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“毫无疑问，海尔的模式已经引起了外界的广泛关注，也成为世界各地顶尖商学院的案例”，诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金如此评价道。
海尔在全球第一家电品牌基础上，用户体验驱动、创新的人单合一模式已被写进哈佛商学院、斯坦福商学院、麻省理工斯隆商学院等国际顶级商学院，亦引起世界的瞩目。
在9月21日召开的第三届人单合一模式国际论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏做了重磅演讲，详细讲述了人单合一模式的新发展。以下为精编内容，正和岛获独家授权发布。
口 述：张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
我的演讲题目是“链群共赢，进化生态”，这是“人单合一”模式下的新范式。“链群”是海尔的首创，即小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔有4000多个小微，有很多合作方，我们叫生态链，生态链上的小微就叫“链群”。
举个例子，我昨天参观了海尔智家001号体验中心。这个店卖的不是产品而是体验，也就是场景。开店不到一个月，已有一千多家合作方要求签约合作，这种合作是双赢的，共同创造价值，共同分享价值。
三位一体：一种逻辑递进
我的演讲大概分为三部分：创造性破坏，创造性重组，创造性引领。
创造性破坏，意思是向物联网时代转型，工业时代的规则要打破，创造物联网时代的规则。创造性重组，是说既然旧的打破了，新的还没来，我们就要建立物联网的新规则。创造性引领，就是说重建之后，还要起到引领作用。
为了更形象地说明这个问题，这里有一张印度教三相神的图片。印度教有几千个神，主神只有三位：梵天是创造者，湿婆是毁灭者，毗湿奴是守护者。
要创造新的，就必须破坏旧的，创造完新的，有守护者才能让新的建立起来，再进入下一轮。印度教三相神是一个整体的三个侧面，不可分割，也可以说是一种逻辑递进。
“链群合约生态图”是海尔向物联网转型的战略框架图，既是创造性破坏的指导，也是创造性重组和创造性引领的框架。我想从四个角度解析这张图：自组织、自驱动、自增值、自进化。
自组织。横轴和纵轴各有一个半圆，横轴是“创单链群”，如传统企业的研发、制造等，纵轴是“体验链群”，把用户意见传递给“创单链群”，共同创造用户需求。
“体验链群”是社群与触点，直接和用户交互，这在传统企业是不存在的。传统企业的产品生产出来，就交给分销渠道和电商渠道销售，产品卖出去就结束了。我们的产品卖出去，才是交互的开始。两个半圆向中间集中，形成一个生态圈，很像中国传统文化的阴阳图。阴阳两个面相互斗争，某种意义上是相互对立的。传统企业两部分有时水火不容，产品卖不出去，研发说是销售的问题，销售说是研发的问题，总归互相推诿。
自驱动。“创单链群”和“体验链群”集中在一起，两边都是小微，没有领导怎么办？需要的是自驱动，自驱动靠的是用户的应用场景生态。我认为物联网或5G，最后落脚点就是场景。换句话说，如果没有场景，根本就不存在5G和物联网。为什么物联网长期叫好不叫座？因为没有场景，万物互联不是传感器互联，本质是“人联网”。
自增值。用户需求不断变化，什么动力不断围着用户需求转？用户今天提一个要求，明天提一个要求，需求总归无法完全满足。这就需要自增值，创单价值和体验价值合到一起，产生了多少增值，自组织就分享多少增值。传统企业做不到这一点，首先不知道创造的价值是多少，创造的价值也不是自己传递的，是大连锁或电商渠道传递的。把自组织和用户连到一起，如果亏损了，所有人不要互相埋怨，大家都有责任。如果增值了，大家按比例来分。
自进化。增值分享让自组织共赢进化。做好了，分享了增值，就有动力创造更多的增值，创造的增值更多，分享的增值就更多。但总有天花板，没有能力再满足用户需求了。这时自组织没有别的办法，只能开放，把社会上一流资源引进来，不断优化，不断满足用户需求。
经济学非常庞杂，但核心不就是解决两个难题吗？第一，如何创造财富？第二，如何分享财富？这是经济学自始至终要解决的两个问题。海尔把两个问题合一以后，增值分享既创造财富也分享财富，当做一个整体来解决。
迈克尔·波特提出的价值链是传统时代的竞争框架，今天却有很大的局限性。企业有基本活动和支撑性活动，无论哪种活动，都是听领导的而不是听用户的，创造的都是领导要求的价值，而不是市场要求的价值。部门之间也很难协调一致，因为各个部门有各个部门的领导。最后，价值的创造和价值的传递是分离的，和顾客只是一次性交易，只有顾客没有用户。
创造性破坏：
链群自驱生态取代线性管理
传统企业都是线性组织，而链群是非线性组织，根据用户体验，随时自我组合。对企业来说，无非三大块：目标体系、组织体系、激励体系。
