16 12 月 利用黑海戰略塑造增長引擎：以泡泡瑪特為例（三）
導語：泡泡瑪特的快速成長給我們一個重要啟示：企業可以利用黑海戰略來塑造增長引擎。企業在實施黑海戰略的過程中，需要將用戶行為數據、價值鎖定、集成方案、價值共創和知識賦能這五個要素視為一個整體，充分發揮五個要素之間協同創造價值的能力。
文 / 曹仰鋒、李義雄
價值共創 從單向輸出到多方協同
在傳統的商業模式中，企業與用戶、合作夥伴之間往往是單向的價值傳遞關係：企業生產產品，用戶消費產品，供應商提供原料，渠道商負責銷售。這種線性的價值鏈模式在工業時代是有效的，但在數字經濟時代，其局限性日益凸顯。用戶需求的快速變化、市場競爭的加劇、技術創新的加速，都要求企業必須建立更加敏捷、開放、協同的價值創造模式。「價值共創」是黑海戰略應對這一挑戰的核心策略。它強調通過與用戶、合作夥伴的深度協作，建立動態的價值創造網路，實現價值的共創和共享。
用戶參與的價值共創是泡泡瑪特最為突出的創新實踐。在傳統的玩具行業中，用戶通常只是被動的消費者，企業根據市場調研和經驗判斷來設計產品，用戶的參與僅限於購買和使用。泡泡瑪特打破了這種傳統模式，將用戶轉變為價值創造的積极參与者。UGC（用戶生成內容）生態的建設是用戶參與價值創造的重要體現。泡泡瑪特的用戶不僅是產品的消費者，更是內容的創作者和品牌的傳播者。開箱分享文化就是一個典型的例子。用戶自發創作開箱視頻在各個社交平台上分享，累計獲得了超過百億次的播放量。這些內容不僅為其他用戶提供了購買參考，也為泡泡瑪特帶來了巨大的品牌曝光和用戶增長。
用戶參與產品開發是價值共創的另一個重要維度。泡泡瑪特建立了用戶參與產品設計和優化的完整機制。在新品開發階段，公司會邀請資深用戶參與IP評估和產品設計討論，收集用戶對不同設計方案的意見；在產品測試階段，公司會選擇部分核心用戶試用產品，根據用戶的使用體驗對產品進行調整優化；在產品上市後，公司會持續收集用戶反饋，為後續的產品迭代提供參考。
藝術家合作的價值共創是泡泡瑪特IP生態建設的核心。與傳統的授權合作模式不同，泡泡瑪特與藝術家建立的是深度的價值共創夥伴關係。公司不僅為藝術家提供IP商業化的平台和資源，更重要的是與藝術家共同創造和分享IP的價值。比如，泡泡瑪特與王信明（Kenny Wong）、龍家升（Kasing Lung）等知名設計師建立了長期的獨家合作關係，這種合作不是簡單的一次性授權，而是基於共同價值創造的戰略夥伴關係。藝術家不僅能獲得IP授權的收益分成，還能夠藉助泡泡瑪特的平台和渠道擴大自己的影響力，實現個人藝術價值和商業價值的雙重提升。
新銳藝術家孵化計劃更是價值共創理念的典型體現。泡泡瑪特通過設計師平台發現和培養新興創作者，為他們提供從創意孵化到商業化推廣的全流程支持。這種孵化模式不僅為公司儲備了豐富的IP資源，也為年輕藝術家提供了實現夢想的平台。許多原本默默無聞的設計師通過與泡泡瑪特合作，成長為業界知名的IP創作者，實現了藝術價值和商業價值的同步提升。IP價值共創機制的建立，確保了藝術家與公司利益的深度綁定。公司與藝術家建立靈活的收益分享模式，不僅包括前期的授權費用，還包括後期的銷售分成。這種利益共享機制能激發藝術家持續創作的動力，也保證了IP質量的持續提升。同時，公司還為合作藝術家提供品牌推廣、市場營銷、技術支持等全方位的資源賦能，幫助他們更好地實現藝術價值的商業轉化。
此外，泡泡瑪特還與供應商、渠道商等產業鏈夥伴實施價值共創。例如，泡泡瑪特與渠道商不是簡單的買賣關係，而是基於共同發展的夥伴關係。公司為渠道商提供全方位的支持，包括產品培訓、營銷支持、數據分析、運營指導等，幫助渠道商提升經營效率和盈利能力。
