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新闻
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12月10日，由海尔共赢增值表研究院、IMA管理会计师协会和中欧FMBA联合主办的2024管理会计模式创新论坛启幕。此次论坛以"共赢增值表：智能时代的价值引擎"为主题，汇聚了三百多位企业代表、学界专家共同探讨智能时代管理会计所面临的挑战与创新路径。大会同期举行《智能时代的价值引擎》报告发布仪式。
中欧国际工商学院法国依视路会计学教席教授、海尔共赢增值表研究院院长许定波，IMA管理会计师协会副总裁兼中国区首席代表李刚，香港战略创新研究院院长曹仰峰教授，海尔集团董事局副主席、总裁梁海山，海尔集团副总裁兼首席财务官邵新智出席大会。
海尔在2015年首次提出财务管理的第四张表--共赢增值表，它打破传统财务事后管理的模式，通过事前的用户交互到终身用户的转化，提升用户体验，从而实现生态各方共创共赢。
海尔集团董事局副主席、总裁梁海山认为，在海尔向生态企业转型探索时，共赢增值表在其中发挥了重要作用，是生态企业的价值引擎。它对生态战略、生态模式、生态组织、生态价值进行了有效的支撑，重塑了价值管理模式，引导企业向开放式和网络化的结构转型，构建创业者的平台，激发生态各方的价值共创能力。
海尔集团董事局副主席、总裁梁海山
IMA管理会计师协会副总裁兼中国区首席代表李刚在致辞中指出，管理会计是促进企业提升管理水平、增强价值创造能力的重要手段，共赢增值表作为海尔独创的一套适应时代变革、驱动企业转型的新型管理工具，为管理会计的实践应用树立了典范。IMA长期对共赢增值表进行系统研究，并通过IMA全球专业网络分享和传播研究成果，收到广泛好评。李刚强调，在当前快速多变的环境下，企业和管理会计专业人士面临着诸多挑战，未来IMA将继续推动管理会计理论与实践的创新发展，培养国际化的管理会计人才。
IMA管理会计师协会副总裁兼中国区首席代表李刚
为什么共赢增值表是智能时代的价值增长引擎？香港战略创新研究院院长曹仰锋教授在演讲中给出了答案。智能时代的到来驱动企业实现从蓝海战略到黑海战略的战略跃迁。黑海战略以用户需求为中心，通过产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化等手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，实现全场景价值和全生命周期价值。而共赢增值表在黑海战略中具有重要的价值引擎作用，其强调用户驱动，构建生态伙伴联盟实现价值共创，以生态平台价值总量作为价值创造的核心，促进用户收益倍增，助力企业在智能时代实现价值增长。
香港战略创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰锋
中欧国际工商学院会计学终身荣誉教授黄钰昌认为，共赢增值表作为"第四张表"最主要的目的，是突破生态数字化经济下传统财务报表和绩效考核的局限，帮助企业更有效运营，孵化出更多新机会。通过对海尔小微（企业内部独立运营的创业团队）长达六年的追踪实证研究，他和同事许定波教授、David Erkens教授发现共赢增值表可以扮演引领或预测未来业绩指标的角色，共赢增值表中的交互用户和终身用户对企业增长起到关键性作用。交互用户的复合增长率是判断小微存活的重要因子，与传统财务报表的营收、利润等指标存在密切关联。终身用户的增长率与交互用户的增长率的变化差异可以解释下一期的财务指标变化。这一研究为企业在内部孵化和创新过程中如何运用共赢增值表提供了重要参考。
中欧国际工商学院会计学终身荣誉教授、西班牙商业银行会计学教席教授黄钰昌
智能时代，企业打赢决胜局的关键是有效利用新型的生产要素。网易副总裁、网易数智总经理阮良在演讲中分享了网易通过关注用户需求，运用新型生产要素实现与用户的深度交互，助力企业决胜的案例。他在分享中表示，网易的第一个价值观就是与用户站一起，非常契合海尔共赢增值表的理念，以用户为中心，关注用户的生命周期价值和围绕用户产生的整个生态的价值。
网易副总裁、网易数智总经理阮良
共赢增值表作为人单合一模式下的管理创新，正是海尔在智能时代实现转型升级的重要抓手。海尔大健康领域CFO江兰以海尔集团大健康产业为例，分享了共赢增值表用于推动产业创新发展的实践。从最初的低温冰箱制造商，逐步发展成为提供生物安全和生命科学、高端装备以及临床医疗器械等多元化解决方案的企业。在疫苗网项目中，通过与用户的深度交互，不断迭代解决方案，实现了儿童疫苗接种全流程的可追溯和信息化管理，不仅提升了用户体验，还在国内和国际市场取得了显著成果。在国内覆盖众多城市的疫苗接种点，也在全球90多个国家和地区落地，例如守护了大量非洲儿童的接种安全，并通过整合资源，拓展了更多公共卫生领域的场景生态，推动企业不断创新和发展，实现了企业与生态各方的共赢。
海尔大健康领域CFO江兰
在圆桌论坛环节，中欧国际工商学院许定波教授担任主持人，与方太集团副总裁兼CFO吴邦维、青岛高测科技股份有限公司CFO崔久华、海尔智家洗涤产业CFO尹雪洁、日日顺物流CFO李安共同探讨管理会计如何赋能企业可持续发展。
管理会计创新圆桌论坛
清华大学经济管理学院商业模式创新研究中心研究主管王子阳博士在报告解读环节深度解码智能时代的战略价值引擎。智能时代的到来对战略管理工具提出了更高要求，通过对荣耀、太平洋保险、三翼鸟等企业案例深入研究发现，不同企业在各自商业模式下运用了独特的管理工具实现战略目标。王子阳提出在共赢增值表基础上增加模式引导性指标、过程指标、行为指标和用户指标，形成智能时代的企业战略价值引擎，能够帮助企业更好地适应时代变化，实现可持续发展。