目标体系是战略方向，组织体系是怎么把战略落地，激励体系是驱动力。链群的目标体系是用户体验自驱，传统的线性管理是KPI体系。链群的组织体系是去中心化的自治组织，叫做“DAO”，传统的线性管理是他组织。链群的激励体系是增值分享，传统的线性管理是宽带薪酬和金手铐。简单说，就是企业定薪，而海尔是用户付薪。 先看目标体系。传统的KPI考核，有两个问题：第一，从来没有整体价值，各个部门都要忠于自己的利益，所以不会产生1+1大于2的效果。第二，从来不会有用户价值，因为本身就没有用户，用户就是领导。
在海尔，有三个零的自驱体系（用户零距离、体验零延误、流程零签字）。例如，开发产品不需要申请，也没有人审批，跟用户充分沟通，觉得有需求，觉得可以盈利，你就去做。但是风险自担，增值分享。海尔有个“郑合链群”，郑州商圈相当于体验链群，在郑州及河南地区做用户触点，直到社区。合肥互联工厂是“创单链群”，包括研发和生产等。两个链群结合，开发哪种型号的产品，售价多少，都是自己说了算。
过去，集团把销售目标下指令到郑州，郑州提出生产多少，把指令下到合肥，合肥配合生产，但销售增长率从来没有超过10%，一般只有8%。
现在，每月平均增速达30%。简单说就是同舟共济，一荣俱荣，一损俱损。没有人扯皮，即便有人想扯皮，其他人也不允许。
再看组织体系。小微要和社群融合，不断迭代。海尔云熙洗衣机迭代了六次，每一代都比上一代销量提升、售价提高，当然收入也提升了。更重要是彻底颠覆过去家电行业一年两次的研发，用户有需要就迭代，云熙洗衣机开发周期最快只有两个月。
过去学习日本企业，产品尽可能完美才推出去。现在学习硅谷，如果你推出的第一个产品不能使你感到脸红，你推出就太晚了。产品推出以后可以不断改进，但最重要的不是产品，有了这么多用户，可以不断交互，然后迭代。
最后看激励体系。“人单合一”就是“人单酬合一”，创客价值和创造的用户价值合一。创造了用户价值，你也有价值，如果没有创造用户价值，你也没有价值。创客所有制的自创股份，取代了委托代理激励机制。股份不是谁分配的，是自己创造的。
纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《非对称风险》一书里说，为什么现在企业有这么多风险，就是因为非对称，每一个部门都有责任，但出了事没有人负责。我在卢浮宫看过汉穆拉比法典的石柱，上面讲的很清楚，如果设计师设计的建筑，把人砸死了，设计师要偿命。现在的企业当然不可能这么做，但跟企业的荣辱连在一起总归是可以的。“人单合一”就是对称的，不只是对称的风险，更重要的是对称的盈利，无论风险和盈利都是对称的。
柏拉图在《理想国》里描述了一个场景，即封闭体系里的奖罚：一群人在山洞里被捆绑住手脚，看不到外面，只能看到投影。谁能预想到下一个影像，谁就赢了，预想不到下一个影像，就要惩罚。这和企业不知道真实的市场，却分析市场没有什么区别。人走出山洞，一开始不适应，但一会儿就适应了，不想再回去，企业也一定要跟用户在一起。
莎士比亚《哈姆雷特》里有一句名言：“生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。”哈姆雷特苟延残喘可以生存，报父母的仇可能毁灭，但生命的意义不一样了，这就是创造性毁灭。
很多企业说“创新是找死，不创新是等死”，里外都是死，不创新必须死，创新不是找死，而是在自我否定中找生路。所以说，认识要开放，还要有决心。我在商学院演讲时，很多教授问我，这么多小微，没人管理不就乱了吗？不需要有谁来管，小微是自驱动。
千条江河归大海，奔向同一个方向。这个方向是什么？用户体验。为了用户体验，大家都会奔到一起去。
创造性重组：
“人单合一”三要素
“人单合一”三要素是：链群合约、自驱体系、增值分享。
先看链群合约。自组织在哲学上有两点要求，一是引进负熵，二是正反馈循环。引进新生力量就是引进负熵，正反馈循环即自增强，就是一步步往上走，干的更好，得到更多，得到更多，干的更好。自组织追求高目标，事前要对赌，目标很高，分享诱人，但必须对赌，做不到要承担责任。事中不可更改，承诺了就不能说外界环境发生变化完不成。事后增值分享时，事前承诺了多少，必须兑现多少。
2016年，本特·霍姆斯特朗以完全契约理论获得诺贝尔奖。完全契约理论解决的是信息不对称，其中要解决的一个问题就是“搭便车”。团队定下奖惩制度，不能想的特别周全，最后承诺无法兑现，大家久而久之就会“搭便车”。链群合约彻底解决了搭便车问题，事前确定，事后兑现，中途有问题，都可以动态调整。
再看自驱体系。大家都说提倡企业家精神。我认为，企业家精神是搭建平台以涌现更多企业家的精神，而不仅仅是企业家自己的精神，光靠一个人顶什么用？熊彼特说，执行创新活动个人称为企业家，又说企业家的出现如巢蜂涌动。就像德鲁克说的：“每个人都是自己的CEO。”
自涌现的驱动力，以用户最佳体验为导向，然后风投参与，团队跟投上市。昨天晚上，海尔生物医疗被批准在科创板上市。我们不是搞医疗的，做了物联网反而进入了医疗产业。比如血联网，全国血源不足，缺口很大，但浪费也很大，因做手术领了血浆，做完手术，剩下的血浆不能再用，只有扔掉。但血联网通过物联网技术，可以做到零浪费。物联网产生了新物种，我们成了科创板的科技生态第一股。
自涌现企业家生态要有弱者定位，企业永远是弱者，用户是强者。老子有句话叫“反者道之动，弱者道之用”，这是《道德经》最核心的一句话。企业大了一定会向相反的方向发展，没有哪一个大企业一直屹立不倒。把自己摆在弱者的位置上，反而可能强大起来。一定要视用户为强者，永远满足用户需求。
