14 7 月 曹仰鋒：戰略，需要無盡的「探索」
如今，科學對一個國家、一個社會的重要作用日益得到人們的認同，它已經成為各個國家發展政策的中心。
對一家企業而言，戰略的作用正如同科學對國家的作用一樣，理應成為企業政策和決策的中心。
戰略事關企業未來發展的方向，方向不對，努力等於浪費。
企業一旦在戰略上出現偏差，在方向上選擇錯誤，就會陷入艱難困境，在錯誤的方向上走得越快，和目標背離得就越遠。
然而，看清未來發展的方向談何容易，面對高度不確定、難以預知的未來，我們需要對戰略保持敬畏之心，不能將戰略理想化、公式化。
正如沃爾特·基希勒三世在《戰略簡史：引領企業競爭的思想進化論》一書中所言：「我們對戰略的認識，正在走向柏拉圖理想式的高度，即以一個不變的真理來超越所有現實，而與日常混亂的物理世界沒有交集。」
戰略不能超越現實，而是要立足現實、應對現實。戰略不是對過去的「歸納總結」，而是對未來前進方向的「無盡探索」。
我對黑海戰略的探索和研究分為兩個階段。
第一階段始於2019年，源自我對海爾集團戰略轉型與組織變革多年的深度觀察與持續研究。
我非常幸運，從2006年開始便有機會與海爾集團合作，並持續研究海爾集團的戰略變革與「人單合一」管理模式。
海爾集團的戰略變革先後經歷了全球化品牌戰略（2005～2012年）和網路化戰略（2012～2019年）兩大階段。
從2019年起，海爾進入了「生態品牌戰略」階段，這一階段的戰略主軸是從產品戰略、平台戰略升級為生態品牌戰略，進而打造「物聯網生態品牌」。
張瑞敏認為，在物聯網時代，企業要麼轉型為生態品牌的引領者，要麼成為生態品牌的合作方。企業之間的競爭模式也將升級，從企業之間的競爭、產業鏈之間的競爭，升級為商業生態系統之間的競爭。
2020年3月27日，在海爾集團一次內部會議上，張瑞敏將海爾的生態品牌戰略凝練為黑海戰略，並指出海爾黑海戰略的最終目的是「構建以增值分享為核心機制，由生態夥伴共同進化的商業生態系統」。
儘管海爾在2019年、2020年才正式提出「生態品牌戰略」和「黑海戰略」，但其對構建商業生態系統的探索始於2013年。
當時，海爾已經敏銳地感知到物聯網對企業傳統發展模式帶來的衝擊，並將「網路化戰略」確定為變革重點。
2013～2019年，海爾在戰略模式上從「產品型企業」向「生態型企業」轉型，目的就是構建生生不息的平台生態系統。
由黑海戰略這一概念，我很自然地就聯想到戰略管理領域兩位著名學者W.錢·金和勒妮·莫博涅提出的紅海戰略和藍海戰略。
張瑞敏也非常熟悉上述戰略模式，並將其與黑海戰略模式進行比較。
他認為，紅海戰略是工業經濟時代的產物，藍海戰略是服務經濟時代的產物，而黑海戰略則是體驗經濟時代下的戰略模式。
在體驗經濟時代，如果企業要打造商業生態系統，就需要採取黑海戰略模式。
「黑海」的意思是難以被模仿，它就像是熱帶雨林，企業可以複製一個花園，卻難以複製一片熱帶雨林。
顯然，張瑞敏提出黑海戰略的初衷，是希望用這個概念來表達企業必須構建商業生態系統，因為只有動態的商業生態系統，才能擁有持續的競爭優勢，才能不被輕易模仿。
只有構建生生不息的商業生態系統，企業才能擁有更多的終身用戶；只有為終身用戶持續創造個性化的體驗，企業才能在體驗經濟時代擁有核心競爭力。
然而，作為一個新的戰略概念，黑海戰略到底是什麼？它包含哪些內容？這在當時並沒有一個答案。
對此，張瑞敏非常坦然地說：「黑海戰略其實是基於我個人（思考）的一種感性認識。」
為了將黑海戰略從一種感性認識上升為一種新的戰略模式，或者是一種新的戰略理論，我對海爾集團2016～2020年的「網路化戰略」和「生態品牌戰略」進行了系統研究，並於2021年出版了《黑海戰略：海爾如何構建平台生態系統》一書，這是國內外戰略管理領域第一本關於黑海戰略的著作。