清华大学经济管理学院商业模式创新研究中心研究主管王子阳
发布仪式环节，海尔共赢增值表研究院院长许定波，IMA管理会计师协会副总裁李刚，海尔集团董事局副主席、总裁梁海山，海尔集团副总裁兼首席财务官邵新智，共同上台发布《智能时代的价值引擎》。该报告的发布标志着共赢增值表在智能时代的跨行业应用取得关键性突破，将为企业管理会计实践提供全新的思路与方法。
《智能时代的价值引擎》报告发布仪式
共赢增值表作为时代背景下管理会计阶段性探索成果，具有普适性。作为海尔共赢增值表研究院院长，许定波教授在总结致辞中难掩自豪之情。他指出其在今年美国会计学会管理会计分会的年会上作了海尔人单合一与共赢增值表的相关报告，美国会计学会管理会计分会的主席表示："中国企业的管理会计实践，比如海尔的共赢增值表模式，令人大开眼界。"在国内,共赢增值表案例被评选为财政部管理会计优秀案例；不久前《海尔物联网模式下共赢增值表》正式被国际顶尖案例库--哈佛商学院案例库收录发表，引发全球管理学界、企业家广泛的探讨，为全球企业管理创新提供了新的思路和借鉴范例。
中欧国际工商学院法国依视路会计学教席教授、中国总会计师协会副会长、《中国管理会计》杂志编委会执行主任、海尔共赢增值表研究院院长许定波
未来，海尔将继续深化共赢增值表的应用与创新，推动其与人工智能、大数据等先进技术的深度融合，打造更加智能、高效的价值创造体系，与全球企业携手共进，共同探索管理会计的新领域、新路径，为构建互利共赢的生态系统、推动企业可持续发展贡献智慧与力量。...
Posted at 19:03h
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经典文章
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近期，金蝶战略研究院发布了世界一流人力资源管理模式共创计划，引起广泛关注。《企业家》杂志就此专访了香港战略创新研究院院长、金蝶战略研究院院长曹仰锋，他不仅解读了该共创计划的精髓与实践价值，更展望了人力资源管理的未来趋势与企业家的战略思考。
《企业家》杂志
弘扬企业家精神 传播管理智慧
曹仰锋
香港战略创新研究院院长
金蝶战略研究院院长
1、何为世界一流人力资源管理
《企业家》：金蝶战略研究院于近期启动"世界一流人力资源管理模式共创计划"，这背后的思考是什么？
曹仰锋：2024年年初，金蝶集团成立战略研究院，使命是研究世界一流企业的管理模式。过去的三十多年，金蝶集团已经服务了招商局集团、华为、海信、吉利等多家世界一流企业，毋庸置疑，这些企业都发展出独特的管理模式，金蝶集团在服务这些世界级企业的过程中充分认识到，成就世界一流的企业需要世界一流的管理模式。
金蝶集团成立战略研究院，就是为了响应"加快建设世界一流企业"的号召，立足于金蝶集团服务过的世界一流企业，对世界一流的人力资源管理模式、财务管理模式、世界级隐形冠军成长战略模式、数智化战略等重大课题进行研究。当然，针对这些重大课题，仅依靠金蝶战略研究院的研究团队无法单独完成，我们计划邀请一些来自世界一流企业的高级管理者以及来自智库、咨询公司的专家共同研究，共创成果。这次启动的"世界一流人力资源管理模式共创计划"是金蝶战略研究院的第一次尝试，希望汇聚集体的智慧，共同深入探讨到底什么是世界一流的人力资源管理模式，本质特征是什么，有哪些维度，等等。
《企业家》：金蝶集团近日发布了该计划第一阶段的研究成果--世界一流人力资源管理模型与能力体系（E-BOSS模型），这一模型的主要内容是什么？
曹仰锋：经过近一年的努力，金蝶战略研究院的人力资源管理研究团队对数家世界一流企业的人力资源管理模式开展了深入研究，取得了一些初步成果。这项研究成果聚焦于"世界一流人力资源管理的能力"，简称E-BOSS模型。该模型提出了世界一流人力资源管理需具备的五大能力体系，具体包括"体验驱动""业务使能""运营保障""服务提效"和"战略支撑"五个维度，核心理念是"激活组织，成就人人"。
一是体验驱动（Experience-Driven，E）。E-BOSS模型将员工体验作为核心，通过员工体验体系的建设，提升员工敬业度，推动员工持续创造价值。二是业务使能（Business-Enabled，B）。该模型通过人才管理体系的建设，如构建端到端人才供应链、打造卓越领导力队伍、优化激励机制等，更好地为业务部门选拔、培养和激励人才，使能业务发展。三是运营保障（Operation-Guaranteed，O）。优秀的人力资源管理思想和理念如果缺乏运营机制的保障，难以发挥价值。因此通过运营管理体系的建设，将领先的管理思想和实践通过流程和政策固化到制度中，通过数字技术固化到系统中，确保贯彻执行。四是服务提效（Service Efficiency-Enhanced，S）。利用人工智能等数字技术，提升人力资源自动化、智能化服务能力，降本增效。五是战略支撑（Strategy-Supported，S）。通过战略与架构体系的建设，使人力资源管理更好地融入业务和支撑业务战略目标达成，同时通过构建敏捷的组织架构和治理架构来激活组织。
△企业要明确坚持战略大方向，通过建立卓越的人力资源管理体系，激活组织、激活个体，让每个人都创造价值。
《企业家》：请问世界一流人力资源管理模式的核心特征是什么？
