06 8 月 陈威如：深度解读产业互联网的平台化思维
陈威如
菜鸟网络首席战略官
产业互联网研究者联盟专家
《平台战略》《平台转型》畅销书作者
在过去5～10年，中国消费互联网进展的如火如荼，激发了消费者想更快地得到个性化商品，这对我们的生产和供应链提出了很大挑战，意味着未来产业上下游的数字化协同、产业的供应链互联网化会有很大的发展空间。之前分享嘉宾对于企业的基础设施、金融、孵化方面提供建议，我可以在战略方面给予一些思考，帮忙企业去设计一个能够获利的转型模式，供大家思考。从本质上来讲，产业互联网其实要做到三件事情：数字化、互联化、智能化。看似是一个技术的升级，但里面的机制更需要关注。机制可以分为：组织内部与组织外部。组织内部在做转型，而组织外部是组织与组织之间的一个共同升级的需求。可以发现：一家公司把自己的工厂和信息系统全部升级了以后，还是没有办法让消费者得到既快又个性化的满足。原因是物流体系不一定配套升级，采购或供应链体系不一定符合这种又快又个性化的需求。其中还有很重要的一点是：企业需要协同供应链上下游做数字化升级。在这过程中，能够发现行业里的领先企业，不管是龙头企业，还是最早做数字化、互联化的企业，他们必须要把自身的这种升级经验教导、赋能给上下游，无形之中他们就会扮演一个可以带动大家一起做转型升级的引擎，或者一个赋能者的角色。我将其称之为“平台化”，不仅利己，还要利他，大家一起做转型升级，这个产业才有希望。产业互联网正在发展的趋势是平台线下化、线下平台化。第一代平台，大部分活动都在线上进行，比如Google、facebook、ebay等，这些线上平台在短短5年内产生了很多独角兽企业，发展成为全球有影响力的公司，让平台模式跃入我们的眼帘。第二代平台，开始从线上往线下走，比如UBER，虽然是一个线上APP，但是在线下给打车行业、酒店行业、本地生活行业带来了很大的影响和解构，因此它先利用线上的技术和模式，再帮助线下原本可能被割据或不高效的生态圈重构，让线上与线下能够更好地融合。第三代平台，发生在一些比较传统的行业，且过去以为不会产生平台化的行业，比如煤炭业、钢铁业、洗衣行业等，其中的一些龙头企业开始朝向互联网转型，并发现自身需要协助整个生态圈一起做转型，所以这些企业要么通过孵化，要么通过自己来做平台的角色，从而带动整个行业的发展。那么，平台化的核心思维是从“垂直价值链条”转向“多边平台网络”，也就是说把过去的一种直线型链条式的方式转变成一种网状的方式来看待我们的行业。在传统的“垂直价值链条”思维下，从研发、生产到销售，再到消费者的这种串联模式。每个环节都承接了上游给你的半成品或服务，再加上一些你的价值，然后把它卖到下游。然而每一个站在中间段的人就会说，如果我是销售端，肯定不希望上游跟下游直接相连，比如大部分销售渠道都不愿意看到消费者直接跟生产商相连。在此种情况下，每一段都通过屏蔽上下游的接触来获利，那中间段就会有很多信息被屏蔽，从而导致很多消费者的信息不能快速地传递到生产商，因此生产商获取消费者的变化就变得比较慢了。每一段都先保持着秘密，比如“研发”先做两年的研发，再公布给生产商，然后生产商再去做半年的流程调试，再给销售渠道做半年的销售规划，按照这种模式的话，新产品到达消费者手上就会耗时三年以上的时间。那么，在信息化互通时代，我们希望未来将是一个“去中间化”的连接模式，应该采取“多边平台网络”模式，意思是所有环节都能够如同网络般直接相连，一切都在同一个步骤里齐步往前走。也就是说“消费者”在想到所需的时候，“研发”就已经开始做下一代产品研发了，同时，研发也会拉着“备料”做创新，拉着“生产”做流程创新。这是一个网状结构，属于并联模式，传递的信息是完全相同的，中间段没有信息屏蔽，能够在六个月到一年的时间里，一起来为消费者做相应地改变，因此这种模式将迭代地更快。在此种情况下，网络要产生效益和价值，称之为“网络价值”，也就是说当你打通了连接的两个点，你就能创造一个比较大的价值。我们可以发现：当你的网点速度呈直线型增加的时候，你就可以产生网状的价值，假设这个价值还能够变成收入，那你的收入将会是一个指数型的增长。随着你的规模逐渐变大，获利也会逐渐变大，那么你就更值得在晚一点的时候来赚钱，而不是在早一点的时候来赚钱。从中显示出：假设有网络效应，你就应该通过打通更多的网点，来帮助你赚一个最大的最后一桶金，这将会是一个非常好的时机。因为你的规模变大了，获利也会变大，这是一个很棒的商业模式。