來 源：正和島（ID：zhenghedao）
2021年11月，三家《財富》世界500強先後宣佈“業務分拆”戰略，引起全球商業界的極大關注。11月9日，成立於1892年的GE（通用電氣）宣佈“一拆爲三”的戰略，計劃組建三家行業領先的全球上市公司，分別專注於航空、醫療和可再生能源業務。
11月12日，成立於1875年的東芝宣佈將於2023財年下半年分拆爲三家獨立的上市公司：東芝基礎設施服務公司、東芝設備公司和東芝控股公司；同一天，成立於1886年的強生公司宣佈“一分爲二”的戰略，計劃分拆旗下消費品業務爲一家全新的上市公司，新的強生公司將專注於製藥與醫療器材核心業務。
三家公司的首席執行官分別闡述了業務拆分的理由，從中我發現了一個共同點：聚焦專業化業務。這三家公司都認爲，業務分拆將會讓企業“通過消除業務的複雜性來釋放巨大的價值，使企業能夠進行更加聚焦的管理，促進敏捷決策”。
工業時代，企業追求“多而大”，業務多元，規模巨大。三家世界500強的戰略分拆預示了工業時代企業“多而大”發展模式的落幕，未來可能會有更多的世界500強企業將多元化業務拆分成專業化業務集團。毋庸置疑，在數字經濟新時代，企業需要新的戰略模式和成長策略。我認爲，企業應該追求“專而強”，在覈心業務上做到極致、領先，這樣的企業成長非常穩健且有韌性。
我將“專而強”的企業稱爲“精一冠軍”。“精一”出自《尚書·大禹謨》：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執厥中”。
著名戰略管理學者陳明哲教授是“精一”哲學（the power of “ONE”）的推動者、踐行者，他認爲“精一”的核心在於“一”，“一”就是“本”：“精一”，不是指只做一件事，只在一個領域發展，而是在環境不斷變動的過程中，持續地思考和確立企業的“本”（core），一心一意、專注而用心地立足於企業的“本”行事，並且精益求精、一點一滴領悟本身所在領域的永續之道。
將“精一思維”應用到企業發展和成長的場景中，我認爲“精一”的本質在於專注聚焦、精益求精、動態平衡。我提出的“精一冠軍”和德國管理學家赫爾曼·西蒙提出的隱形冠軍有相同之處，都強調專注與聚焦，強調企業的核心業務在全球市場處於領導地位，但兩個概念也有所不同。
楊一安先生指出隱形冠軍的通用標準主要有三個：1. 世界市場前三位或者本大洲（亞洲）第一；2. 罕爲外界所知；3. 收入低於50億歐元。
我同樣爲“精一冠軍”設定三個標準：1. 專注聚焦於核心業務；2. 核心業務在全球市場上處於領導地位，全球市場前三位或者公司所屬母國的國際市場（指北美、亞太、歐洲三大國際市場）第一位；3. 收入不低於100億元人民幣。
這個定義重點強調了“精一冠軍”的兩個核心特徵：業務定位上高度專注聚焦，業務規模上擁有市場領導地位。
對於知名度，“精一冠軍”沒有設定標準，可以是知名度很高的企業，也可能是默默無聞的企業，這往往取決於企業性質。如果企業業務是面向C端消費者的，它會通過品牌宣傳提高企業知名度；如果企業業務是面向B端客戶的，它有可能選擇低調。
另外，我對“精一冠軍”的收入規模上限沒有設定標準，這是因爲“精一冠軍”的規模可以做得很大，有的“精一冠軍”營業收入甚至可以達到數百、上千億元。相反，我對“精一冠軍”的收入規模設定了一個下限標準：營業收入不低於100億人民幣。既然是冠軍企業，收入規模就不能太小，否則，就很難成爲行業的領軍企業。
目前，我國正在大力推動“專精特新”企業發展，有的已經發展成爲“精一冠軍”，有的可能尚未達到“精一冠軍”標準，這恰恰是一些“專精特新”企業發展的方向。
在2021年《財富》世界500強名單中，中國（含大陸、香港和臺灣地區）上榜公司數量連續第二年居首，達到143家公司，超過美國21家（美國有122家公司上榜），這充分彰顯了中國經濟的活力。
未來，我們除了需要有更多的世界500強企業，還需要更多的世界級“精一冠軍”。中國經濟的韌性發展與市場的成長潛力爲培養世界級“精一冠軍”提供了良好機遇，對於已經在我國市場上孕育而成的中國級“精一冠軍”而言，成爲世界級“精一冠軍”將是一場新的征程，它們還需要在戰略、組織、文化等三個方面進行變革或重塑。
1. 在戰略上，以“專注聚焦”爲原則，堅持塑造“戰略韌性”
在戰略上保持定力與耐心是“精一冠軍”穩健發展的根基。這樣的企業不僅在業務上專注聚焦，而且對成長速度有敬畏之心。“精一冠軍”的領導者把戰略視爲平衡的藝術，既不激進，又不保守，既保持對成長的渴望，又心懷對成長的敬畏，追求“百年長跑”，而不是“百米衝刺”。
從發展模式上，“精一冠軍”堅持“內生發展爲主，外延擴張爲輔”，不將規模增長視爲第一目標，而是追求高價值增長，這使得企業具有很強的戰略韌性。戰略韌性強的企業應對危機的能力很強，即使遇到危機也能夠快速復原，並獲得持續增長的機會。
2. 在組織上，以“敏捷創新”爲原則，堅持構建“客戶中心型組織”
戰略決定組織，組織影響戰略。具有戰略韌性的組織以“敏捷創新”爲原則，通過組織扁平化、去中心化，不斷打破組織邊界，直達用戶，從具體場景中識別問題，圍繞用戶真正的需求創造價值。
它們致力於構建“客戶中心型組織”，通過敏捷地發現用戶需求、快速地創新產品或解決方案來滿足用戶需求，在爲用戶創造價值的過程中堅持長期價值導向。
正如彭劍鋒教授所言，“堅持長期價值導向，圍繞特定客戶提供有價值的長期服務，而不是追求短期發展機會，專注、聚焦於自身所堅定的產業領域，圍繞客戶創造獨特的、不可替代的價值，這纔是行業領袖企業最核心的本質”。
3. 在文化上，以“人的價值最大化”爲原則，堅持塑造“多元包容的文化”
世界級“精一冠軍”的市場遍佈多個國家，在不同國家僱傭不同文化背景的員工，這就需要企業構建“多元包容”的文化體系，既要尊重不同國家員工的不同價值觀與信仰，又要建立基於核心價值觀的一致性文化體系，在包容與一致之間保持平衡。
儘管在不同國家和地區，文化與價值觀表現出一定的差異，但是，對個體價值的尊重是文化的基石。“人的價值最大化”是“精一冠軍”構建多元包容文化的出發點，它們致力於在爲用戶創造價值的同時實現每一個員工的個人價值。
未來，我相信將有越來越多的企業積極擁抱數字經濟，並利用數字能力重塑企業的使命與戰略，重塑企業的組織模式，將會湧現出越來越多的專業化產業集團和世界級“精一冠軍”。