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Lawrence Culp
通用电气新任CEO Larry Culp正在试图完成近期最大的企业逆转任务。这一任务的艰巨程度相当于1993年IBMCEOLou Gerstner和1997年苹果CEO Steve Jobs 面临的难题。
Larry Culp之前执掌制药行业设备制造商丹那赫。上任通用电气之后，他必须面临现金流、债务以及企业文化等方面的难题。这些难题是导致通用电气股票从2000年记录高位下降88%至上周五的7.53美元的主要原因。
过去两周，道琼斯集团旗下的《巴伦周刊》与投资者、分析师、行业专家以及前通用电气员工就新任CEO Culp 怎样才能让这个拥有126年歷史之久的昔日巨头重回轨道进行了交流。以下是根据这一交流信息总结了4点建议。
1．大胆改革通用电气资本公司
通用电气资本公司作为通用电气的金融服务子公司，截止21世纪初已经发展成为涵盖航空融资、信用卡、保险以及房地产等的大型综合类金融公司。旗下管理的总资产超过6000亿美元。但是，在金融危机期间，通用电气被迫动用美国政府的临时流动性担保计划获得超过1,300亿美元的资金，以保持其偿付能力。如今，通用电气资本公司管理资产已经萎缩至1290亿美元，而且正在试图将重心转向工业金融领域。不幸的是，即使在规模缩小的情况下，通用电气资本公司仍然无法实现周转，部分原因是，正如一位观察员所说，“它仍然是暗箱操作”。
这一分公司的主要问题之一是传统的长期保障（LTC）项目，也就是保险业务。长期保障（LTC）项目，为退休人员提供养老院的费用或医疗保险未涵盖的辅助生活费用。但像通用电气这样的保险公司并没有收取足够的费用，而美国人的寿命比预期的要长，因此导致入不敷出。2004年，通用电气试图将LTC纳入其Genworth Financial（GNW）子公司，但银行家们抱怨这会损害保险公司的估值，因此通用电气保留了这一项目。
解决通用电气资本面临问题的第一步就是摆脱掉LTC问题。有2个可能的解决方案：购买再保险政策或花钱让别人接手LTC合同。第二种解决方案，也被称为“沃伦巴菲特方案”，意思是找到一个像巴克希尔哈撒韦这一受人尊敬的保险公司来处理LTC的支出问题，直到这些合同结束。这一方案耗费巨大，可能会在预留150亿美元损失的基础上再花50亿美元。但是考虑到通用电气的股票表现不佳，如果能达成协议，可能会赢得华尔街的支持。
2．卖出部分通用电气健康公司
通用电气的健康业务包括生命科学、医学设备以及医疗保健信息技术，年收入达200亿美元，扣除利息、税收、贬值以及摊销及折旧等费用之前，收益达到44亿美元。向市场卖出通用电气医疗集团的一部分可以提高交易倍数，并筹集急需的现金。
通用电气老对手西门子（德国，股票代号SIE）也走了相似的道路。今年年初，西门子卖出了西门子健康公司（股票代码SHL）的15%股份。这一交易产生了160亿美元的收入和30亿美元的税息折旧及摊销前利润。西门子健康公司交易估计为2019年税息折旧及摊销前利润的14倍。通用电气医疗集团的类似估值约为600亿美元。
除了将通用电气医疗公司进行分拆上市之外，Culp还可以将这一公司分拆程生命科学公司以及其他业务。生命科学的一部分，2004年以116亿美元收购Amersham增长前景不错，其他业务部分可以卖出了。William Blair分析师Nicholas Heymann对通用电气股票持买入评级，他指出通用电气的生命科学业务正在“自成一体”。
即使通用电气公司保留了生命科学部门，根据我们的计算结果，通用电气医疗保健公司的设备价值可能高达450亿美元，这一估算不包括Amersham。