过去，我们以为规模变大，就要牺牲一些毛利；而现在，有了网络效应，反而能够把规模变大，同时价格还可以提高，获利也会更多。关于平台化的具体做法，我们有“三板斧”。第一，“去中间化”（直接相连）：去除屏蔽的环节，让信息的传递更透明高效；削减服务的瓶颈环节，让增值流程更高效；去除成本高企者，为价值链各方增值。第二，“去中心化”（赋能多元）：盘活闲置资源，解放生产力；切分紧俏资源，按需排序匹配；让消费者参与生产过程，实现共创共享。第三，“去边界化”（跨界协同）：协同产业上下游，打造新型生态圈；开放接口，帮助同业串联更多外部资源；跨界整合，从 “卖产品”转换为“提供整体解决方案”。那么，平台化的战略路径主要有三点：缝点、切入点、引爆点。首先要找到生态圈里最痛的地方，再见缝插针，也一定要非常细地切入，然后才能撬动整个生态圈，成长为一个引爆点。
所谓“缝点”，主要针对生态圈做痛点分析，谁是里面的肥猫，谁能够带我们转型，那么谁就需要更多的赋能，所以要从垂直线条转变成网状，考虑哪些既有的环节需要保持，哪些需要降低和砍掉，哪些需要其它行业引进新物种，带来更多的技术和效率，帮助我们把生态圈做得更好。所谓“切入点”，就是聚焦细分场景与人群切入，分析需求刚性与消费频次等，从哪里切入和判断以及与自身能力都有关系。所谓“引爆点”，平台周边有很多供应商、需求者、利益相关方，因此从哪一边开始撬动是一个值得思考的问题。
然而，搭建平台生态圈的引爆点该如何选择呢？我们可以利用“吸引力矩阵”来进行，里面的核心是“网络效应”的分析。我们可看到：假设使用者A进来了，那么它有多大程度吸引使用者B也跟着跑进来，会有多大程度吸引使用者C也跟着跑进来，给它一个“正号”还是“负号”（正号相互吸引，负号相互排斥）。当把它们横向加起来，你会发现应该先把“正号”越多的使用者拉进来。假设你的资源有限，必须要补贴很少数的使用者的时候，我会建议你从A和B开始着手。如果A和B非常相像的时候，你还可以再加上转换成本分析，转换成本大的使用者落户以后，就跑不掉了，这样就值得你一开始就做比较多的补贴。
举个例子，比如非常传统的煤炭行业，泰德煤网已经在行业经营了15年，也算小有名气。该企业发现：全中国有上万家这样的贸易商、经销商，可是他们的谈判能力是最低的，因为上游有谈判能力大的煤炭厂，下游在中国有50%的煤炭是销售到国营的发电厂，这个行业的销售不是一个透明价格的销售模式。因此，泰德煤网老板觉得：如果这个行业再这样经营下去，就不是一个好生意了。于是，他们开始孵化了一个交易平台，首先挖掘每一个环节里厂商的痛点，产生相应的产品。比如，平台认为煤炭厂最大的痛点是：季节性销售导致现金收入不稳定。于是提出：先在夏天卖掉冬天的煤，便能稳定煤炭厂的现金流，紧接着能吸引煤炭厂到煤炭交易平台上来。
煤炭交易平台在针对小微客户的时候，也做了像超市、招标、拍卖等这样的产品，在一年里吸引了很多客户到平台上来，但是接下来就不再成长了。于是，平台开始反思后发现：引爆的顺序可能需要调整。原来的思路是给买家一个透明、便宜的价格，但是他发现在B2B场景里，买家更换供应商是一件不容易的事。因为这里面涉及到供应商的资质、交易条件、质量检查、物流配套等，因此，买家不会因为价格便宜就更换供应商。于是，平台又开始思考：或许交易不是一个真正的刚需痛点，能够吸引卖家或买家上网的，或许是供应链金融。供应链金融作为主要价值的提供，能够激发链条上很多买家和卖家的需求，从而吸引更多的使用者到平台上来。以前是交易带动物流的需求，而现在是金融的需求带动交易的提升，再带动物流的提升。
正如阿里参谋长曾鸣教授所说的S2b2C模型，帮助产业做数字化升级有几道手续：做SaaS化的工具，做资源集中采购，做共同品质保证，再做服务集成，最后做智能的数据。
举例来说，菜鸟在传统物流行业里又是如何做到数字化转型的呢？首先，通过过电子面单这样一个所谓的SaaS化工具，利用标准化、信息化、在线化、数字化技术。接下来，进入到资源集中采购，利用自动化、绿色化的硬件创新。再通过模块化和集成化开始做服务集成，最后将全部的东西转化成数字化、在线化之后，便可累积成未来世界里数据智能的“物流大脑”，帮助整个行业做到实时匹配，且增加效率。同样，滴滴、曹操在打车行业数字化转型的做法也很类似。
我相信：平台思维可以帮助产业互联网化的商业模式创新设计，帮助其创建产业共赢生态圈，还可以应用到组织管理，建立激发员工动能的创新孵化园，另外，平台这种共赢利他的胸怀、情怀也是非常适合未来的跨界协同时代。