在書中，我首次界定了黑海戰略的概念，結合海爾實施黑海戰略的具體實踐，詮釋了黑海戰略的本質和原則，並在理論層面將黑海戰略與紅海戰略、藍海戰略進行了比較。
一個新概念或者一個新理論，要想得到大家的理解和認可並不容易，這需要一個過程，黑海戰略亦不例外。
比如，有些讀者朋友起初會聯想到歐洲和亞洲之間的黑海，誤以為這是一個軍事學的戰略術語。
然而，黑海戰略這一理論傳播的速度大大超過了我的預期。
一方面，得益於海爾的巨大影響力，許多人都非常關注海爾在戰略變革中的最新實踐；另一方面，許多管理者都迫切地想了解企業如何利用黑海戰略這一新的戰略模式來塑造競爭優勢。
結合《黑海戰略：海爾如何構建平台生態系統》一書的內容，我又擴充了一些其他企業的實踐案例，專門為EMBA學員開設了黑海戰略相關課程，並將其融入我的「AI時代戰略管理與商業模式創新」課程體系。
讓我沒有想到的是，許多EMBA學員對黑海戰略產生了濃厚的興趣，還有部分EMBA學員將我在課堂上講授的黑海戰略的工具和方法應用到自己的戰略實踐之中，並取得了良好的效果。
此外，黑海戰略這一新的戰略理論在學術界也得到了關注與認同。比如，北京大學光華管理學院張志學教授認為，黑海戰略是海爾集團應對物聯網時代的挑戰所進行的戰略變革實踐，企業需要學習黑海戰略背後的戰略邏輯。
香港大學經濟及工商管理學院院長蔡洪濱教授認為，隨著數字經濟結構持續優化升級，產業互聯網作為產業數字化的核心主體將成為數字經濟時代的新引擎，在這樣的時代大背景下，海爾所實施的黑海戰略對傳統企業轉型升級具有極大的參考價值。
更令人鼓舞的是，曾擔任上海交通大學安泰經濟與管理學院院長的王方華教授認為，黑海戰略不僅對企業界具有重要的實踐價值，也是中國學者提出的具有原創性思想的戰略理論。
王方華教授一直致力於推動管理理論與中國企業管理實踐相結合，他鼓勵我進一步對黑海戰略進行研究，持續挖掘黑海戰略的理論價值與實踐價值，並推薦我的新著入選「管理學在中國」系列叢書。
2021年，我開始了「黑海戰略」研究的第二階段，在這個階段中我採取的是「多案例研究」方法，旨在通過多案例的比較，構建一個更加強有力的黑海戰略理論。
在案例選擇上，我從三個方面拓展了案例選擇的範圍，以擴大案例的代表性，並進而增強理論的廣泛適用性。
首先，我增加了案例企業的數量，大多數案例是中國的企業，我也選取了幾家其他國家的企業。
其次，我拓展了案例企業的規模，這些案例企業不僅有年度營業收入超過千億元的超大型企業，也有年度營業收入在數十億元的中大型企業。
第三，我增加了案例企業行業的寬泛性，既有To B業務的企業，也涵蓋了To C業務的企業，案例企業廣泛來自家電、服裝、軟體、手機、裝備、金融、生物科技、食品等多個產業和領域。
最終，本書涉及的案例企業既包括海爾、吉利、比亞迪、青島啤酒、美的、小米、OPPO、立訊精密、安踏、泰康保險、平安保險、泡泡瑪特、蔚藍生物、特銳德、金蝶、貝殼等中國企業，也包括蘋果、迪士尼、奈飛、丹納赫、「美國女孩」等其他國家的企業，這些企業都是深諳黑海戰略精髓的企業，它們擅長深耕用戶，不遺餘力地在用戶體驗上下功夫，持續提升用戶黏性，通過為現有用戶提供更豐富的解決方案來獲得增長。
當然，在實際的研究中，我並沒有完全局限於以上案例企業，我還廣泛調研了數十家企業在戰略變革中的實踐，這些戰略實踐對我豐富「黑海戰略」理論有很大的啟發。
基於對數十家企業在存量市場上實施深耕用戶戰略的案例研究，我在本書中拓展了黑海戰略的適用範圍，不再將其局限為「生態戰略」。
在本書中，我將黑海戰略的本質確定為以下兩點： • 第一，在戰略思維上，黑海戰略以用戶體驗價值為中心； • 第二，在戰略目標上，黑海戰略以為用戶創造全場景體驗、全生命周期的價值為基本目標。