2018年3月，我和2016年诺贝尔奖得主奥利弗·哈特在他的办公室交流了一下午。我仔细阅读过哈特先生的《企业合同和财务结构》。我觉得哈特先生提出的不完全契约理论，就是要解决剩余产权和剩余收益的一一对应。不是每一个人都拥有产权，有的人在企业就是打工的，很难一一对应。我们要让每一个人都可以创造自己的股权，做到一一对应。
奥利弗·哈特与张瑞敏的合影最后是增值分享。首先是从产品收益上升到生态收益，比如以前卖酒柜，现在把酒柜免费送给酒店，红酒厂把红酒放在里面销售，产生生态收入。企业有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。我们又创造了共赢增值表，美国管理会计协会的CEO称之为第四张表，全世界不管初创企业还是大型企业都应该用这第四张表，第四张表可以准确反应用户的价值。
要做到这些，很重要的心态是自以为非，而不是自以为是。
自我否定是黑格尔的哲学，为什么要自我否定？人类要追求绝对精神，没有任何人拥有绝对精神，不知道绝对精神是什么。追求绝对精神的路径，就是反思和重构。反思过去哪里做得不对，需要改变，重构就是进行改变，建立新机制。黑格尔最后提出肯定、否定、否定之否定，自我否定，不是自我否决，因为在否定中包含着肯定，才会不断前进。
《道德经》里的“万物负阴而抱阳，冲气以为和”也是这个意思。万物负阴而抱阳——万事万物都有阴阳两面，这是系统论。冲气以为和——“冲”就是冲突，“和”不是到最后变平和了，“和”是达到动态平衡。
企业在高位时，就像冲浪，你能总在浪头的最高端吗？你挺不住，只能不断追求动态平衡。
创造性引领：
以生态品牌为引领标志
制度创新的重要性
“人单合一”和“链群合约”都是制度创新，制度起了决定性作用。制度创新的创始人、诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯提出制度创新是经济增长和品牌扩展的核心动力。
品牌演进的路径
海尔在欧睿国际排行榜中，连续10年位居全球白电第一，这是产品品牌。后来COSMOPlat主导ISO、IEEE、IEC三大国际标准，与德国工业4.0同台竞争，成为国际标准的框架。接着探索链群合约，首创场景生态，然后获工业互联网双跨平台（跨行业、跨领域）评比第一，到今年海尔被BrandZ评为“物联网生态品牌”。
心无旁骛做品牌
打造产品品牌时，我们坚持不代工，就要做国际品牌，也受到非常多的质疑，甚至辱骂，但我们坚持下来了。赔了很多钱，但现在成了世界品牌。在产品品牌基础上，又上升到物联网生态品牌。BrandZ的CEO说，海尔是唯一被定义为“物联网生态品牌”的入榜品牌，第一次开创了这一分类。生态品牌好像没有确切的定义，但在我看来，共创共享场景体验迭代的生态，可以说就是生态品牌，不是哪一家可以做起来的，需要很多合作方一起努力。
案例：
卡萨帝是海尔智家定制的生态品牌，将家庭场景细分化为“5+7+N”。“5”是客厅、厨房、卧室、浴室、阳台5大家庭场景的细分，“7”是全屋空气、全屋用水等7大全屋解决方案，“N”是用户个性化定制。产品扩展为生态，有食联网、衣联网、血联网等场景。
卡奥斯是自涌现新物种的生态品牌。为什么叫卡奥斯？因为卡奥斯是混沌之神。混沌在西方被称为“万物之母”，有了混沌以后才有了后面无数的神。卡奥斯的意思是从无中生有，从没有的东西中产生新的物种。COSMOPlat扩展到了建陶、农业等行业。
布莱恩·阿瑟教授在《复杂经济学》里说：“复杂性随进化而增加的第一个机制，我称为‘共生多样性的增加’。”共生是一个生态，这个生态就像热带雨林，萌生新的东西。现在的企业像花园，修建的非常漂亮，但不可能出现新物种。
全面转型是引领的必要条件
管理体系要转为三生体系：生态圈、生态收入、生态品牌。生态圈是物联网要求的社群经济，生态收入是物联网所体现的体验经济，而生态品牌就是共享经济。企业原来都是零和博弈，只要自己赢不管他人，现在大家都要赢。
丹娜·左哈尔提出的量子管理对我们影响挺大。原来把人视为一个零件，视为一个原子，转来转去还回到那个位置上，但“量子自我”是所有人都是一个能量球，就看你能不能创造一个平台把所有人的能量发挥出来。领导应该是仆人领袖，把所有人都变成领导者。“人单合一”就是量子纠缠，员工和用户完全连在一起。
文化基因是引领的充分条件
西方是原子论。2500年前，古希腊的德谟克利特提出世界上最小的物质是原子，后来发展出了牛顿力学。东方是系统论。《易经》被称为“六经之首”，《易经》对系统论归纳为8个字：整体关联、动态平衡。整体关联是大的系统，动态平衡是永远不会静下来，永远在动。到老子就提出了“大制不割”：遇到什么问题不能就事论事，应该放在系统中看，不能割裂开来。
不同国家不同文化的企业接受“人单合一”之后有了改变。海尔收购了日本三洋家电、GEA、意大利Candy等国外品牌。GEA是百年老店，有一整套管理经验，现在变成了一个个小微，原来享受期权的大概十个人左右，现在几千个人都可以享受到增值分享。美国家电市场一直在下降，但GEA实现了连续7个季度增长，增长率都在两位数以上。我前一阵刚去过俄罗斯，海尔在那里建了两个工厂。当地人说在俄罗斯，两年建成一个厂房已经很快了，因为当地冬天都是零下30度、40度，不能施工。海尔十多个月建成一个工厂，在俄罗斯堪称奇迹。