曹仰锋：E-BOSS模型还处于探索阶段，此次对外发布该模型的目的就是希望邀请更多的研究者共同完善这一模型。我们在研究世界一流人力资源管理模式的道路上才刚刚开始，还需要研究更多的世界一流企业，用丰富的案例不断诠释E-BOSS模型。
我认为，世界一流的人力资源管理模式至少有三个维度的特征：战略化、生态化和智能化。第一，世界一流企业的人力资源管理模式一定是"战略型"的。这意味着需要思考公司的整体战略规划，并有效支撑和承接这些战略的实施，从战略高度出发引领和推动公司的变革。第二，世界一流的人力资源管理模式一定是"生态型"的。随着大型企业向生态型企业转型升级，人力资源管理的边界也将发生变化。它不仅要赋能公司内部员工，还要赋能生态伙伴。这种开放的人力资源管理模式打破了组织的原有边界，让更多的生态伙伴参与到价值共创中。第三，世界一流的人力资源管理模式一定是"智能化"的。当下，人工智能正在催生新的管理革命，重塑人力资源管理模式。有不少世界一流企业的人力资源管理共享中心已经实现了智能化，比如智能招聘、智能岗位匹配、智能考核等功能已经得到广泛应用。
《企业家》：您认为研究世界一流的人力资源管理有什么实践意义？世界一流人力资源管理模式共创计划的后续规划是什么？
曹仰锋：世界一流的企业需要具备世界一流的管理模式，这是企业应对不确定性、塑造持续竞争力、实现高质量发展的必然要求。以E-BOSS模型为基础，我们正式启动世界一流人力资源管理模式共创计划，金蝶战略研究院是一个与广大企业共商、共建、共享人力资源管理新世界的开放平台。我们计划邀请更多世界一流企业、人力资源管理从业者和专家，深化研究，在共创中帮助企业解决正在或即将面临的人力资源管理挑战，找到打造世界一流人力资源管理能力的路径。
2、大企业与小企业的差异
《企业家》：小型创业企业和大型创新企业在人力资源管理方面呈现出哪些差异性？曹仰锋：企业规模不同，人力资源管理模式自然会有很大不同。对于小型创业企业来说，人力资源管理需要夯实基础，并逐步建立起自己的人力资源管理能力。虽然小型企业可能无法像大型企业那样通过智能化手段集成这些职能，但仍然需要关注如何选用人、培养人、激励人和评价人。此外，由于小型企业通常受到资金和资源的限制，激励体系可能更偏向短期激励。
对于大型企业来说，人力资源管理则更加注重战略性、系统性、集成性。一方面，大型企业需要通过数字化、智能化手段将传统人力资源管理职能进行集成，构建共享平台，赋能业务。另一方面，大型企业需要持续构建和完善人力资源管理体系、设计有效的管控模式、激励机制和组织结构等，以适应不断变化的市场环境和业务需求。大型企业的人力资源管理者需要拥有战略思维，思考如何使人力资源战略与公司的整体战略相匹配，如何通过机制设计激发员工的创造力和积极性，以及如何通过优化组织结构来提高企业的运营效率。
总体而言，无论企业规模大小，我们都需要认识到人力资源管理是存在差异性的，人力资源模式也在不断动态演变。并且，不同行业的企业在人力资源管理方面也存在差异性，因此，需要根据企业自身特点进行个性化的设计。
《企业家》：在您看来，未来的人力资源管理者需要具备哪些素养？
曹仰锋：未来的人力资源管理从业人员，一定要了解公司业务，不仅要有战略导向，还要懂数字化技术。
人力资源管理高级人员要站在公司角度思考公司战略，使人力资源战略匹配公司战略；要思考如何通过人工智能等数字技术优化和完善核心人力资源模块，用智能化手段代替传统手工操作。例如，海尔的人力资源管理已经演进成战略性人力资源管理，其核心职能通过数字化、智能化手段被集成为共享平台。
很多企业需要的不仅是通过智能化解决传统HR基本职能集成的问题，还包括开发领导力、参与业务模式设计、规划和设计人力资源整体体系等。吉利就是如此，其人力资源管理平台集成了核心人力资源职能，总部人力资源管理更多的是构建人力资源整体体系，培养下属公司高层管理人员的领导力，设计组织体系和激励机制，更多偏向机制设计。
3、 大战略与小战略的智慧
《企业家》：您近期提出了一套新的战略管理体系理念，将战略分为大战略和小战略，是基于怎样的思考？
曹仰锋：这是我最新的一项研究成果，试图回答企业在穿越周期的过程中哪些战略保持相对稳定，哪些战略相对灵活。我将穿越周期保持一致性的战略称为大战略，将灵活应变的战略称为小战略。这项研究的创新之处是将战略进行了分层，大战略是有关公司整体发展的战略方向，小战略是偏向业务的具体战略。同时具有大战略和小战略的企业才具有很强的战略韧性。基于对一些高韧性企业的战略变革研究，我发现高韧性企业主要有四个大战略。第一，坚守战略使命；第二，坚持科技领先；第三，坚持卓越运营；第四，坚持用户为本。我发现，高韧性企业之所以能够穿越周期持续增长，是因为它们在大战略上保持了一致性，而在小战略上保持了灵活性。
我认为，无论是大企业还是中小企业，都很难看清未来10年、20年的发展目标，这是难度极高的挑战。就像任正非所说的"方向大致正确，组织充满活力"。企业要明确坚持战略大方向，同时通过建立卓越的人力资源管理体系，激活组织、激活个体，让每个人都创造价值。
《企业家》：对于企业如何平稳穿越周期，您有什么见解？
曹仰锋：在我看来，穿越周期实现持续增长的企业才是真正的高韧性企业，当然，这类企业不仅是卓越企业，还是领先企业。企业在成长过程中需要穿越四个周期，分别是经济周期、技术周期、产业周期和企业自身生命周期。
企业要想穿越这四个周期并实现持续发展，首先要保持敏捷性，面对外部环境变化及时调整市场策略和产品策略，满足用户的需求，只有真正得到用户认可的企业才能穿越周期活下来。其次是企业要充分激活每一人的创造力，这也是人力资源管理模式要解决的核心问题，即企业的成长需要以组织能力的增长为基础。...