3．为企业文化註入新的活力
在杰克·韦尔奇（Jack Welch）于2001年退休之后，通用电气的“文化资本”可能已经触顶。那时，杰夫伊梅尔特（Jeff Immelt）掌权，他的两个竞争对手立即离职。多年来削减投资和不合时宜的收购已经侵蚀了公司曾经令人羡慕的管理理念。
具有讽刺意味的是，GE对长期管理的承诺可能是造成其人才流失的原因。韦尔奇和伊梅尔特领导通用电气共计36年。这导致一些才华横溢的高管另谋高就。2011年结束利润丰厚的高管退休计划并在2015年减少一些退休医疗福利并没有扭转局面。另一个打击士气的消息是：据报道，伊梅尔特在通用电气其他地方削减成本，却在一些海外航班上有一架空的备用飞机跟随他的公务机。
作为一个多世纪以来第一个局外人， Culp更容易创造新的企业文化。虽然他表示对现有的团队印象深刻，但是他还是从从默沙东公司招聘了总法律顾问，从通用汽车公司招聘了总会计。 Culp还对电力集团进行了重组，削减了一层管理。
Melius Research的斯科特戴维斯认为，Culp将能够将企业功能剥除至必要的功能，拆除之前管理层建立的封地制度。
4．改变交易决策的优先项
戈登·哈斯特（Gordon Haskett）的分析师约翰·英奇（John Inch）表示，通用电气“可能是有史以来“交易记录最糟糕”的。这可能有点夸张，但该公司确实在2009年的低谷出售房地产，并且自2013年以来已经花费近350亿美元购买不断下跌的股票。
分析师Heymann表示，大规模的兼并和收购也没有成功。例如，在“电力周期高峰”购买阿尔斯通的电力和电网资产。该业务上季度产生了220亿美元的商誉减记。
Culp是一个成功的交易者。在丹纳赫CEO任期内，该公司做了大约110笔交易。大约一半成交金额很小，不需要披露价格。只有4笔在10亿美元以上。 并购可能并不是GE现在关註的焦点，但是小型并购的专业知识目前是通用电气需要的。毕竟，110笔交易听起来很多，但是当伊梅尔特担任首席执行官时，通用电气进行了1000多笔并购交易。其中一半以上估值在10亿美元以上。
赫纳曼表示，在为丹纳赫购买公司时，Culp“试图在所有权的前100天内获得一半的合并价值。 丹纳赫行动的速度是疯狂的。他补充道，Culp最大的优势就是速度。
投资者们会希望他采取快速、果断的行动来重振股票。（中文投资网）...
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作者 | 王丹薇 发自纽约
编辑 | 康晓
互联网时代的霸主微软，在移动互联网时代曾经错失了一系列创新机会。但是在智能时代，这家科技公司上演了一次出人意料的“大象跳舞”。
11月30日美股交易中，微软收涨0.64%，市值达8512.16亿美元，反超苹果的8474.34亿美元，自2002年以来重回全球市值第一，这是它业务转型阶段性成果的象征。
虽然计较一时市值排名，没有太多意义，刚刚过去的周末，因为宏观贸易政策有可能转好，华尔街预计，苹果公司假以时日，将再次翻转名次，而亚马逊在12月3日（周一）美股盘中，也一度涨愈8700亿美元市值，成为全球第一。
但微软在过去四年多的时间里，市值从3000亿美元以下飙升至8000亿美元的成绩，仍然有目共睹。
资本市场的漂亮答卷是微软过去四年重组转向的阶段性里程碑，诺基亚、摩托罗拉等巨头走向衰落令人唏嘘，微软的绝地反击是自救，也是大型科技公司转型宝贵的经验和教训。
