香港戰略創新研究院 | 曹仰锋:数字经济时代,哪些企业最吃香?
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曹仰锋:数字经济时代,哪些企业最吃香?

曹仰锋:数字经济时代,哪些企业最吃香?

作 者:曹仰锋 香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

2021年11月,三家《财富》世界500强先后宣布“业务分拆”战略,引起全球商业界的极大关注。11月9日,成立于1892年的GE(通用电气)宣布“一拆为三”的战略,计划组建三家行业领先的全球上市公司,分别专注于航空、医疗和可再生能源业务。

11月12日,成立于1875年的东芝宣布将于2023财年下半年分拆为三家独立的上市公司:东芝基础设施服务公司、东芝设备公司和东芝控股公司;同一天,成立于1886年的强生公司宣布“一分为二”的战略,计划分拆旗下消费品业务为一家全新的上市公司,新的强生公司将专注于制药与医疗器材核心业务。

三家公司的首席执行官分别阐述了业务拆分的理由,从中我发现了一个共同点:聚焦专业化业务。这三家公司都认为,业务分拆将会让企业“通过消除业务的复杂性来释放巨大的价值,使企业能够进行更加聚焦的管理,促进敏捷决策”。

工业时代,企业追求“多而大”,业务多元,规模巨大。三家世界500强的战略分拆预示了工业时代企业“多而大”发展模式的落幕,未来可能会有更多的世界500强企业将多元化业务拆分成专业化业务集团。毋庸置疑,在数字经济新时代,企业需要新的战略模式和成长策略。我认为,企业应该追求“专而强”,在核心业务上做到极致、领先,这样的企业成长非常稳健且有韧性。

我将“专而强”的企业称为“精一冠军”。“精一”出自《尚书·大禹谟》:“人心惟危,道心惟微,惟精惟一,允执厥中”。

著名战略管理学者陈明哲教授是“精一”哲学(the power of “ONE”)的推动者、践行者,他认为“精一”的核心在于“一”,“一”就是“本”:“精一”,不是指只做一件事,只在一个领域发展,而是在环境不断变动的过程中,持续地思考和确立企业的“本”(core),一心一意、专注而用心地立足于企业的“本”行事,并且精益求精、一点一滴领悟本身所在领域的永续之道。

将“精一思维”应用到企业发展和成长的场景中,我认为“精一”的本质在于专注聚焦、精益求精、动态平衡。我提出的“精一冠军”和德国管理学家赫尔曼·西蒙提出的隐形冠军有相同之处,都强调专注与聚焦,强调企业的核心业务在全球市场处于领导地位,但两个概念也有所不同。

杨一安先生指出隐形冠军的通用标准主要有三个:1. 世界市场前三位或者本大洲(亚洲)第一;2. 罕为外界所知;3. 收入低于50亿欧元。

我同样为“精一冠军”设定三个标准:1. 专注聚焦于核心业务;2. 核心业务在全球市场上处于领导地位,全球市场前三位或者公司所属母国的国际市场(指北美、亚太、欧洲三大国际市场)第一位;3. 收入不低于100亿元人民币。

这个定义重点强调了“精一冠军”的两个核心特征:业务定位上高度专注聚焦,业务规模上拥有市场领导地位。

对于知名度,“精一冠军”没有设定标准,可以是知名度很高的企业,也可能是默默无闻的企业,这往往取决于企业性质。如果企业业务是面向C端消费者的,它会通过品牌宣传提高企业知名度;如果企业业务是面向B端客户的,它有可能选择低调。

另外,我对“精一冠军”的收入规模上限没有设定标准,这是因为“精一冠军”的规模可以做得很大,有的“精一冠军”营业收入甚至可以达到数百、上千亿元。相反,我对“精一冠军”的收入规模设定了一个下限标准:营业收入不低于100亿人民币。既然是冠军企业,收入规模就不能太小,否则,就很难成为行业的领军企业。

目前,我国正在大力推动“专精特新”企业发展,有的已经发展成为“精一冠军”,有的可能尚未达到“精一冠军”标准,这恰恰是一些“专精特新”企业发展的方向。

在2021年《财富》世界500强名单中,中国(含大陆、香港和台湾地区)上榜公司数量连续第二年居首,达到143家公司,超过美国21家(美国有122家公司上榜),这充分彰显了中国经济的活力。

未来,我们除了需要有更多的世界500强企业,还需要更多的世界级“精一冠军”。中国经济的韧性发展与市场的成长潜力为培养世界级“精一冠军”提供了良好机遇,对于已经在我国市场上孕育而成的中国级“精一冠军”而言,成为世界级“精一冠军”将是一场新的征程,它们还需要在战略、组织、文化等三个方面进行变革或重塑。

1. 在战略上,以“专注聚焦”为原则,坚持塑造“战略韧性”

在战略上保持定力与耐心是“精一冠军”稳健发展的根基。这样的企业不仅在业务上专注聚焦,而且对成长速度有敬畏之心。“精一冠军”的领导者把战略视为平衡的艺术,既不激进,又不保守,既保持对成长的渴望,又心怀对成长的敬畏,追求“百年长跑”,而不是“百米冲刺”。

从发展模式上,“精一冠军”坚持“内生发展为主,外延扩张为辅”,不将规模增长视为第一目标,而是追求高价值增长,这使得企业具有很强的战略韧性。战略韧性强的企业应对危机的能力很强,即使遇到危机也能够快速复原,并获得持续增长的机会。

2. 在组织上,以“敏捷创新”为原则,坚持构建“客户中心型组织”

战略决定组织,组织影响战略。具有战略韧性的组织以“敏捷创新”为原则,通过组织扁平化、去中心化,不断打破组织边界,直达用户,从具体场景中识别问题,围绕用户真正的需求创造价值。

它们致力于构建“客户中心型组织”,通过敏捷地发现用户需求、快速地创新产品或解决方案来满足用户需求,在为用户创造价值的过程中坚持长期价值导向。

正如彭剑锋教授所言,“坚持长期价值导向,围绕特定客户提供有价值的长期服务,而不是追求短期发展机会,专注、聚焦于自身所坚定的产业领域,围绕客户创造独特的、不可替代的价值,这才是行业领袖企业最核心的本质”。

3. 在文化上,以“人的价值最大化”为原则,坚持塑造“多元包容的文化”

世界级“精一冠军”的市场遍布多个国家,在不同国家雇佣不同文化背景的员工,这就需要企业构建“多元包容”的文化体系,既要尊重不同国家员工的不同价值观与信仰,又要建立基于核心价值观的一致性文化体系,在包容与一致之间保持平衡。

尽管在不同国家和地区,文化与价值观表现出一定的差异,但是,对个体价值的尊重是文化的基石。“人的价值最大化”是“精一冠军”构建多元包容文化的出发点,它们致力于在为用户创造价值的同时实现每一个员工的个人价值。

未来,我相信将有越来越多的企业积极拥抱数字经济,并利用数字能力重塑企业的使命与战略,重塑企业的组织模式,将会涌现出越来越多的专业化产业集团和世界级“精一冠军”。

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