Posted at 20:57h
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2024年10月30日，《哈佛商业评论》中国年会2024在北京嘉里大酒店隆重举行。本次盛会以"良币时代"为主旋律，围绕六大管理乐章展开。六大乐章的论题分别为："高质量时代的增长战略"、"AI：现实世界与真实价值"、"穿越周期的制胜法则"、"连接与突破：开放式创新密码"、"突围与进化：中国企业新远征"、"商业与社会：可持续的价值创造"。
作为管理领域的顶级年度盛事，哈评中国年会已经走过了十一个年头。本次年会聚集了中外知名经济学家、企业家、学者和行业领袖，探讨中国企业如何在全球经济挑战、技术革命浪潮、和产业结构转型中以高质量的增长推动可持续发展。年会上还发布了2024拉姆•查兰管理实践奖、2024「鼎革奖」中国数字化转型先锋榜榜单，和高能团队奖榜单。
香港战略创新研究院院长曹仰锋博士应邀参加并做了主题演讲。在第三乐章"穿越周期的制胜法则"中，曹仰锋博士提出了企业如何穿越周期保持增长的战略模式，提出企业要用 "大战略"加"小战略" 共同塑造企业战略韧性。"大战略" 包括坚守用户为本、科技领先、卓越运营和战略使命，是长期发展方向与经营原则，要保持一致性；"小战略" 是短期增长战略与经营策略，需保持灵活性。他认为高韧性企业在 "大战略" 上一以贯之，在 "小战略" 上灵活调整，在 "一致性" 与 "敏捷性" 中保持动态平衡，从而实现持续增长。
《哈佛商业评论》中国年会负责人赵阁宁表示："在商业面临重构的今天，关于管理的探讨更为重要。商业繁荣离不开思想的对话与碰撞。不管处于何种周期之下，连接与分享都将为管理创新带来契机。"...
Posted at 19:26h
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经典文章
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当大多数企业都在内卷、内耗的时候，有一些企业在向外寻，向内求，他们着眼于一种价值创造型、高质量的增长方式，他们拒绝内卷、拒绝内耗，寻求长期主义而不是机会主义，即便外部环境依旧困难重重，充满不确定。这类企业被称为"良币企业"，他们正在引领着大家一起突出重围，走向"良币时代"。
2024年10月30日，"《哈佛商业评论》中国年会2024"在北京嘉里大酒店召开，"良币时代"是这场管理盛会的主题，也是对走向一种新商业文明的呼吁和摇旗呐喊。
01 理解增长的新范式
著名经济学家、国务院参事室特约研究员、国家统计局原总经济师兼新闻发⾔⼈姚景源认为当前经济恢复是波浪式、曲折式前进的过程，疫情过后经济不会立刻恢复到正常状态，大家的社会预期需要逐步调整。他强调面对复杂的经济形势，需要关注各类因素对社会预期的影响，包括国际市场波动、国内经济结构调整等，这些因素会使社会对经济发展的预期产生不确定性。
人类社会的变化性与复杂性，当然也包括人类文明发展的机遇与挑战，正在因为网络技术和信息生成技术的进步和大规模普及而逐渐超越大众能够理解与把握的范畴。微软（中国）⾸席技术官韦青认为，人类本性不习惯不确定性，也不愿接受复杂的变化，但是人类一旦通过技术随时连接在一起，这种网络结构本身就意味着指数型的复杂度，再加上能够学习的机器也开始介入这个网络并随时生成信息，这种复杂度将前所未有。沉默的主角是良币时代的技术价值实现者，就是人类自身。良币何时驱逐劣币，涉及信息对称、制度完善和认知理性等条件。他认为新生的信息文明既有别于农业文明与工业文明，又相互依赖与影响。不能以工业文明逻辑思考信息文明，在信息爆炸的时代要保持人作为"人"本身的意义。
华润啤酒（控股）有限公司董事会主席侯孝海认为，消费新世界是一个充满变化与挑战的环境。内外环境多变，经济跌宕，消费分化，人口转换加速，风险与机遇并存。这是一个百年未有大变局，多个周期叠加，再加上制造和流通要素价格走高，消费进入了一个新的周期，产业升级转型在加速，新业态涌现且不断迭代，马太效应凸显，全域竞争和内卷升级。在这样的世界里，对企业来说，需要坚定信心，通过提升洞察力、创新模式、做实防火墙等举措，走出旧世界，构建新的增长曲线。
02 AI视角下的世界
理解AI掌权的世界，权力结构正在发生变化。AI正在以一种新的、前所未有的方式参与价值创造，以及创造价值。那么，当AI遇到出海，这个时代两个最热的"标签"，会产生什么反应？
⾹港中⽂⼤学商学院副院⻓、终身教授马旭飞认为全球战略有三大悖论：成本领先与价值差异、全球整合与本地相应、早期成功与后期颠覆，他认为中国企业需要全球化新蓝海战略（GLOVIDICAL），也就是：选择市场进行颠覆式创新（DI）、利用国内供应链并尊重差异（GLOCAL）、以及，以价值创新框架进行要素选择（VI）。GLOVIDICAL与AI的结合，AI可赋能全球化新蓝海战略，提升企业的整体效能。
亚⻢逊云科技⼤中华区产品部总经理陈晓建介绍了企业应当如何运用生成式 AI 技术来获得商业价值。首先，明确切入场景，明确业务痛点，从低风险项目着手，权衡风险回报，先内部试用再扩展。其次，构建解决方案，包括模型的选择，"万金油"式的通用模型是不存在，企业需要依据自身场景和需求，进行挑选；同时，大模型是通用的，而企业的数据资产才是差异化竞争力。最后，确认试点效果，保障数据安全，达成各方共识的准则。陈晓建也分享了亚马逊云科技是如何帮助法拉力、中集集团、华宝新能等企业，深度应用生成式AI技术并实现其商业价值。
03 穿越周期的方法论