为什么能做到？因为实行了小微对赌。日本三洋打破年功序列工资，很快就扭亏为盈了。过去我们觉得日本家电产品大同小异，我们创造了一款完全不同的冰箱，把这种观点颠覆了。意大利Candy原来到淡季，业绩一定下滑，现在大大改善了。
“人单合一”的核心是追求人的价值的最大化，这是非常关键的一点，每一个人都有价值，问题是能不能给他创造一个发挥的平台？
每年到海尔学习的企业大概有一万多家企业，每一个人都说这个模式很好，大家都想做。我就问一个问题，能不能三权让渡？把决策权、用人权和薪酬权让渡出来。他说那怎么行，让了以后，怎么控制他们？你老想控制别人，这样肯定不行。
很多年前，我看过加里·哈默写的《管理大未来》，里面有一句话：“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力。管理领域也是如此。”
我希望我们能够共同创造，创造出物联网时代最新引领的模式。
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Posted at 19:37h
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原标题：Airbnb计划明年上市，将成共享民宿第一股，共享经济盈利难题能否破解？
摘要：Airbnb若如期上市，或许对于整个赛道而言是个利好。
在成立11周年之际，共享经济的鼻祖之一Airbnb（爱彼迎）终于公布了上市计划。
Airbnb于19日在其官方网站上发表了一份简短声明，称计划于明年上市。长期以来，Airbnb都是全球最大的分享住宿企业，已成立近11个年头。作为共享经济“鼻祖”之一， 是美国估值第二高的超级独角兽，曾经是估值仅次于Uber的独角兽企业。
公开资料显示，Airbnb最近一次F轮融资完成时间为2017年3月，融资额度为10亿美元，累计融资额度达到44亿美元，新一轮融资完成后总估值约为310亿美元。
根据Airbnb方面提供的数据，在2018年，Airbnb连续第二年实现未计利息、税项、折旧及摊销前（EBITDA）盈利。Airbnb周三还表示，公司今年二季度的营收超过10亿美元。
不过，Airbnb并未说明将采取怎样的方式上市。外界普遍预计，Airbnb将通过“直接上市”的方式上市。路透社今年6月也曾报道称，Airbnb正在考虑直接上市。
所谓的“直接上市”，即无需发行新股，只需简单地登记股票，即可自由交易。去年瑞典流媒体音乐服务提供商Spotify已经通过“直接上市”的方式成功登陆纽交所。
Airbnb此次宣布计划于2020年上市，似乎略晚于该公司的预期。Airbnb CEO 布莱恩·切斯基（Brian Chesky）今年4月曾表示，Airbnb准备在今年晚些时候上市。
切斯基当时称：“我们将在今年稍晚时候做好准备，而从那时开始的任何时间点，都有可能会看到我们上市。”
事实上，在Airbnb上市前，已经有数家共享经济领域的独角兽企业进行了IPO。包括Uber和Lyft在但这两家公司在上市后的表现并不佳，投资者也对它们缺乏具体的盈利计划持怀疑态度。另外，由于市场估值太低，共享办公空间巨头WeWork本周已推迟IPO计划。
对此，咨询机构Renaissance Capital的主管凯瑟琳-史密斯（Kathleen Smith）就表示：“我认为，如果Airbnb能够证明自己是一家盈利企业，而不必在营销上巨额亏损，那么它将受到不同于uber等公司的市场追捧。”
实际上，外界对于Airbnb也有类似的担忧。但Airbnb方面一直在对外凸显自己的盈利能力。
根据Airbnb官方此前向钛媒体透露的数据，迄今为止，Airbnb已经进入了全球超过191个国家和地区，有超过600万套房源，遍布超过10万城市，平均每天有超过200万人次入住爱彼迎。而Airbnb 的4万多个体验产品现已遍布全球1，000多个城市。
在2019年，Airbnb的增长速度依旧很快。截至2019年第一季度末，自2008年Airbnb成立以来，Airbnb的房源的累计预订人次超过5亿。在今年8月10日Airbnb的单夜入住人数更超过了400万人次。
在中国市场，根据QuestMobile发布的数据，今年1月到8月爱彼迎App的平均月活跃用户人数（MAU）持续领先，居中国民宿短租平台之首。
过去一段时间，合规、与地方政府的政策性冲突也曾是Airbnb扩张中被诟病过得问题，而Airbnb显然希望能够在上市前解决这些问题。
根据Airbnb披露，到目前为止，公司已经收集并代缴了超过10亿美元的酒店和旅游税，并与德国、意大利和瑞士等地的社区也签署了一些新的协议。目前来看，Airbnb布局的几个重点城市，都在出台相关的政策对共享住宿进一步规范。
其中，洛杉矶市议会投票决定将共享住宿合法化，并规范该地长期以来已经存在的度假租赁市场；西雅图作为Airbnb爱彼迎在美国最重要市场之一，将正式实施于2017年底通过的规定，使该地的共享住宿和度假租赁市场合法化。