微软创始人比尔·盖茨在给现任微软首席执行官Satya Nadella（萨提亚·纳德拉）的自传《刷新》做序时写道，当你在浏览器上点击“刷新”按键时，页面上的一些内容仍保持不变，但是在萨提亚的领导下，微软已经改变先前完全以Windows为中心的策略。他在一些关键技术上加大投入，比如人工智能和云计算等，这将打造一个全新的微软。
科技世界的发展一日千里。2008年，按照之前的计划，盖茨离开了微软，专注和妻子梅琳达一起创办的慈善基金，当年的股东信中，盖茨提到在线广告和搜索的重要性，但是没有提到云。
众所周知，彼时一次巨大风暴正在微软周围聚集。微软的个人计算机出货量和财务增长已经陷入停滞状态。期间，苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量呈上升趋势，搜索和在线广告收入持续增长，令微软难以匹敌。亚马逊推出亚马逊云服务，在高利润、迅速增长的云服务业务领域建立起领导地位。
亚马逊创始人Jeff Bezos（贝索斯）在今年接受采访时回忆，科技公司的竞争中，如果一家公司推出一款创新产品或服务，最多两年，市场上就会出现强有力的竞品，“在云服务领域，我们经历了个奇迹，在亚马逊云服务诞生后的7年里，这个突飞猛进的业务，几乎没有遭受过任何有效竞争。”
云服务的出现彻底改变了计算经济，它背后的逻辑很简单，上世纪80年代，在微软、英特尔和苹果等公引领的个人计算机革命后，科技世界进入客户端，服务器时代。随着亚马逊、谷歌和Facebook等公司的到来，维护服务器的成本已经远远超过服务器的产出收益。
亚马逊云服务前七年的“真空发展”，反映了大公司明知所以，却又身不由己的转型困境。微软的阶段性成功为科技界提供了一副活样本，是公司硬性技术实力和软性组织优势之间发生的美妙的化学反应。
“窗”外的“云”
为了建立在“视窗”（Windows）之外的竞争力，微软做过多次尝试，在线广告，搜索都是前任CEO鲍尔默市场份额极低时，坚持投资的项目。而在这些尝试中，云业务可谓微软的背水一战。微软现任CEO纳德拉当时被鲍尔默委以重任，领衔云业务的发展，鲍尔默幽默地对纳德拉说，“这个工作做好了，你会有更大的舞台，但是如果做不好，这可能是你在微软的最后一份工作，你可想好了。”
鲍尔默此言意味深长，他深知微软在“云”上转型的困难。2008年以来，曾被盖茨器重，因发布了“互联网服务时代来临”备忘录一举成名的雷·奥兹（Ray Ozzie）开始负责开发一个高度机密的云基础设施产品，代号为“赤犬”。
“赤犬”实际上是微软应对亚马逊AWS的举措，它在公司架构上，被放在曾经诞生了Windows服务器和SQL Server的传奇部门服务器与工具事业部（STB），这个事业部在收入上，是仅次于Office和Windows的第三大服务部。
然而，因为沉湎于服务现有能够产生现金流的客户群，追求局部的最大值，“赤犬”遗憾地被STB领导层忽略。尽管时任首席执行官鲍尔默早就宣布公司将全力发展云业务，研发投入高达87亿美元，但公司对云业务缺乏愿景，巨额投入反而成为了人心所背，依靠其创造实际营收更是遥遥无期。
当时，微软内部出现了奇怪的现象，一方面，部门负责人会说，“这是云业务，我们应该孵化它”，一方面，谁都没有安全感离开服务器与工具业务商业成功的顶峰。
2010年底，雷·奥兹在一份长篇的内部备忘录中宣布他要离开微软。他在离职的电子邮件中写道：“一个无可辩驳的事实是，在任何一家大型组织，任何艰难的内部转型，都必须从内部突破。
经过两年的艰难实践，微软的云服务收入仍然仅有几百万美元，华尔街分析师津津乐道的以亚马逊领衔的创造了数十亿美元云收入的公司矩阵中，并没有微软的影子。
作为一家曾经错过移动革命的巨头，微软又落后了。
“没有一个人是座孤岛”