穿越周期的制胜法则，是深刻理解企业⻓期发展背后的逻辑，能够为颠覆性创新的出现做好准备，保证企业能够避免当颠覆性创新出现时束⼿⽆策。
向外求是社会信心，向内求就是风气，进行生产性努力的是良币员工，而分配型努力就是劣币员工。清华⼤学经济管理学院宁向东教授介绍了基于风气的管理，风气是组织文化的一部分，好风气的核心是公平公正，能激发成员积极性，不良风气则产生负面影响。在大型组织中，以风气为管理再造的抓手更为重要。通过解决关键问题创造良好风气，影响骨干和成员，调动主观能动性，因此，需要持续改善风气，使其成为生产力的重要驱动力，从而帮助企业适应变化，实现稳健发展。
安踏集团⾸席运营官陈科根据安踏集团的实践经验，提出要从资源整合与社会互动等方面重塑行业边界，建立与外部的链接，唯有这样才有机会产生新的东西，才能实现创新范式的突破。2019 年，安踏重新制定创新战略，区分颠覆式与非颠覆式创新，聚焦非颠覆式创新的性能和效率突破方向：在性能突破上，攻克了设计和技术难题，陈科介绍了安踏的"前掌之王" C10 PRO跑鞋；在效率突破上，让大众享受前沿科技，如 "安踏膜 -防水透湿科技"。同时，安踏集团还通过完善创新体系、卓越领导力提升等举措，保障创新可持续，打破行业边界，实现创新引领行业发展。
从战略与结构上，⾹港创业创新研究院院⻓曹仰锋教授提出了企业如何穿越周期保持增长的战略模式，提出企业要用 "大战略"加"小战略" 共同塑造企业战略韧性。"大战略" 包括坚守用户为本、科技领先、卓越运营和战略使命，是长期发展方向与经营原则，要保持一致性；"小战略" 是短期增长战略与经营策略，需保持灵活性。他认为高韧性企业在 "大战略" 上一以贯之，在 "小战略" 上灵活调整，在 "一致性" 与 "敏捷性" 中保持动态平衡，从而实现持续增长。
04 跨越边界的新思路
在以数字经济为代表的新经济时代，创新本身也在发⽣变化，这是⼀场跨越组织边界的知识流动。真正的创新，从来不是闭⻔造⻋，⽽是开放合作的结果。
圆桌论坛讨论了如何打造开放式创新⽹络，以融⼊全球化创新体系。安踏用行动，诠释了这一新思路。本次年会上，由安踏集团牵头，联合清华、东华、武纺、申洲、中纺院、体育总局体科所等单位发起的体育用品产业创新联合体正式发布，聚焦材料、工艺、设计等方向的重大创新，引领体育用品产业发展。
清华⼤学经济管理学院教授、清华⼤学技术创新研究中⼼主任陈劲教授认为，开放式创新的核心是 "知识产权的动态流动"，即让外部的技术可以进入内部，内部的技术也可以走向外部。因此，企业需要适度地开放，以获取全球创新资源，降低研发成本，提高创新绩效，尤其是在互联网环境下和共享经济范式下，需建设企业创新生态系统。在这个创新生态系统中，供给端的高校、研究机构等与政策制度端的政府和公共机构，协同需求端的消费者等相互作用，将产学研纳入了企业的创新系统中。
05 融入全球化新天地
中国企业的出海，某种程度上是"二次出海"，和改革开放开始的第一次出海有着本质的区别。比如环境存在更多不确定性和复杂性，也不再具有诸如人口红利、原材料等要素带来低成本优势。不确定的是环境，确定的是改变。⾯对越趋复杂严峻的市场环境以及诸多不确定性因素，⽆数中国企业踏上"新远征"之路，进化求⽣，韧性突围。
SAP全球执⾏副总裁Andy Watson提出用数字化三部曲助力企业远征。首先，面对瞬息万变的市场和动态经济环境、供应链韧性挑战以及ESG监管要求和企业承诺等挑战。其次，实施三大转型目标：一是规模化的敏捷，通过业务流程再设计、实时数据透明度、自动化和持续创新，实现快速规模化发展和市场应对能力；二是全球化的价值链，借助数字化融入全球业务生态，包括全球化合规、属地化运营和融入全球供应链；三是可持续发展融入业务，获得真实、精确、可审计的碳数据，将减碳落在实处，满足可持续发展需求。
京东集团副总裁，京东工业制造业业务总裁陈鄂生根据京东多年来从事供应链的经验，认为数智化将开启中国制造业供应链的新时代：首先是在降本增效上表现突出，如整合产业资源降低成本，提升效率；其次是保供能力得以提升，产业大模型实现供需匹配，链接社会化库存满足需求，同时加上合规方面的更多保障，比如数据模型辅助决策、智能筛选和品控等，推动企业实现了供应链全链路数智化，京东工业通过打造数智"高速公路"，让数据多流动，让商品少跑动，助力企业实现在良币时代的韧性竞争力。
06 社会友好型价值观
社会友好型的价值观，是良币时代的价值观。从意愿到实践，⼀场ESG时代的启蒙运动来临。只有商业价值与社会价值的有机结合，才能酝酿出更具韧性的价值创造⼒。
协同共⽣管理研究者陈春花认为，在当前技术环境下，社会与商业的变化及可持续发展值得关注。从农耕到信息社会，人类活动场景、财富生产方式等都发生了重大变迁，数智技术对企业核心业务和发展模式将产生革命性的影响。与此同时，企业发展的方方面面也在发生质的变化，包括战略环境、领先企业实践、组织发展等方面。因此，要有可持续社会商业意义的行动，包括创建向善的战略定位、业绩与价值双重关注、共生组织模式、视人为核心资产和刷新领导素质，追求可持续的社会和商业价值。
有一个有趣的观点叫做"荷塘效应"，说的是在一个荷塘里，荷叶的生长速度是每天翻一倍。一开始，荷塘里只有寥寥几片荷叶，第二天、第三天，甚至连续几天，都依旧不明显，但当荷叶数量达到荷塘面积的一半时，惊人的变化就出现了，因为按照成倍增长的速度，只需一天，整个荷塘就会被荷叶完全覆盖--愿每一个"良币企业"，都是像荷塘里那一片片出淤泥而不染的荷叶。
· FIN ·
内容来源：《哈佛商业评论》中国年会2024...
