人物專訪·曹仰鋒：黑海戰略理論的耕耘者

24 8 月 人物專訪·曹仰鋒：黑海戰略理論的耕耘者

01 開篇手記｜訪談引子

錄製那天是八月八號。曹老師說日子好。

我買了他的《戰略升維》新書，先讀了一遍，趕緊讓他簽字留念。讀完最大的感受是：這個學者不一樣。很多人在學術殿堂里寫書，理論是理論，企業是企業，兩張皮。但他的書里把實踐與理論融合在一起，有很多實戰案例——海爾、小米、青島啤酒、金蝶、OPPO、泡泡瑪特等等。

我問他：你高管做得好好的，為什麼去讀博？

他說：”我骨子裡邊，可能是當老師的料。”

這一句話，串起了他後來所有的選擇。

本期《人生副歌》，對話香港商業模式創新研究院院長，北大光華管理學院管理實踐教授、黑海戰略理論創立者曹仰鋒——一個先實戰、再學術，把中國企業實踐變成本土戰略管理理論的人。

02 人物名片｜嘉賓簡介

曹仰鋒，香港商業模式創新研究院院長，北大光華管理學院管理實踐教授，戰略轉型與組織變革管理學者，黑海戰略創建者。

經歷很”逆向”：先到企業工作，發現知識不夠，去北大光華讀MBA；讀完MBA覺得還不夠，去中國人民大學讀人力資源管理方向的博士；博士畢業到光華做博士後，方向轉為戰略管理。博士後出站後，到丹麥哥本哈根商學院工作，又攻讀了戰略管理方向的博士。

長期跟蹤研究中國企業的戰略轉型與組織變革。從博士論文研究領導力起步，到提出黑海戰略、高韌性企業五項修鍊、全球本地化戰略等本土管理理論。著作包括《戰略升維》《組織韌性》《海爾轉型：人人都是CEO》《第四次管理革命》《黑海戰略》《韌性變革》《高績效團隊領導行為及其作用機制》等。其中黑海戰略被評為中國原創戰略管理理論。

03 從實戰到學術｜管理學者要為企業解決實際問題

他的路徑跟純學院派完全不同。

有人問他：你去讀博士，難道想做研究？

他說，在企業里發現很多問題，一個MBA學位”還不過癮”。

在中國人民大學讀博士的專業方向是公共組織與人力資源管理。導師是著名管理學者吳春波教授，他是開門弟子。

吳春波教授跟他說了一句話，他記到現在：

作為一個管理學者，一定要以為企業解決管理實際問題作為重要任務。

吳春波教授跟蹤研究華為30餘年，曾參與華為基本法起草，一直把管理理論和管理實踐融合。這條理論與實踐融合的路，他也同樣走了下來。他堅持跟蹤研究海爾長達20年。

博士畢業後，他回光華做博士後，方向從人力資源轉為戰略管理。博士後出站後，他到哥本哈根商學院工作，又攻讀了第二個博士學位，研究方向是企業國際化戰略與商業模式創新。

先實戰，再學術，再創造本土理論。這條路不是設計出來的，是一步步走出來的。

04 跟蹤海爾二十年｜從1000億到4000億的持續增長

他跟海爾有緣分，一跟就是20年。

我自己也分享了一段記憶：2001年去海爾參觀，那時候海爾還做空調，車間里的5S管理已經是常識了，給我留下了深刻印象。

當時還是做空調而已，你看現在已經是智慧家庭解決方案了，包括創造了人單合一管理模式。

而曹仰鋒跟蹤海爾20年，見證了它從2006年1000多億，到2025年4000多億。20多年時間，營業收入只有一年下滑。

它不僅從1000億成長到4000多億，關鍵最主要是，這20多年的時間營業收入只有一年下滑。這很了不起。

他寫了《海爾轉型：人人都是CEO》。”人人都是CEO”這個理念，思想源頭是德魯克——”知識經濟時代，每個人都要成為自己的CEO”。張瑞敏讀了大量德魯克的著作，在海爾變革中，一條主線就是讓每個人成為自己的CEO。