在法国，自2015年以来，Airbnb已取并代缴税款，并在2018年将该措施扩展至两万三千多个法国城市。 Airbnb还与法国政府及其他住宿平台就促进负责任的共享住宿达成了协议，被当地政府称作是“让法国家庭受益的具体举措”。
而在日本，尽管此前因民宿法案业务发展受阻，但截止今年6月Airbnb已经有大约 50，000个房源，并在酒店和日式旅馆等传统住宿拥有超过 23，000 间客房。
客观来说，11岁的Airbnb已经为上市做足了准备，对于整个分享住宿市场而言，也是一剂强心剂。
以中国市场为例，尽管美团榛果、途家、小猪等中国势力依旧保持着相对的竞争力，但事实上都在尝试新的转型与商业模式上的丰富。
以途家为例，根据此前途家发布的《2019途家民宿上半年发展报告》，截止2019年上半年，途家民宿全球房源已超过230万，境内预订订单量同比增长2倍，境外预订订单量增长近4倍。乡村民宿业务高速发展，上半年交易总额较去年同期增长180%。
同样，小猪短租在今年签约了新的代言人邓伦，在城市民宿之外重点布局了乡村民宿，并在前不久公布了其城市旧物业改造计划，据钛媒体了解该项目已经在成都筹备。
但在2019年，市场中除了上述几家头部企业，也在没有出现有竞争力的新玩家与新的大额融资。
若Airbnb成功上市，或许能够在一定程度上帮助资本市场对短租民宿市场有更清晰的认知，也能进一步提振市场信心。
作者/高梦阳...
Posted at 19:35h
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随着Michael Sen确定要接手分拆出来的西门子能源和电力新公司，CTO博乐仁更有可能成为凯飒的接班人。
西门子总裁兼首席执行官凯飒。图片来源：视觉中国
拥有172年历史的老牌工业巨头西门子股份公司（下称西门子），公布了两项重要的人事任命。
德国时间9月18日，西门子监事会在例行会议上决定，Michael Sen将担任2020年9月公开上市的能源和电力新公司的首席执行官；博乐仁（Roland Busch）将于今年10月1日成为西门子副首席执行官，12月1日起兼任劳工事务董事。
Michael Sen和博乐仁，将分别掌舵未来西门子传统能源业务和数字化工业。
作为西门子管理委员会成员，Michael Sen目前主要负责西门子医疗，以及公司对西门子-歌美飒可再生能源公司（SGRE）的股权投资。
51岁的Michael Sen在分拆和剥离业务上极具经验。他曾在2013年短暂担任过西门子财务负责人，随后一直在德国电力石油化工巨头意昂集团担任CFO，曾主导剥离了该集团的化石燃料业务。
今年5月7日，西门子宣布剥离旗下油气与电力集团（GP），并纳入西门子持有SGRE的59%股权，成立能源和电力新公司，并单独上市。
西门子预计，能源和电力新公司将于2020年9月前完成上市。
自2016年起，博乐仁一直担任西门子首席技术官（CTO），并在2013年成为西门子管理委员会的成员。现年55岁的他还将负责实施西门子的“公司愿景2020+”战略。该战略以数字化工业为核心。
西门子监事会主席Jim Hagemann Snabe表示：“现在正是做出首项人事决定的最佳时机。员工、客户和未来股东，都希望尽早了解谁将领导西门子的能源业务。”
除了上述任命，西门子的人事情况中，最令人关注的莫过于：谁将是现任总裁兼首席执行官凯飒（Joe Kaeser）的接班人？
西门子称，公司监事会将于2020年夏决定凯飒的继任者和交接时间。
据彭博社报道，凯飒的接班人，将在未来两个新西门子的掌舵人之间产生，即Michael Sen和博乐仁。
有网友在英文媒体雅虎财经上留言，对强势敢言的凯飒表示了不舍：“德意志战车，我不想让你走。”“我喜欢这个敢言的人。”
作为西门子老兵，凯飒于1980年商科毕业后就来到西门子工作，曾担任西门子首席财务官（CFO）七年之久。2013年，他正式出任西门子CEO，这一职位将在2021年到期。
成为CEO之后，凯飒对西门子的架构进行过两次大调整。
2014年5月，凯飒提出“2020公司愿景”计划，将西门子的业务专注于电气化、自动化及数字化增长领域。
同年10月1日起，西门子取消了此前的业务领域层级，并将彼时的16个业务集团合并为9个，分别是：发电与天然气集团、发电服务集团、能源管理集团、楼宇科技集团、交通集团、数字化工厂集团、过程工业与驱动集团、金融服务集团、医疗集团。
这种去中心化的管理模式，旨在让各个业务在保留品牌的同时，拥有更大的自主发展权。
2018年，对岸的美国对手通用电气公司（GE）被股东们逼着大拆大卸。凯飒表示，宁愿拥有一个小房子、也不愿意替那些只知道卖业务的激进投资者掌管钥匙。
2018年8月2日，凯飒宣布了进一步去中心化、更加快速贴近市场和客户的“公司愿景2020+”计划。
这个计划具体内容包括：确定新公司组织架构：三大“运营公司”，包括天然气与发电、智能基础设施和数字化工业，以及三大“战略公司”，包括西门子医疗、西门子-歌美飒和原本计划中的西门子-阿尔斯通。但今年2月，西门子交通业务与阿尔斯通的合并遭到欧盟委员会否决，西门子交通只能单独作为战略公司独立运营。
这一计划还包括：赋予各业务更大自由度自主运营，加速业务增长，提高营收和利润率目标；收购mendix公司，以期继续扩展数字化业务；开拓新的增长领域物联网（IoT）集成服务。