Posted at 18:21h
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经典文章
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作者：曹仰锋，北京大学光华管理学院管理实践教授、香港创业创新研究院院长、总裁读书会全国领读者联盟领读导师
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），本文为作者4月20日在第八届中国企业领袖读享盛典上领读《永恒的活火》内容
非常高兴有这个机会来分享《永恒的活火》这本书，我今天分享的主题是"韧性增长需要永恒的活火"，我将从另外一个侧面来谈谈这本书对海尔带来的影响到底是什么。
在发展中转型，在转型中发展 在过去的十几年里，海尔进行了持续深刻的变革。这次变革源于2005年，今年已经是19年了，我也有幸从2006年开始跟踪研究海尔的变革，至今已有18年。 这些年里，海尔变革的核心目的，从某种意义上来讲就是要解决一个问题，也就是怎样解决大企业病以及在新的数字经济时代中如何保持可持续增长。 实际上，企业的增长有两种方式，这两种方式都可以叫做韧性增长。一种是企业在一个相对长的时间内保持持续增长；另一种我们把它叫做U型增长，企业可能会经历危机。在企业发展当中，没有人愿意经历危机，都希望能够保持持续增长，但相当不容易，因为持续增长需要对业务不断地进行转型，还要通过管理变革不断地进行新的激活。
我们来看看海尔集团的数据。海尔集团从2005年到2023年的经营当中，不仅进行了变革，而且实现了韧性增长，因为期间只有2015年下滑了6%，其他的时间全部实现了正增长，2023年集团的营业收入3718亿元，这是非常了不起的成就。与此同时，海尔集团的净利润，从2005年13亿元到2023年267亿元，同样实现了持续盈利。
企业变革本身很难，如果你能够实现在发展中转型、在转型中发展更是要付出非凡的努力。因为变革意味着对利益的重新分配，变革意味着资源的重新配置问题。事实上，很多公司因为变革导致了业绩下滑，但海尔没有。这就是张瑞敏首席（简称张首席）经常强调的一点，在飞行当中给飞机换引擎是非常不容易的，而且作为上市公司还不能够停止增长。 为此，从海尔的实践和《永恒的活火》这本书当中，我们可以读到企业怎样能够在发展中转型、在转型中发展。
战略变革既需要理性智慧，也需要实践智慧
《永恒的活火》这本书讲了很多内容，刚才朱宏任会长讲了这本书精彩的地方是采取对话录的方式（详见链接朱宏任：一位管理思想家及其一部极具思想的管理著作），张首席与30多位顶级学者和专家进行对话，是原汁原味的管理思想。而在看这本书时，我有一种感觉，那就是从中寻找变革的智慧。
谈到智慧，我想有两位哲学家大家都不陌生，一位是柏拉图，一位是亚里士多德，柏拉图是亚里士多德的老师。柏拉图认为用理性的力量将现实加以理念化，能够接近天上的诸神，然后可以获知真理。他强调的是一种理性的智慧，强调可以通过思考无限接近真理。亚里士多德认为用经验的力量，将个别的、具体的经验汇集成普遍规律，可以获得真理。他强调要实践，管理实践出智慧。
理性智慧重要，还是实践智慧更重要？显然我们不能采用简单的两分法。在变革过程当中，我觉得实践智慧和理性智慧是同等重要的。
从海尔的变革历程以及《永恒的活火》这本书当中，我的一个体会是战略变革要想获得持续增长，既需要理性智慧，又需要实践智慧，在理性智慧和实践智慧中取得一种动态的平衡。这两者对变革有什么影响呢？理性智慧让人们拥有"永恒的活火"，可以保持长期战略的一致性；而实践智慧可以让人们拥有"敏锐的认知"，保持动态战略的灵活性。
在战略变革当中，我们经常会被一个问题困扰：什么东西变、什么东西不变？我们也经常讲以不变应万变，但不变的东西是什么？变的东西又是什么？坦率地讲，万变的东西难以把握，但是不变的东西我们可以把握。比如海尔变革当中的不变之一，就是创业创新的精神。创业创新的精神是什么？按照张首席的解读，"永恒的活火"就是不竭的、不懈的创新动力。
2013年我和张首席一起到美国参加第73届管理学大会，在会议期间，我专门问了张首席一个问题，这么多年，从外界来看海尔变化很大，那么海尔有哪些不变的东西呢？张首席当时讲，海尔这么多年没有变化的是"两创"精神，也就是创新与创业。创新和创业一直没有发生变化，这是需要一点理想主义的，而且是一种理性智慧。
人单合一：人的价值最大化是"永恒的活火"
人单合一是《永恒的活火》一书中重点提到的一个问题。人单合一有不同的解读，它本身也是一种动态的变化。坦率地讲，从2005年到现在，我观察的人单合一已经进化了好几个版本，从原来的1.0、2.0到现在是3.0。人单合一是什么？在这本书当中，张首席专门提到人单合一本质上来讲就是"三个合一"。
第一，与用户合一。所有的变革都要为用户创造价值，最难的是每个人的目标能够与用户价值合一。张首席特别强调每个人都需要持续创造终身用户。"终身用户"这个词特别重要，尤其是在增量市场放缓的情况下，经营存量市场，就要把用户从原来的交易用户变成终身用户。