價值共創模式的實施效果是多方面的。首先是創新效率的顯著提升，其次是生態價值的放大效應。價值共創不是零和博弈，而是正和博弈。通過與各方夥伴深度合作，泡泡瑪特實現了自身價值的提升，也幫助合作夥伴實現了價值的增長：藝術家獲得更大的影響力和商業收益，供應商提升了技術能力和市場地位，渠道商獲得更好的經營效益，用戶獲得更豐富的體驗和價值。這種多方共贏的價值創造模式，為泡泡瑪特構建了更加穩固和可持續的競爭優勢。
知識賦能 從經驗驅動到智慧驅動
在黑海戰略的五個核心要素中，知識賦能非常關鍵，但卻往往最容易被忽視。如果說其他四個要素是企業戰略轉型的「招式」，那麼知識賦能就是驅動這些「招式」不斷進化和升級的「內功」。它不僅決定了企業能否成功實施其他戰略要素，更決定了企業能否在快速變化的環境中持續學習、適應和進化。
內部知識管理體系的構建是知識賦能的基礎工程。泡泡瑪特建立了全面的知識管理體系。首先是IP運營方法論的系統化沉澱。公司通過對成功IP案例的深度復盤和分析，總結提煉出一套標準化的IP評估模型和運營流程。這套方法論不僅包括IP的藝術價值評估、商業潛力預測、目標用戶分析等關鍵環節，還包括IP的生命周期管理、品牌化運營、跨界合作等高級策略。通過這種方法論的建立，公司能夠更科學、更系統地進行IP投資決策，顯著提高了IP運營的成功率和效率。
用戶運營知識庫的建設是另一個重要的知識管理項目。公司將多年來積累的用戶運營經驗進行了系統化的整理，形成涵蓋用戶分層運營、私域運營、會員體系運營等多個方面的標準化手冊。這個知識庫不僅是能讓新員工快速上手的學習資源，也是經驗豐富的員工持續改進和優化的參考依據。更重要的是，這些知識的標準化使得公司能夠在不同區域、不同團隊之間實現運營策略的快速複製和推廣。
用戶教育與文化傳播是知識賦能在用戶層面的重要實踐。泡泡瑪特深刻認識到，潮玩文化的普及和用戶認知的提升，是整個行業健康發展的重要基礎。因此，公司將用戶教育作為知識賦能的重要組成部分，通過多種方式向用戶傳播潮玩文化知識和收藏理念。潮玩知識庫的建設為用戶提供了系統化的學習資源。
公司建立了專業的潮玩百科，涵蓋IP背景介紹、收藏知識、保養指南、市場價值分析等多個方面的內容。這個知識庫不僅為新用戶提供了入門指導，也為資深用戶提供了深度學習的資源。
知識賦能不僅僅是內部知識的管理和傳承，更重要的是對外部生態夥伴的賦能和支持。泡泡瑪特深刻認識到，在價值共創的生態模式下，合作夥伴的能力提升直接關係到整個生態系統的健康發展。因此，公司將知識賦能作為生態建設的重要策略，通過系統性的培訓、指導和支持，幫助合作夥伴提升能力和效率。
創作者生態的培育是知識賦能在內容創作領域的重要體現。泡泡瑪特通過UGC創作激勵、技能培訓、平台流量扶持等方式，培育了一個龐大的創作者生態。這個生態不僅為品牌提供了豐富的內容資源，也為用戶提供了學習和交流的平台。創作技能培訓項目為用戶提供攝影、視頻製作、文案寫作等技能培訓，幫助他們創作更優質的內容。平台流量扶持則通過官方渠道為優質創作者提供更多的曝光機會，激勵更多用戶參與內容創作。
藝術家培養賦能是這一策略的重要體現。泡泡瑪特不僅為藝術家提供IP商業化的平台，更重要的是幫助他們建立商業化運營的知識和能力。公司建立了專門的藝術家培訓項目，涵蓋商業化運營培訓、市場洞察分享、技術支持服務等多個方面。商業化培訓項目幫助藝術家了解IP產業的運作規律、市場趨勢、用戶需求等關鍵信息，提升他們的商業敏感度和市場適應能力。市場洞察分享則定期向合作藝術家分享消費趨勢、用戶偏好、行業動態等信息，幫助他們更好地把握市場機會。技術支持服務提供3D建模、生產工藝、質量控制等技術培訓和指導，幫助藝術家更好地將創意轉化為商業產品。
