近日，俄烏戰爭爆發，歐美股市大跌，原油等大宗原材料價格大幅上揚，全球通脹的壓力進一步增加，再加上新冠疫情危機尚未結束，對全球經濟的復甦和發展亦會帶來不利影響。
戰爭危機與疫情危機的雙重疊加，將給企業的增長帶來嚴峻挑戰。面臨雙重危機和諸多的不確定性，企業領導者需要高度審慎地評估公司的戰略目標與增長模式，保持韌性增長。
一些企業家已經嗅到了“危機的味道”，並將“打造高韌性企業”提升爲企業的戰略任務。
比如老牌的世界500強企業IBM也將“韌性”視爲組織未來的一種核心能力，IBM大中華區首席執行官包卓藍(Alain Benichou)不無擔憂地指出，“我認爲世界正處於一個新達爾文時刻，適者生存，就像跑800米賽一樣，你既要有爆發力，又要有韌性，纔能夠堅持下來。”
爲什麼企業持續增長需要“韌性”？爲什麼“韌性”能夠幫助企業抵禦危機的衝擊？在《組織韌性：如何穿越危機持續增長》一書中，我將“組織韌性”定義爲企業在危機中重構組織資源、流程和關係，從危機中快速復原，並利用危機實現逆勢增長的能力。
“柔韌性”是與“脆弱性”相對而言的，顯然，當一個企業擁有的“組織韌性”越強，越有助於企業快速從危機中復原並獲得持續增長。反之，如果一個企業的組織能力 “越脆弱”，就會導致其在危機中越陷越深，最終被危機吞噬。
根據企業韌性能力的不同，我將企業分爲四類：脆弱性企業、低韌性企業、中韌性企業和高韌性企業。
對一個“脆弱性企業”而言，危機帶來的只是災難，“脆弱性企業”在危機面前不堪一擊；“低韌性企業”可以抵禦小危機帶來的衝擊和壓力，“中韌性企業”可以從大多數的危機中復原，走出困境。
而只有“高韌性企業”（HRE, High Resilient Enterprise）纔能夠穿越多次生存危機，不僅能夠從危機中快速復原，走出困境，還能夠利用每一次危機帶來的成長機會，實現在逆境中持續增長。
在過去的十幾年裏，我深入研究過數十家在長達幾十年裏保持持續增長的高韌性企業，從這些高韌性企業的發展歷史中，我發現幾乎沒有任何一家企業能夠在長達幾十年的發展過程中一帆風順，企業的成長一定會遭遇到不同的危機時刻，會陷入到各種各樣的困境之中。
《劇變》一書的作者賈雷德·戴蒙德認爲危機就是一個突然而至的“大事件”，這個事件讓企業陷入了發展的困境，並且很難用慣常的方式應對這種“大挑戰”。
當身處其中時，你沒法停下來思考“危機”的學術定義，但你明確地知道自己身處危機當中。當危機過去，你終於有時間回顧時，你可能會把它定義爲這樣一種：你發現以平日應對問題的方法難以克服此時面臨的重大挑戰，因而你試圖找到新的應對方法。
危機對大多數企業而言都會帶來致命挑戰，不少企業正是在危機的打擊下轟然倒下。是否能夠應對並走出危機考驗的是一家企業的韌性。
脆弱性企業在遇到危機時，業績持續下滑，進入了衰落的深淵；低韌性企業在危機中經過長時間痛苦的掙扎，最終勉強將業績拉昇危機之前；中韌性企業能夠在危機中遭遇重創，業績下滑，但是經過求變最終獲得增長；只有高韌性的企業，能夠抵擋住危機帶來的嚴峻挑戰，業績在短暫受到影響後，能夠快速復原並獲得逆勢增長。
企業在成長的過程中會遭遇到各種各樣的危機，這些危機既可能來自於企業內部，比如產品競爭力下滑、員工士氣下跌等，也可能來自外部，比如肆虐全球的新冠肺炎疫情、突然而至的貿易政策打擊等。
有的危機是突發式的，它突然而至，讓企業防不勝防；也有的危機是漸進式的，它慢慢地侵蝕組織的機體，等企業意識到危機時，已經“病入膏肓”，難以挽救。
無論危機披着什麼樣的“外衣”，其從本質上來講都會打斷企業正常發展的節奏，對企業的持續增長帶來極大的挑戰。高韌性企業需要注重培養兩種能力來管理危機，既要培養預警、避免危機的能力，又要培養應對、跨越危機的能力。唯有如此，企業纔能夠從危機中活下來、活得好、活得久。
打造高韌性企業，有四項戰略指南。
01、保持戰略願景與使命的一致性