在本書中，我將實施黑海戰略的企業稱為「基石企業」。
我在利用多案例進行對比研究的過程中，將基石企業實施黑海戰略的變革實踐進行提煉和總結，提出了黑海戰略Black模型，主要包括五大戰略要素：行為數據（Behavioral Data）、價值鎖定（Lock-in Value）、集成方案（Aggregation Solutions）、價值共創（Co-creation of Value）和知識賦能（Knowledge Enablement），這一理論模型構成了本書的核心框架。
為了檢驗黑海戰略Black模型的有效性，我在教學過程中，指導學員們先後利用該模型分析了騰訊、老鋪黃金、蔚來汽車、樂高、順豐等30多家企業的戰略實踐，發現黑海戰略Black模型具有非常強大的應用價值，能夠有效地指導企業實施黑海戰略。
我在講授黑海戰略理論時，經常有人問我一個問題：為什麼用黑海戰略這一概念？
這背後主要有兩個原因。首先，黑海戰略是相對藍海戰略而言的，藍海戰略關注的是企業如何開拓增量市場，黑海戰略關注的是企業如何經營存量市場。
相對藍海戰略而言，黑海戰略更強調圍繞著用戶的需求做深、做透，向下深潛。
我在書中強調，黑海戰略不是對藍海戰略的替代，而是對藍海戰略的升級，這兩種戰略模式對企業的持續增長都具有非常重要的指導意義。
我在本書中提出的T模式，就是建議企業充分發揮藍海戰略與黑海戰略各自的優勢，利用藍海戰略持續「做廣」交易用戶，利用黑海戰略持續「做深」終身用戶，既要做廣增量市場，又要做深存量市場，從而為企業找到持續增長的引擎。
其次，「黑海」代表著充滿不確定性的市場環境。
戰略是面向未來的，它的基本任務就是在充滿不確定性的市場環境中為企業未來的發展指引方向。
由於未來的高度不確定性，戰略的大道從來不是光明的，就像在黑暗的大海中航行一樣，你難以預料在前進的航線上會遇到什麼風險。
我們不能在戰略管理中做「事後諸葛亮」，否則就會陷入「後見之明的偏見」，即：事情發生後我們會認為自己早就知道結果會是這樣；而事實上，在結果出現之前，我們幾乎無法知曉結果到底是什麼。
這種偏見在戰略管理的現實世界中經常存在，而且更麻煩的是，我們總會看到別人的偏見，卻無視自己的偏見，這會導致「後見之明的偏見」害處更大。
我一直認為，領導者如果想成為戰略管理的高手，就需要深入了解人類的行為，克服人類的認知偏見，畢竟，在戰略管理的過程中，不管是戰略規劃，還是戰略執行，都需要人來完成。傳統的戰略模式忽略了人的因素，而我將用戶的價值體驗這一核心因素注入到黑海戰略理論的框架中。
換言之，黑海戰略是一種以用戶為中心的戰略模式，只要能夠傾聽用戶的聲音，只要能夠持續為用戶創造真正的價值，企業就不會在黑暗中迷失方向。
黑海戰略在戰略管理領域開闢了一個新興的研究方向，我將這一新興的研究方向稱為「體驗戰略學」，它是將人的價值體驗注入戰略管理理論中的一個戰略學分支。
范內瓦·布希在《科學：無盡的前沿》一書中強調，創造新科學知識的責任，全在於那些了解自然基本規律並熟練掌握科學研究技術的人，在所有可以使用「科學」一詞來指稱的領域中，人都是其唯一限制因素。
戰略管理既是一門科學，也是一門藝術。在戰略管理的領域中，人也是唯一的限制因素。
企業在戰略管理上的成功與否，皆取決於人的心態、智力與能力如何。
在動蕩且充滿不確定性的商業環境中，每個人，抑或每個企業，都會有自己的短板與局限，這也導致戰略自身具有一定的局限性和不完美性。
戰略沒有永恆的答案，只有永恆的追問。
我認為，只要我們始終保持一顆敬畏之心，始終知道自己的前面是沒有止境的探索，我們就能走得更遠。
來源：本文摘選自《戰略升維：黑海戰略重構增長》，機械工業出版社出版發行