第二，与价值合一。每个人创造的价值都要与用户价值合二为一，这是张首席强调的一个很重要的思想，你不能创造背离用户需求的价值。
第三，与目标合一。每个人的目标都要与用户需求的目标合一。其实在管理当中一直有个难题，即如何平衡个人目标和组织目标，为什么有的人在工作当中懈怠，就是因为个体目标和组织目标之间的不融合。
在"三个合一"中间最重要的一点，那团"永恒的活火"就是人的价值最大化。如果我们仔细观察不难发现，这么多年海尔一直强调管理的主体是人、人的价值最大化、人单合一。用一句话来概括，就是让每个人在为用户创造价值的同时实现个人价值，这就是人单合一的核心思想。
人单合一从某种意义上来说具有普适性，因为它把目标合一、价值合一、与用户合一"三个合一"集合在了一起。
黑海战略，增长的新引擎 人单合一是一种管理模式，管理模式要服务于公司的战略。
海尔从2005年至今一直在探索一种新的战略模式，这种战略模式叫做黑海战略。很多人都听说过蓝海战略，但可能很少听过说黑海战略这个概念。
蓝海战略是欧洲工商管理学院两位教授在研究加拿大太阳马戏团这个案例提出的一个新的战略名词，就是发现一片空白的市场领域，实现找到蓝海这么一个策略。蓝海特别强调的是价值创新，但黑海战略是不同的。
黑海战略是什么？从某种意义上来讲黑海战略就是一种生态战略，它为用户创造两种价值，一种是全生命周期价值，另一种是全场景价值。商业模式、战略模式的核心，最根本的问题还是为用户创造价值。
海尔这么多年尤其是从2018年以来一直在强调构建一个互联互通的商业生态系统，它的价值创造就是创造"两全"价值，即全场景价值和全生命周期价值。全生命周期价值是从时间维度上为用户创造价值，全场景价值是从空间角度上为用户创造价值，这是战略变革的一个核心，也就是黑海战略。
我对黑海战略下的定义，就是以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。
所以，海尔这么多年的变革不是单纯的变革组织，它一直强调战略和组织的相互协同发展。
给大家举个案例：海尔生物。
海尔生物这家公司在海尔内部原来是一家小公司，2005年成立，之前是做低温存储设备，这个设备市场的潜力比较小，市场容量也很小。这个公司从2005至2017年的营业收入一直增长不大，但是2017年以后改变了商业模式，从原来的硬件产品变成了全场景解决方案。
经过这几年的迭代，这家公司已经变成了一个新的物联网生物安全科技生态场景解决方案的提供商。它里边有很多种产品，很多种解决方案，把硬件产品和软件解决方案融合到一起来，其中有智慧生物样本库解决方案、医院智慧用药全场景解决方案、智慧血液解决方案、智慧生物培养解决方案等。这就是一个商业模式的创新，也是黑海战略的具体实践，它从单一的产品型企业变成一家全场景解决方案的企业。
这家公司也因为商业模式的创新，2019年成为青岛市第一家科创板上市公司。它的营业收入在2018年之前不到10亿元（最高只有8.4亿元），2019年迈向了10亿元，从2019年只用了3年的时间，到2022年营业收入达到28亿元。我们从中可以看到商业模式的创新让企业找到了增长的路径和增长的机会。
所以说，企业不是没有增长机会，而是没有找到创新的路径。海尔生物是最典型的用黑海战略构建一种全场景的解决方案，而且它的净利润也大幅增加，从原来只有6000万元的净利润，到2022年增长到6亿元的净利润，是相当不错的。
在这本书中，张首席多次提到的一点，海尔的战略变革要从产品品牌升级到生态品牌。海尔目前的品牌是三位一体，像海尔、卡萨帝、统帅、Fisher & Paykel等都属于产品品牌，三翼鸟属于场景品牌，卡奥斯属于生态品牌，这就是三位一体的生态品牌战略，这也具有普适性。
原来的战略管理，我们经常讲的战略围绕着三个问题：一是公司的战略使命，二是公司进入什么产业，三是企业的竞争优势是什么，公司战略回答产业方向的问题，业务战略回答竞争优势的问题。但是在数字经济时代，我们所面临的问题发生了变化，公司战略回答的不是进入什么产业，而是基于用户场景构建一个什么样的生态。这样一来，你的业务战略也相应发生了变化，从原来产品的竞争优势升级为场景的竞争优势。
为此，张首席在书中提到，为什么要激发每个人的创造力，就是因为不是单一企业就能够满足用户全场景需求的，需要调动生态伙伴的能量和智慧，激发他们内心创造的源动力。
张首席认为，从经济发展上来看，现在我们度过了三种经济模式：产品经济、服务经济和体验经济。产品经济现在已经是红海了，只做一个产品，不管到哪去都是价格战。直播网红，红到最后还是靠一句话："全网最低价"。服务经济还有一点空间，可以有一点创造。真正的黑海战略就是体验经济。因为创造体验经济、创造用户需求根本不是一个产品能满足的，也根本不是一个企业能满足的，而是要变成一个生态。这个生态很难去复制。
海尔这么多年就是要满足用户的体验，其人单合一就是要把生态系统构建起来的一套管理模式，这套模式打破了组织的边界。比如链群合约，它就是由小微企业组成的、按单计算的一个动态的价值网络，是可以自由组合的。
没有成功的企业，只有时代的企业
《永恒的活火》这本书可以给我们带来很多战略性的启发，尤其是构建商业生态系统。
