雜誌發表文章數十篇。出版《第四次管理革命》、《海爾轉型：人人都是 CEO》、《案例研究方法》等多部著作。
.......本文轉自《Plug and Play》