知識賦能的實施效果是全方位的。首先是組織學習能力的顯著提升。通過系統化的知識管理，泡泡瑪特建立了更強的組織記憶和學習能力，能夠更好地積累、傳承和應用各種經驗和知識。其次是決策質量的明顯改善。基於知識管理的決策支持系統，使得公司能夠作出更科學、更準確的商業決策。最後是生態協同效率的大幅提升。通過對合作夥伴的知識賦能，整個生態網路的協同效率得到了顯著改善。
結論 CONCLUSION
泡泡瑪特的快速成長給我們一個重要的啟示：企業可以利用黑海戰略來塑造增長引擎。我們的研究還發現，企業在實施黑海戰略的過程中，需要將用戶行為數據、價值鎖定、集成方案、價值共創和知識賦能這五個要素視為一個整體，充分發揮五個要素之間協同創造價值的能力。
用戶行為數據與價值鎖定之間的協同效應是最為直接和顯著的。行為數據為價值鎖定提供了精準的用戶洞察基礎，使得價值鎖定策略的設計和實施更加科學和有效。同時，價值鎖定機制的實施又為行為數據的收集和分析提供了更多的觸點和場景。集成方案與價值共創之間的協同效應體現在組織能力和資源整合方面。集成方案的實施需要強大的組織協調能力和資源整合能力，而價值共創模式為這種協調和整合提供了有效的機制。反過來，集成方案的成功實施也為價值共創提供了更強的平台支撐。
知識賦能作為底層驅動力，對其他四個要素都產生了重要的支撐和提升作用。在行為數據方面，知識賦能提升了數據分析和應用的專業化水平。在價值鎖定方面，知識賦能優化了鎖定策略的設計和執行效果。通過對用戶心理、行為經濟學、消費文化等領域知識的深入學習和應用，公司能夠設計出更加精巧和有效的鎖定機制。在集成方案方面，知識賦能增強了組織學習和適應能力。面對複雜多變的市場環境，公司需要不斷調整和優化集成方案。強大的知識管理和學習能力，能夠讓公司快速識別問題、分析原因、找到解決方案，保持集成方案的有效性和適應性。在價值共創方面，知識賦能提升了價值共創的質量和創新性。通過系統化的知識積累和傳播，公司不僅提升了自身的共創能力，也提升了合作夥伴的共創水平。
更重要的是，五個要素之間還可以形成動態的正反饋循環，推動整個戰略體系不斷優化和升級。行為數據的豐富為價值鎖定提供更好支撐，價值鎖定的深化又產生更多行為數據；集成方案的完善為價值共創提供更強平台，價值共創的深入又推動集成方案不斷優化；知識賦能的提升促進其他要素更有效地實施，其他要素的成功實踐又豐富了知識資產。這種螺旋式上升的發展模式，使得企業的戰略優勢不斷強化和鞏固。
總之，回顧泡泡瑪特黑海戰略的系統性實踐，我們可以清晰地看到，這不是一個簡單的戰術調整或業務優化，而是一次深刻的戰略轉型和商業模式革新。從傳統的產品銷售企業轉向數據驅動的平台企業，從單向的價值傳遞轉向多方的價值共創，從經驗驅動的運營轉向知識賦能的智慧運營，這一系列轉變使得泡泡瑪特在數字經濟時代找到了自己的增長引擎。
2024年，泡泡瑪特創始人王寧在年終總結中這樣描述公司的變化：「過去我們是在賣產品，現在我們是在經營一個生態系統。這不是簡單的業務擴張，而是一種根本性的思維轉變。我們不再問『用戶需要什麼產品』，而是問『用戶需要什麼樣的價值體驗』。」這段話深刻地揭示了泡泡瑪特戰略轉型的核心邏輯——從產品思維向用戶價值思維的根本轉變。
泡泡瑪特的實踐驗證了黑海戰略理論的適用性。無論是傳統製造業還是新興的創意服務業，都可以通過系統性地應用黑海戰略的核心要素來實現商業模式的創新。在不確定性成為新常態的商業環境中，企業需要構建和運營一個動態適應、持續進化的戰略模式，持續深耕用戶，不斷提升為用戶創造全場景和全生命周期價值的能力。唯有如此，企業才能在激烈的競爭中立於不敗之地，在快速變化的環境中把握髮展機遇，實現可持續的價值創造，並尋找到自己的增長引擎。
註：本文摘自《清華管理評論》