张首席在书中有专门的一段话，"社会是生态性的，只有在生态中才会产生不竭的创新动力。你永远无法预知人在什么时间、什么地点产生什么样的创意。时代也是生态性的，所有的企业所谓的成功不过是抓住了时代的机遇，但那个机遇可能只是个巧合。一旦这家企业不能抓住下一个机遇，它就会被时代抛弃。"
为此，在企业经营实践中，他一直战战兢兢、如履薄冰。张首席有一句话，业内都非常熟悉，"没有成功的企业，只有时代的企业"，讲的就是这个道理。
总而言之，对企业而言最难的，就像古罗马神话当中双面神雅努斯所表现出来的那样，我们既要看过去，又要看未来。对企业领导者而言，最大的挑战是在面对"过去" 的同时面向"未来"。
如果大家有兴趣可以读一读张《永恒的活火》这本书，我相信从海尔的经验中能够获得很多有价值的启发，能够很好地指导公司未来的发展。只要每个人心中拥有一团"永恒的活火"，企业就能够穿越周期，实现韧性增长。
最后祝福所有朋友能够在经营企业的过程当中不断地创新创造，每个人都能找到自己心中那团"永恒的活火"。
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Posted at 11:21h
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by admin
导读：
科技创新是推动组织获得竞争优势和持续增长的源泉。上一期我们与您分享了《韧性变革》中“战略”的深度访谈，本期香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰锋先生就“技术创新”这一话题和金蝶国际软件集团董事会主席兼CEO徐少春先生进行了深度对话，探寻金蝶技术创新的驱动力。特别与您分享，希望对您有所启发。
01 向云服务模式转型
曹仰锋
金蝶在过去 30 年有三次大的技术创新：第一次是 从 DOS 版财务管理软件到 Windows 版财务管理软件，这次技术创新推动金蝶从一个区域性的财务管理软件公司成长为一个全国性的财务管理软件企业，这次技术变革非常不容易，因为当时大多数企业的电脑都是支持 DOS 版软件的。当 Windows 版软件成为市场主流产品的时候，金蝶又探索利用 Java 技术开发产品，并实现了技术引领。第三次技术创新是用云原生技术构建了苍穹平台。
从事后来看， 金蝶每一次技术创新都踏准了技术革新的节拍，当时您是怎么判断技术方向的？
徐少春
这是一种直觉，当一种新的技术出现时，我能感受到它会对我们这个行业产生的深远影响和变化。比方说第三次技术创新，金蝶原来是一个传统的软件公司，我们的目标是向云服务的方向转型。
我其实在 2007 年就开始思考这个问题了。当时，移动互联网刚刚兴起，我能感受到我们这个行业会发生深刻变化。到了 2011 年，我感受到这种变化已经是迫在眉睫了，而金蝶在那个时候还在向咨询方向、服务方向进行转型。我认识到这是不行的，必须马上变。所以 2012 年开始公司就决定必须要成为一个云服务的领航者，要开始向云服务的方向进行转型。尽管2012 年是第三次转型的开始，但是在这之前我有好几年的思考，所以转型也是一个过程。
曹仰锋
从 2007 年开始探索思考向云服务模式转型，已经持续了17年，在这个过程中金蝶内部有没有在技术方向上出现过不同的声音？我发现许多企业在技术创新的方向上常常面临困境，技术成熟的团队更倾向于老技术，探索团队更倾向于新技术，如何处理和协调这种矛盾？
徐少春
当时，我们内部对技术创新的方向也有不同的声音，尤其是 2012 年开始在中高端企业市场上向云服务方向进行转型的时候，公司内部就有很多不同的声音，比如在技术路线的选择上，是采取微软的技术，还是采用云原生的技术， 都有争论。
一直到 2016 年，研发团队告诉我他们要采用云原生的技术，就是将互联网企业普遍采用的技术应用到企业软件里面，这在中国软件企业中也是领先的，应该是首次。我同意了研发部门提出的技术方向，坚定地支持他们使用云原生技术，于是2016 年金蝶开始大规模投资苍穹平台。
曹仰锋
您刚才提到很重要的一点，企业家对未来判断的直觉很重要，您是怎么培养直觉能力的？
徐少春
我认为直觉有天生的因素在里面，当然，后天的学习也对培养直觉有帮助。1991 年我辞去工作，下海创业，从1993 年创立金蝶公司到现在，这么多年过去了，我一直在一线打拼。
由于竞争的原因，再加上软件行业技术变化很快，我必须快速捕捉这个行业的信息，久而久之就形成了一种敏感性、一种危机感。为了生存和发展，需要有一定超前的预测性，要能够抢先，要获得先发优势。我认为是这个快速变化的市场培养了我后天的敏感性。
02 双重创新打造持续竞争优势
曹仰锋
我们往往会把创新分为两类：渐进式创新和突破式创新。相对DOS版的财务管理软件，Windows 版软件是一次突破式的创新；相对于 Windows 版软件，基于 Java 技术的产品是一次突破式创新；而今天的云原生平台相对于原来基于Java 技术的传统...
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