我跟他聊到，01年我創業時，夢想也是公司里每個知識員工都像老闆，有自驅力。因為知識員工面向客戶，他最清楚客戶需要什麼。

但我說，我們說的還是一個概念。海爾是把這個概念變成了理論，變成了實踐。

他笑了。他說，他把它變成理論。

05 黑海戰略｜把交易用戶變成終身用戶

黑海戰略的概念，是張瑞敏2019年提出的。理論，是曹仰鋒構建的。

他先講了紅海、藍海、黑海的區別：

紅海戰略強調價值競爭，以價格戰為基礎。藍海戰略強調價值創新，在低成本和差異化之間找到平衡。黑海戰略強調價值體驗，為用戶帶來全場景和全生命周期的解決方案。

藍海戰略有它的局限——它強調產品功能的差異化創新，但產品差異化屬於戰術層面。它在戰略上缺少頂層業務組合的設計。而且，藍海戰略強調通過低成本實現價值創新，然而，這種創新幾乎沒有壁壘，所以，企業找到的藍海市場很快變成紅海市場，競爭對手很容易跟進和模仿。

黑海戰略不一樣。它不是產品思維，是用戶思維。核心一句話：把交易用戶變成終身用戶。他把用戶分三類：交易用戶、交互用戶、終身用戶。黑海戰略要做的，就是為終身用戶提供全場景和全生命周期解決方案。

交易不是終點，是下一次價值創造的起點。第一本《黑海戰略》是基於海爾單案例寫的，2021年出版。後來在2026年出版的《戰略升維》里，他不特彆強調黑海戰略一定要搞生態——中小企業搞不了生態，但可以用BLACK模型，聚焦核心用戶，做深做透。

黑海戰略是對藍海戰略的升維，不是替代。增量市場用藍海，存量市場用黑海。

06 高韌性企業｜穿越周期的五項修鍊

他研究的企業分兩類：持續增長的，和U型增長的。海爾是持續增長。金蝶是U型增長——業績到一定時間下滑，在底部盤桓幾年，再上來。

他研究了樂高、京瓷、星巴克、蘋果、微軟——它們歷史上怎麼走向危機，又怎麼走出來。

基於這些研究，他提出高韌性企業五項修鍊：戰略韌性、領導力韌性、資本韌性、關係韌性、文化韌性。

他說，企業增長有兩種模式——要麼持續增長，要麼U型增長。關鍵是，從U型低谷走出來，需要韌性。

他寫過一本書叫《金蝶轉型》，研究金蝶25周年的U型增長。後來用多案例比較，寫了《組織韌性》——穿越周期的企業，到底靠什麼。

一家企業的實踐沒有普適性。把海爾、金蝶、樂高等諸多企業管理實踐的經驗抽象出來，才叫理論。

07 戰略韌性｜大戰略要穩，小戰略要靈

這是他打動我的一個觀點。

他受牛津大學一篇論文啟發——刺蝟與狐狸。刺蝟一根筋，堅信某些原則不變；狐狸多變，善變。人很難同時容納兩種思維。

但他找到了答案：

大戰略一致，小戰略靈活。

大戰略像刺蝟，要堅守，是設計出來的，相對穩定，五六年七八年變一次。小戰略像狐狸，要靈活，是湧現出來的，應對每天的問題。

他打了個比方——就像打太極拳，底盤要穩定，上面要靈活。底盤不穩，大戰略不堅守，只有小戰略，整個身子就亂晃。越是在動蕩環境里，越要保持戰略定力。

他說，卓越的企業家都是”務實的理想主義者”。有理想，但很務實。堅持長期主義很難，因為別人會覺得你”這麼一根筋”。但大的企業家，戰略定力都很足，同時隨機應變。

大戰略是設計，小戰略是湧現。

08 倒T形增長｜中小企業的戰略聚焦

很多中小企業問他：資源少、錢少，黑海戰略怎麼用？

他說：越是資源不夠，越需要戰略聚焦。他提了兩種模式。

正T形：先有適度用戶量，再深耕高價值用戶，適合ToC企業。倒T形：先做深後做寬，沿著大客戶做深，成為鏈主，把生態拉起來，適合ToB企業。

他舉了立訊精密的例子——果鏈企業，先沿著蘋果做深，再做寬服務。

我說，我們ToB企業也在干這件事——把客戶分層，聚焦高價值客戶，深耕。他說是的。BLACK模型的第一個維度就是用戶行為數據分析，把高價值用戶挑選出來。但你服務了這麼多高價值用戶，最後得帶來價值收益——商業模式必須形成閉環。

