“精一戰略”強調在“戰略”與“運營”之間保持動態平衡，戰略韌性緣於戰略目標與運營能力的匹配。戰略與運營的脫節是大多數企業面臨的挑戰，許多領導者都醉心於制定“好戰略”，但是忽視了資源的配置能力，不關注執行力，從而導致戰略與執行的脫節。從“精一戰略”的視角來看，沒有所謂的好戰略，凡是不能得到資源和運行支持的戰略甚至都不能稱之爲“有效的戰略”。戰略是公司發展的“指南針”，但是，僅僅有“指南針”是不夠的。
美國前總統林肯的這段話告訴我們一個重要的道理：戰略的威力來自與行動力的結合。西南航空“低票價”威力來自它的“低成本結構”，沒有後者的支持，低票價的策略是不可實現的。事實上，許多西南航空公司的競爭對手也找到了“低票價”這一“指南針”，但是，恰恰是由於它們在衝向“低票價”市場時，沒有構建出“低成本”的運營系統，才使得它們陷入了經營的“泥淖”。
西南航空在創業之處，兩位創始人就給公司安裝了發展的“指南針”，公司的競爭對手並不是其他航空公司，而是行駛在高速公路上的汽車，西南航空的戰略“指南針”就是把開車到其他城市上班或者度假的人吸引到飛機上，讓他們選擇乘坐飛機而不是開車，因爲這樣“更便宜，更快，更安全”。
正是基於這樣的戰略定位，西南航空才只開闢“點到點”的短程航線，這樣的航線通常飛行時間低於一個小時。西南航空的領導團隊意識到，要想實現讓飛機替代汽車的戰略使命，“速度和便捷”就是致勝的關鍵所在。所以，西南航空在運營設計上必須追求極致的效率，最大可能地爲乘客節約時間，同時，通過低成本的運作爲乘客提供低票價。對於短程航線而言，低票價、準時、可靠性以及友好的服務是競爭的關鍵，除此之位，西南航空儘可能減少其他不必要的服務，包括餐飲、預定座位等服務都是不必要的。
西南航空的“低票價”模式極大地刺激了顧客對坐飛機的需求，一個常見的現象是，當西南航空開闢一條航線時，通常能夠把這條航線的票價價格降低60-70%，但同時，將這條航線的需求量總體增加30%。西南航空的“低票價”模式讓它牢牢地吸引了對票價價格敏感的顧客。1990年，當時美國經濟低迷，許多公司削減了差旅費用，顧客對機票價格的敏感度大幅提高，有公司就這樣指示員工：
高韌性企業有一套獨特的打法，它通過核心能力驅動戰略，利用核心能力擴展與其戰略相關的能力體系，並及時根據動態反饋的需求來擴展和完善業務模型。
西南航空在戰略與能力之間建立了極致的匹配關係，戰略決定能力，能力驅動戰略。在西南航空的商業模式中，“低票價”是戰略，“低成本”是能力。“低票價”決定了企業必須要塑造“低成本”的能力，“低成本”的能力反過來又支持了“低票價”的戰略。
毋庸置疑，對採取“低價格”的企業而言，“低成本”是其核心能力。那麼，西南航空又是如何做到“低成本”的呢？
我分析了西南航空自1979年至2019年期間每一年的成本結構，發現在西南航空總的成本費用結構中，人工成本與燃油成本是最重要的兩大成本。在第一次危機（1979-1985）時，燃油成本是第一大成本，在總成本結構中平均佔比達到了33.6%；人工成本是第二大成本，在總成本結構中平均佔比達到28.3%。兩個合計佔比爲61.9%。在第二次危機（1990-1997）時，人工成本上升爲第一大成本，在總成本結構中平均佔比達到33.1%。燃油成本是第二大成本，在總成本結構中平均佔比達到了16.3%；兩個合計佔比爲49.4%。第三次危機（2001-2007）延續了第二次危機的成本結構，人工成本仍然是第一大成本。到第四次危機（2008-2015）時，兩者的位置交替進行，在2011-2013年燃油成本超過了人工成本。
西南航空“低成本”的能力就在於把人工成本和燃油成本控制到極致，這是西南航空運營的“核心能力”，當然，其他降低成本的措施比如不提供餐飲服務，不提供固定座位等等也非常重要，但和人工成本、燃油成本相比是“邊緣能力”。西南航空巧妙地利用“核心能力”擴展與其戰略相關的“邊緣能力”，從而構建了強大的能力體系，增強了組織的戰略韌性。
西南航空充分發揮了“精一戰略”中的聚焦原則，在降低人工成本和燃油成本兩個方面做到極致。西南航空在降低人工成本時，並沒有像其他企業那樣採取直接消減工資薪酬等費用，相反，西南航空長期以來堅持不裁員的政策，即使在四次危機中，西南航空也沒有主動裁員，而是強調保護員工工作的安全。西南航空降低人工的成本的祕訣是提高人均效率，利用效率的提升來降低人工成本，它設計了一系列相互匹配的政策來激發每一個員工的活力，在提高人均效率方面做得出類拔萃。
降低燃油成本的核心在於提高飛機效率，降低飛機的燃油消耗。由於西南航空在航線安排上採取“點對點”的方式，不飛大機場，只飛中型機場，這使得其使用機場的租金更低一些，航班會更準時，飛機停留在地面的時間更短。由於西南航空公司在航班安排上的這些措施，以及高效率的員工，使得西南航空的飛機利用效率在行業最高。同時，西南航空長期使用單一的波音737機型的飛機，這使得飛機的維修成本、以及人員培訓成本都可以降到最低，再加上與波音公司的長期合作和持久的關係，西南航空可以比競爭對手更早、更快地買到更節省燃油的飛機，從而在燃油成本上獲得了相對競爭優勢。
西南航空在降低燃油成本上還有一個“祕密武器”：燃油套期保值。得益於燃油套期保值業務，西南航空不僅降低了因原油價格大起大落對公司增長速度造成的影響，還降低了降低了燃油成本，提高了公司盈利能力。
當面對許多大型航空公司紛紛成立廉價航空公司模仿西南航空的商業模式時，創始人赫伯堅信沒有任何一家企業能夠模仿西南航空公司的模式：
有很多企業試圖模仿西南航空，但是，沒有任何一家企業能夠複製我們的精神、團結、做事情的態度以及追求卓越的堅毅，我們長期堅持爲每一位乘客提供卓越不凡的服務。只要我們能夠一如既往地保持我們的友愛、奉獻和激情，我們就一定能夠致勝未來。
正是由於西南航空長期堅持戰略的一致性，將“低票價”與“低成本”的優勢發揮到極致，再加上便捷和卓越的服務，才使得那些試圖模仿西南模式的競爭對手望塵莫及。
許多模仿西南航空模式的領導者在戰略思維上犯了一個基本的錯誤，他們沒有能夠從系統和平衡的角度深入瞭解西南航空模式的精髓，僅僅是學習了一些表面的管理技巧或者營銷策略。
注：本文摘自《組織韌性：如何穿越危機持續增長？》