“短期和长期目标尽可能地接近，才有可能让激进投资者闭嘴。”凯飒曾硬气地回应。
他已经让西门子有了很大的变身。在他看来，传统的巨头模式已经没有未来。
因此，凯飒分拆了西门子油气和发电业务，剥离医疗保健、照明和可再生能源资产；同时，沿着“公司愿景2020+”战略，逐步推行更加贴近市场和客户的策略，加码数字化业务，以智慧工厂、智能楼宇和基础设施建设以及工业软件作为其工业核心。
“以前的西门子像是海上航行的一艘巨轮，各类业务都在这艘巨轮上。现在，这艘巨轮按照不同业务分成了不同船只，组成了一起前行的西门子舰队。”凯飒曾形容称。
如此主动调整架构的大幅度改革，依然没能让投资者闭嘴——有批评者认为，凯飒卖掉了欧洲工业优等生的灵魂。
对此，凯飒曾强硬回应，“那些人（指反对的投资者），卖掉西门子股票好了，这里又不是监狱。”
从西门子监事会目前的决定看，西门子将继续执行“公司愿景2020+”战略。
Snabe称：“我们正在按照明确的计划推动西门子的转型并进一步巩固优势地位。”
他认为，“公司愿景2020+”为西门子的未来建立了战略基础，随后公司组织架构的确定为打造两家新的西门子公司铺平了道路。这将决定公司未来的管理团队。
此前，在《德国商报》等德国媒体的报道中，Michael Sen一直被视作凯飒的接班人。
但路透社援引接近西门子高层的匿名人士评论道，如果博乐仁未来不出大错，他将会是凯飒的接班人。
彭博社的报道也认为，随着Michael Sen确定要接手分拆出来的西门子能源和电力新公司，博乐仁更有可能成为凯飒的接班人。
彭博社称，年收入超过300亿欧元的西门子能源和电力新公司，将成为德国蓝筹股DAX指数的候补者，Michael Sen有望成为德国排名前30强的企业家俱乐部中的一员。
Dax指数创自1987年，是德国以及欧洲大陆最重要的股票指数。该指数囊括了在法兰克福证交所上市的30家最大蓝筹企业。
博乐仁需要面对的，则是西门子押注的数字化业务在自动化需求方面承压的现实。
根据西门子8月1日发布的2019财年（2018年10月1日-2019年9月30日）三季度财报，由于工厂自动化和运动控制系统的需求下降，其三季度工业经营利润下降12%。
至于凯飒卸任CEO后的去处，彭博社援引一位了解西门子高管情况的匿名人士称，在主导了西门子历史上一系列大业务战略转型后，凯飒的抱负已不在公司的运营层面，很有可能成为公司董事长，但凯飒对这一位置表现得并不十分热衷。...
Posted at 19:25h
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新闻
by admin
9月19日，由海创汇主办的第三届全球创业创新生态峰会在上海拉开帷幕，此次峰会以“创新引领·物联生态”为主题，吸引了诸多国际知名经济学家、国内知名投资机构、行业领军企业、高成长性企
业和数百名创业者共话产业加速与生态投资，成为全球创业家们的一场“盛宴”。
海创汇总经理刘长文
海创汇作为由海尔集团打造的面向全球创业者的开放创业平台，以大企业产业资源为依托，致力于为创业企业赋能，加速创业项目成长。同时布局全球的加速器网络，吸引着全球一流资源和创业者的无障碍进入，激发着全球创新市场的未来潜力。
松江区副区长龙婉丽
激活“双创”，首发“大企业创业” 在本次峰会中，海创汇率先发布了大企业创业模式，旨在为大企业创业创新提供新的增值机遇。创业并非初创企业的专属名词，许多进入正轨的大企业在按部就班的路上，开始慢慢失去其当初的创新活力。
香港创业创新研究院院长曹仰锋
《第四次管理革命》的作者曹仰锋在大会中提出，企业要实现持续性的有机增长势必要在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，而这对于大企业而言尤为重要。如何重新激活大企业内部的活力，焕发企业二次创业的新生机，海创汇所施行的模式值得借鉴
瑞士洛桑商学院教授 比尔·费舍尔
而瑞士国际管理发展学院（IMD）教授比尔·费舍尔认为，物联网时代的市场需求正在飞速变化，大企业则必须要跟上这种变化，并进行全新的创业创新探索。海创汇如今的生态模式，就是海尔一直以来探索的大企业创业创新的成果。从内部来看，在“人单合一”模式的指导下，海尔从原来自上而下的管理控制体系转变为小微业务单元的价值创造体系，将大企业“化整为零”，最大化员工价值，使员工演化为创客，企业由制造产品转型为孵化创客的平台。从外部看来，海创汇对外输出创业模式，开放共享以海尔为依托的大企业产业资源，吸引外部资源进入，共建开放共享的创业平台，对社会创业资源加速赋能。
海尔集团CFO展波为创业导师授牌
作为开放共享的创业生态平台，海创汇秉持大企业资源为初创型企业提供“双创”土壤；同时又以初创型企业为内驱动力，倒逼大企业转型升级，推进产业新一轮发展。 加速赋能，实现“有根创业” 在现场来自海创汇平台上的13个优秀创业项目进行了路演，受到了60余家与会投资机构和100余家各领域资源方的关注。不管是来自尤尼加速营的创客们，还是对于更多的初创企业，资金和硬件的支持只是航行前的准备，要在创业之海上乘风破浪，需要与各类资源方快速联结的能力，需要一套完整而成熟的管理机制，确保人才的及时到位和技术的更新迭代。