資源少不是不做的理由，是更要聚焦的理由。

09 產品價值與體驗價值｜交易是起點，不是終點

他講了一個特別清楚的區別。

產品價值形成於交易環節。比如我送你一本書，你不看，它也有產品價值——交易已經完成了。體驗價值不一樣。你讀了書，我們還能交流，哪些有用、哪些要完善，這是體驗。

體驗價值特彆強調用戶在使用產品過程當中的一種心理感知。

產品價值以企業為中心，交易結束就結束了。黑海戰略則認為——交易是你下一次價值創造的起點，而不是終點。

這也是為什麼黑海戰略被評為AI時代的新戰略模式。AI時代無非是算力、演算法和數據。黑海戰略第一個維度就是了解用戶的行為數據，第二個維度強調用戶體驗感增加。

以用戶為中心，還是以企業為中心——這是黑海戰略和傳統戰略最根本的區別。

10 人生副歌｜主歌副歌在一起的幸福

問他人生副歌是什麼。

他想了想，說：”我好像沒有人生副歌似的。”

他的主歌和副歌在一起。因為他做的事情，他喜歡，樂此不疲。教書、研究、寫作，三件事像”一魚三吃”，不斷迭代，是一個價值閉環。

我問他三個標籤。他說：

第一，有理想。發自內心地想推動中國管理模式的進步。

第二，平衡工作與生活。生活簡單，工作喜歡，愛好運動。

第三，尊重規律，尊重常識。他引了王陽明一首詩：

飢來吃飯倦來眠，只此修行玄更玄。說與眾人渾不信，卻從身外覓神仙。

餓了吃飯，困了睡覺，這就是修行。但別人不信，覺得修行應該更神秘。

如果回到年輕時，對那時的自己說什麼？

他說：”做對了。”

三個字。他說，人最大的遺憾是臨終時回想一生充滿後悔。所有決策都基於當時的情景和信息，不能拿今天的標準衡量昨天的決策。保留戰略底線，大膽往前走。

80歲、90歲的期望？著作能幫助更多中國企業，身體好，有運動愛好，和校友聊天，幫助更多的人。

11 收尾手記｜訪談結語

整場聊下來，最大的感受是：這是一個把理論和實戰貫通的人。

幾件事印象深刻：

一是逆向路徑。先工作，再讀書，再創造理論。他對企業的感覺不一樣——有體驗過，實踐過。導師吳春波那句話定了他一生的學術原則：”管理學者一定要以為企業解決管理實際問題作為重要任務。”

二是黑海戰略。把交易用戶變成終身用戶，交易是起點不是終點。紅海拼價格，藍海找新市場，黑海深耕體驗。這個框架清晰、好用，不管大企業小企業都能用。

三是戰略韌性。大戰略要穩，小戰略要靈。大戰略是設計，小戰略是湧現。打太極的比喻太好了——底盤穩，上面靈。越動蕩，越要定力。

四是”做對了”。三個字，背後是對人生的坦然。所有決策都基於當時的情景和信息，不拿今天衡量昨天。保留戰略底線，大膽往前走。

五是主歌副歌在一起。找到自己喜歡的事，樂此不疲。這是最幸福的人生。

一個先實戰再學術的學者，用20年跟蹤一家企業，把中國企業的實踐變成了本土管理理論。他說推動中國管理模式的進步，是他的理想。

他說：”尊重規律，尊重常識。”

我想，這就是人生副歌——不是主旋律之外的低吟，而是把喜歡的事做成一生，主歌副歌本就是同一首歌。