高韌性企業都擁有宏大的戰略願景與使命，但它們的戰略願景與使命不是寫在牆上、印在手冊裏的華麗語言，而是要發自內心地堅信它，並要爲之終身奮鬥。
企業的成長就像是在黑暗中探索前行，唯有“共同願景”是照亮未來的明燈。願景（Vision）回答“未來是誰”（Who）的問題，即一家企業的未來圖景，是對企業未來發展的一種期望；
使命（Mission）回答“爲什麼”（Why）的問題，即一家企業存在的理由和價值是什麼？它爲誰創造價值？以及創造什麼樣的價值？
高韌性企業長期保持戰略使命的一致性，並在實踐中利用各種機會向員工宣傳企業的願景和使命，以激發員工對人生意義的思考，尤其是在危機時能夠凝聚人心，培養員工的韌性思維。
02、制定明確的發展目標並塑造與之匹配的核心能力
宏大的願景和使命可以引導員工關注長期發展，但是，願景最終還是需要通過每一年、每一月、每一天、每一人的具體目標才能逐步實現。制定目標管理體系首先需要將目標分層次，從時間的維度上，目標應該分爲長期、中期和短期目標。
在極爲動盪的環境中，制定太長時間的目標並不現實，要時刻保持目標的靈活性，以適應外部環境的快速變化；從管理層次的維度上，目標應該分爲公司級目標、部門級目標和個人級目標，最爲重要的是這三級目標應該相互支撐，不能脫節。
什麼樣的目標纔是有效的目標？可以用幾個標準來檢驗，第一，目標要具有挑戰性，能夠激發鬥志；第二，目標要透明，以便組織內部高效協同、互相支持；第三，目標要明確，可以用具體的指標或者關鍵任務來衡量；第四，目標要有動態調整機制，能夠根據外部環境的變化及時做出調整。
當然，在高韌性企業的目標管理體系中，最重要的一個原則是目標與組織能力的匹配，組織能力包括技術、運營和個人勝任力等多個維度，尤其要關注個人的勝任力對目標的影響。
一個有效的方式是每年根據戰略目標對組織能力進行診斷，找出能力的差距，並據此制定組織能力提升方案。
03、以“穩健增長”爲原則制定合適的增長比率
高韌性企業會對增長進行管理，將每年的增長速度保持在一個合理的範圍之內。領導者常常關心的一個問題是：每年的具體增長比例到底多少合適呢？這和企業所處的行業增長情況、企業規模等都有很大的關係。
首先，企業的增長速度不能低於市場的增長速度，如果低於市場的平均增長速度，企業就會不斷被邊緣化，競爭優勢就會不斷被削弱；其次，企業不要追求“指數級增長”，這種增長模式不會持久，因爲，沒有任何一個行業可以保持無限量的增長。
高韌性企業以“穩健增長”爲原則。
首先，將年同比增長比率控制在一個合適的比例之間，避免增長速度的大起大落，從長期主義的視角來看，如果企業能夠長期堅持將增長速度平穩地控制在一定的比例，將會塑造企業的組織韌性，獲得持續增長；
其次，將資源聚焦在覈心業務上，尤其是在動盪的環境中，更應該追求高質量的增長。所謂高質量的增長，就是企業資源的總體生產力得到提高，即資源利用效率要不斷提高。
04、兼顧“內生增長”與“外生擴張”
高韌性企業以“內生增長”模式不斷強化核心業務，將管理資源、財務資源、技術資源集中在覈心業務上，從而在覈心業務領域形成核心競爭優勢，構築“護城河”。對核心業務之外的任何新業務儘管保持“好奇心”，但持謹慎態度，避免受到“擴張的誘惑”，減少忽視核心業務的風險。
高韌性企業不排除“外生擴張”模式，但是，通過外生擴張帶來的業務增長比例不高，通常不會高於總體業務的30%。即使採取“外生擴張”的策略，被併購企業的業務也和自身的核心業務相關，也就是爲了強化自身的核心業務。
在併購中，資本是“硬實力”，管理模式是“軟實力”，爲了提高併購的成功率，高韌性企業依賴獨特的管理模式，以“軟實力”來激活被併購企業的活力。
沒有人能夠精準地預測危機何時能夠“突然而至”，我們唯一能做的就是在危機來臨之前做好準備，以防被危機顛覆。
我的忠告是，企業不要盲目追求增長，增長本身不一定能夠創造價值，只有能夠創造價值的增長纔是“韌性增長”。只有韌性增長，纔是可持續的增長。