21 5 月 曹仰锋 | 战略惰性：依赖、近视与平庸
惰性是破坏组织创造力的“病毒”
也许我们可以轻易列举出数十项阻碍企业转型的因素，但是，根据我对数家企业转型的跟踪研究，发现扼杀转型的一个重要原因是“惰性”。
所谓惰性，是指企业在取得一定的成就之后，不思进取、不求创新、不愿冒险的一种状态。正是由于惰性的滋生、传播和泛滥严重阻碍了企业的持续创新和连续创业，让企业陷入“创业者的窘境”而不能自拔，让企业变得“老态龙钟”而青春不再。惰性是一种破坏组织创造力的“病毒”，具有高度的传染性，一旦企业感染上“惰性症”，如果不能进行颠覆式的变革与重塑，企业很难东山再起。
本文，我主要谈谈战略惰性，它主要的症状主要有三个：战略依赖、战略近视和战略平庸。
战略依赖
患上战略依赖症的企业会沉迷于过去成功的产品和技术，当环境发生剧烈变化时，不能及时调整策略应对，过分依赖过去成功的经验来面对不确定性的环境。换句话说，这种企业是让自己过去的成功打败了自己。
柯达是患上战略依赖症而陷入创业者窘境的典型案例。从1892年成立，到2012年申请破产保护，柯达公司历经了100多年的兴衰历史。曾经一度垄断了美国90%的胶卷市场，并占据了85%的相机市场份额。2012年1月，柯达申请破产保护时，市值由高峰时的300亿美元跌至1亿美元左右。
今天，我们都知道柯达是被数码技术所颠覆的，但令人啼笑皆非的是，世界上第一台数码相机和第一台数码录音设备都诞生于柯达。1975年，柯达研发部的史蒂文·赛尚发明了世界上第一台数码相机。但是，柯达的高管们雪藏了这项前沿的技术，认为数码相机将会削弱柯达的传统的化学产品业务和胶卷业务，推出数码相机实际上意味着迫使公司卷入自己与自己的竞争当中。当时，企业的高层领导者们沉浸于化学产品和胶卷业务带来的巨额利润，却对未来的数码新技术表现得兴趣不足。《创业无畏》的作者认为，“不能让自己与自己竞争”是导致柯达破产的一个重要决定，这实际上是严重的战略依赖症。胶片时代所取得的利润和巨大成就，让柯达在面对新的数码技术挑战时，创业精神不足，表现得老态龙钟、迟缓笨重。
战略近视
患上“战略依赖症”的企业常常同时患上“战略近视症”。过去不等于未来，对过去的迷恋会导致对未来的模糊，所以，“战略近视”是“战略依赖”的并发症。由于对过去技术、产品、经验的过分依赖，这些企业的高层管理人员丧失了“向前看”的意识和能力，他们看不到未来技术和产品创新的方向，结果陷入战略迷失，被新技术所颠覆。
从2003年开始，因为数码技术的成熟和数码产品的发展，胶片业每年平均以25%-30%的幅度锐减，市场规模大幅萎缩。柯达在数码浪潮刚刚到来的时候没有采取迅速的应对行动，显得犹犹豫豫、畏首畏尾，直到数码时代的格局已经基本明朗之时，才着手调整自己的战略，提出“我们要成为一家数码公司”的口号，大举向数码产品转型。然而，做一家“数码”公司的战略并未能让柯达延续成功。在富士胶片公司CEO古森重隆看来，“成为一家数码公司”的战略恰恰是加速柯达继续走向衰落的重要原因。
为什么呢？因为传统的胶片行业是一个由技术驱动、技术主导的行业，需要极其高端领先的技术，门槛很高，像柯达、富士等每家公司都有自己的“黑匣子”，企业之间的竞争是质量的竞争、技术的竞争、价值的竞争。所以在数码时代之前，胶片业是一个利润率很高的行业。而数码行业没有核心技术，企业之间只能打价格战，所以，基于价格战的数码行业，利润微薄。如果仅仅依赖数码产品，企业的利润将无法提高。
“所谓数码技术，其实就是标准化，信息被全部简化为0和1，一切都不过是这些单一信息的组合，因此这个行业不太存在什么‘黑匣子’。如果在质量上难以拉开差距，那么就只能比价格，利润率也随之降低，这是数码时代所有企业面临的共同问题。”
战略平庸
战略依赖和战略近视带来的第三个并发症是“战略平庸”，它的主要症状是企业的愿景缺乏张力、战略目标缺乏竞争力。
愿景是企业对未来发展的一种想象，它能够给员工带来创业和奋斗的动力，提升工作和人生的意义。由于企业患上了战略近视症，缺乏看未来的能力，结果就会导致企业缺乏愿景，或者愿景显得“平庸无奇”。
愿景的缺乏或者平庸会影响企业战略目标的竞争性。领先的企业通常会陷入舒适的安乐区”，忘记了创业初期的艰难，沉浸于短期的成就之中，自得其乐。在制定战略目标时，远离“卓越”和“第一”的原则，害怕接受挑战，将稳定视为天条，这种保守的心态极大地挫伤了企业的创业动力。
趋乐避苦、趋易避难是人类的天性，因此，企业很容易患上战略平庸症。对抗战略平庸，需要在企业文化中植入“卓越”和“第一”的基因。
比如，海尔意识到，仅仅为顾客创造价值并不能获得竞争优势，而只有创造出具有“第一竞争力”的价值才能赢得顾客的“心”。因此，海尔将“第一竞争力”作为每个自主经营体和每个员工制定战略目标必须遵守的核心原则。
所谓第一竞争力原则是指在制定战略目标时，要对标国内外的竞争对手，制定出在全球有竞争力的目标。用海尔人内部的话来讲，“第一竞争力就是解决用户难题的能力。”市场丛林的法则是，谁能解决顾客的难题，谁就能成为顾客心中的首选。所以，海尔为衡量第一竞争力制定了两条标准：是否在行业中拥有主导权？是否成为用户心智的首选、让用户觉得不可或缺？
总之，当我们在企业内部推行转型战略时，需要顽强抵抗战略依赖、战略近视、战略平庸等给企业带来的伤害，这种战略惰性不仅对企业的创业创新产生极大的破坏力，也会对企业后续战略选择存在着不可低估的影响作用。比如，基于核心能力的战略观就认为，企业核心能力的培植具有路径依赖性，即对过去核心能力的依赖。这种依赖性有可能在外部环境发生剧烈变化时形成“核心刚性”，而这种“核心刚性”所产生的“核心僵力”会严重阻碍企业的进步、创新和创业。