而这对于仅能提供硬件设施和资金的普通孵化器而言，满足创客如此多样化需求，显然难以达到。在这一背景下，依托海尔自身生态产业资源及开放的社会资源，海创汇为创客提供包含投融资、供应链、技术研发、销售渠道、办公空间、人才支持、行业政策等在内的一站式加速服务。正如种子的萌发离不开泥土的滋养，每一个创业者便如同一颗种子，而海创汇所扮演的角色正是一片沃土，让创业者“有根创业”。
相较于单打独斗的“无根创业”，海创汇多样化的资源补给无疑为其平台上的创客们提供了“有根创业”的良好环境，不仅让创客落地创业项目，而且加速了创业项目的成长，大大提高了创业成功率。
雨林模式，共创共享生态增值 我们正处在第四次管理革命的初期，将开启从“科学管理”到“价值共生”的新革命。而海创汇探索出的大企业创业创新之道，即是让大企业打破自身的藩篱，化身为一个自给自足、价值共生的热带雨林创业生态系统。
在这一战略下，海创汇打破了传统孵化器地域和功能的局限性，通过全球化布局汇聚全球一流资源，为创客们提供更广阔的资源之海。海创汇所建立的全球性“加速器”网络，不仅给本国创业者打开了“走出去”的大门，更为全球资源“引进来”打开了快速通道。 在海创汇生态系统的内部，海创汇平台上的各类创业项目与海尔内部平台合作，共享海尔的供应链、销售渠道等资源；在外部，海创汇将全球一流资源汇集到平台上，包括孵化器资源、产业资源、高校资源和风险投资。据统计，目前海创汇平台已吸引了风险投资机构、产业资源、孵化器资源、高校科研资源等全球一流资源方5000余家。
在热带雨林创业生态里，海创汇始终以用户和资源方为评判标准，优胜劣汰，让全球创业资源实现自组织、自驱动、自演进。而平台之下，生态之外，海创汇也在启示和激发更多的大企业加入“双创”浪潮，化藩篱为纽带，共同搭建开放共享创业新生态。...
Posted at 22:21h
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数字化转型正在成为企业对抗经济下行的有力武器，而转型领军者的核心特征即是面向未来的增长思维，对他们而言，数字化是面向未来的战略转型，而非改善运营、降本增效的修补工具
埃森哲中国企业数字转型指数研究团队 | 文
9月10日，埃森哲在深圳发布2019中国企业数字转型指数研究报告
当前全球经济复苏动力减弱，市场不确定性继续累积。中国经济面临下行压力，2018年GDP增速降至1990年以来最低， 制造业PMI指数从今年5月至8月连续四个月低于临界值，汽车行业销量28年来首次负增长；即使是过去以颠覆者姿态改变行业版图的互联网科技企业也遭遇了寒冬，IPO后破发或产品服务退市的情况屡屡出现。
然而，我们在企业高管层面的问卷调研并未发现悲观情绪，大多数中国企业在逆境中并未收缩投资与创新，反而主动求新求变：有67%的中国企业领导者表示，未来1至2年将持续增加当前核心业务上的投资，更有54%的企业领导者表示，不仅要强化核心业务，还要为探索新业务增加投入。面对变化莫测的外部环境和竞争格局，该如何抓住机遇、应对挑战，是当下每个企业家都要面对的课题，而数字转型已然成为中国企业家将外部压力内化为变革动力的首要且必然选择。
调研显示，在影响企业未来发展的诸多外部因素中，受访企业最为关注的是技术与商业的融合。中国企业家对数字机遇所形成的共识来自于过去数年以来数字经济在中国的蓬勃发展。2018年，中国数字经济规模达到31.3万亿元，占GDP比重达34.8%。数字化浪潮已经席卷所有行业，各行各业的数字颠覆者和使能者不断涌现，给传统企业带来冲击与颠覆的同时，也孕育了更多的机遇和可能。同时，数字技术正加速向传统产业融合渗透，“了解数字技术，让数字技术为我所用”成为传统企业未来发展的新动能。
根据埃森哲商业研究院对领军企业数字转型的常年跟踪调查，借助数字化成功转型的企业，普遍以业务转型为导向建立战略格局，而非单纯以新颖的技术工具或局部流程变革驱动。
这些领军企业的数字转型围绕三大价值维度：智能运营、主营增长和商业创新。这三大价值维度并行不悖且相辅相成：智能运营让企业在核心业务上的优势愈加巩固；核心绩效提升又为企业探索新市场、新业务提供强大的财务投资能力；新兴业务的概念验证与规模化，也与核心业务形成协同效应。三面推进，才能使企业更好的释放数字价值。
为持续追踪和分析中国企业的数字化进程，埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心合作，基于对转型领军者数字转型实践的洞察，开发中国企业数字转型指数模型对中国传统行业进行持续追踪，从智能运营、主营增长、商业创新三大价值维度评估2019年中国九大行业企业的数字化进程。
2018年的研究显示，中国企业已普遍思考并开始数字转型，但仅有7%的中国企业成效显著，我们将这类企业定义为转型领军者。它们的突出特征是，在持续深耕主营业务的同时，果断向新业务拓展，并在最近三年中使新业务营收在总营收中的占比超过50%。
2019年埃森哲中国企业数字转型指数研究显示，一年来，中国企业数字转型正在全面推进，总体平均分数比2018年提升超20%；而领军者企业数量比例也有提升，2019年达到9%。
成功的数字转型为领军者赢得市场竞争注入强大信心，在营收增长、毛利率、应对未来颠覆能力这三大竞争力指标上，领军企业都具备更强的信心成为行业领先。
领军企业表现出如下三个鲜明特征。
1，格局长远，以增长思维部署数字转型
按照企业高管在智能运营、主营增长、商业创新三个方面的选择进行重要程度排序，我们发现，领军企业在战略布局上更具领先优势：领军者在未来的1-2年的战略重点是推进主营业务的增长升级，并相应地打造卓越运营以支撑业务增长。而在未来五年则最关注商业创新，并促进新旧业务的协同。无论在短期还是长期，领军者都以业务的增长拓展为核心制定自己的数字转型战略；相比之下，其他企业则将数字转型作为修补工具，仍以“运营改善和优化”为主要目标。
2. 领军者更关注数字化带来的颠覆性创新和增长
在评价数字转型项目的价值回报时，领军者更关注未来，看重项目给企业业务带来的行业颠覆性、创新性和增长潜力，而其他企业首要关注的是直接的财务回报。衡量数字转型项目的预期结果时，“颠覆产业价值链的可能性”以及“市场份额的增加”是大多数领军企业首要关注的指标。
3. 领军者对数字转型项目的管理，强调勇于试错、持续评估并快速调整
在正确的战略方向下，领军者同时强调动态调整，允许试错，快速迭代，因而它们对数字转型效果的评估周期更短：12%的领军者评估周期小于6个月，59%的领军者小于一年；而其他企业的评估节奏则相对低频。转型管理的敏捷性，保证了领军企业对数字技术的更新，对人才技能的有效调配和对市场动态的快速响应。
在革新思维下，领军者对数字转型的目标和要求不断深化和提高，在商业创新、主营增长、智能运营三大价值维度的具体实践上不断突破固有边界，大胆创新，将数字转型推至新高度：加速拓展数字生态系统，推动全业务转型。领军企业进一步拓展数字生态系统，将数字能力深植于所有业务，不止“拓新”，更要“以新带旧”，有意识提升新业务与主营业务之间的协同，推动企业全面升级。
推动全生命周期的用户体验转型。领军企业通过建立和用户的全触点互动，动态获取用户洞察，由点及面，推动产品和服务的全面智能化，并延伸至用户全生命周期。
智能运营贴近前台，具备高扩展性，对业务的快速变化提供强支撑。运营优化的目标不再局限于成本降低，而着眼于提升运营的智能性、敏捷性、可扩展性，保证对业务快速变化的高适应性。
尽管领军企业和其他企业在数字转型三大维度的整体差距并不大，领军者优势为1.5倍左右；但在以上三大数字化前沿实践上，领军者具备绝对领先优势，已经为其他企业树立了新标杆：全生命周期的用户体验转型以及高扩展的智能运营领域领先倍数为2.2倍和2.4倍，在数字生态系统扩展，推动全业务转型创新上，这一优势已扩大到5.5倍。
向领军者看齐，中国企业需要拥抱革新思维，制定面向未来的数字化战略，推动研发、生产、用户体验的全面转型，并打造动态高适应性组织，推动全业务升级。这不仅需要数字化工具，更需要数字化战略与管理；不仅要开拓数字化业务，也要全面提升自身的数字化能力，成为真正的数字化企业，从而释放数字转型的最大价值。
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Posted at 22:17h
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9月10日，阿里巴巴在成立20周年之际，宣布全面升级使命、愿景、价值观。
具体来说，阿里巴巴的使命是：让天下没有难做的生意。
愿景包括，活102年：我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司；到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。基于崭新的愿景，阿里巴巴将自身的发展目标立足于为全社会担当责任、创造价值。
“新六脉神剑”价值观由六句阿里土话组成，每一句话背后都有一个阿里发展历史上的小故事，表达了阿里人与世界相处的态度——客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。
2001年，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼、固化为文字，称为“独孤九剑”。之后，“独孤九剑”又升级为“六脉神剑”。在阿里巴巴，“六脉神剑”被视为核心价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
简单比对可见，“新六脉神剑”对原由的阿里价值观有继承也有拓展。
阿里方面称，这六句朴素的土话将成为阿里巴巴继续践行使命、实现愿景的出发点和原动力。
据介绍，“新六脉神剑”出炉历时14个月，前后修改过20多稿。升级的使命、愿景和价值观体现了阿里巴巴鲜明的态度、对企业发展方向的本质思考，更是阿里人对于如何走向未来的共识。它们将帮助阿里巴巴凝聚同路人，进一步提升组织的创造力，进而更好地拥抱数字经济时代的机遇与变革。
责任编辑：孙扶
校对：张亮亮
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