微软曾经是名校毕业生的“保底”选项。硅谷流传着这样的说法：即使微软没有合适的位置，他们也会将技术人才招到西雅图（微软总部所在地）去。这家公司不知道自己想干什么，于是一味地争抢人才似乎成为微软的招聘战略，更突出了这家老牌技术巨头的不安和悲凉。
在山清水秀的西雅图，按时上班，早早下班在公司打打篮球，曾经是一些微软员工的日常。除了部分员工的“养老”心态，多年累积下的管理层“圈地”意识也成为外界对微软以及微软自身反省的课题。
这种人才上的无所适从，在公司业务层面也有体现。2011年，微软宣布以85亿美元收购网络电话产品Skype。事实上，Skype不仅用户量仅为微软自家类似通讯产品Live Messenger和Lync 2010的三分之一，而且自身盈利困难，微软实际上每购买一位Skype的付费订阅用户，需要支付超过1000美元，远超每位付费用户带来的利润。
当时有很多关于Google和Facebook考虑收购Skype的传闻。微软选在其它公司动手之前，就以比Skype实际价值高很多的价格，将Skype纳入麾下，以绝后患。
微软对云服务技术方面的投入不可谓不充足，微软员工这些聪明的大脑如果仅仅是希望习得一项技能，不在话下。显然，微软遇到了公司战略和管理能力的挑战，外表看似是一个纯粹的技术困境的背后，往往是文化挑战。
纳德拉在芝加哥大学读商学院时读过诺曼·麦克林恩（Norman Maclean）的《年轻人与火》。这本书讲述1949年发生的一场致13名空降消防员死亡的森林大火的悲剧。一个往往被忽略的细节令纳德拉印象深刻：建立团队共识，培养信任与信用是最紧迫的课题，死里逃生的消防队长知道，想要逃过大火，他们需要再点一道小的火线，但是没有人听从他的领导，导致团队其他成员付出了生命的代价。
纳德拉上任之后，遇到和那位消防队长相似的难题，他也必须说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、堪称公司收入生命线的服务器和工具业务，转向微不足道且几乎没有任何收入的云业务。
2018年，纳德拉总结这场有惊无险的转型时表示，云业务让我得到一系列以后都要谨记在心的教训，其中最重要的一条是，领导者必须同时看到外部机会和内部的能力与文化，以及他们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。
麻省理工学院斯隆商学院教授Michael A. Cusumano说，“之前的以视窗为中心的微软遏制了创新，微软实现了文化的转变，“微软再次成为一个令人兴奋的公司。”完成这个转变的诀窍，更像一种艺术，而不是科学。
竞争与共存
在一次Salesforce的年度营销会议上，纳德拉从正装外套口袋中拿出一部iPhone手机。在近期的记忆中，没有人见过微软首席执行官公开展示过苹果的产品，现场观众发出惊讶声和笑声。
纳德拉身后的巨幅屏幕上，出现了这部苹果手机的特写，一个闪白镜头后，苹果手机的屏幕上，出现了一系列微软的经典应用Outlook、Word、Excel、PowerPoint和Skype，这是微软专门为iOS平台开发的软件，现场观众爆发出热烈的掌声。
这久违的掌声是微软和苹果“相爱相杀”的发展历史上的一个历经曲折但皆大欢喜的节点。上世纪七十年代，乔布斯和盖茨等少年天才创造出了一整个个人电脑产业。70年代末，Apple II的兴起，带动了微软的崛起，而当时为微软奠定PC时代霸主地位的IBM PC机还并不存在。
在1983年在夏威夷举办的一次苹果销售大会上，盖茨和乔布斯同台而立。盖茨说，1984年微软预计将有超过半数的营销来自为Macintosh上生产的软件。而乔布斯则表示，苹果系统的成功离不开微软这样的软件开发者。
两人的发言获得了全场上千名苹果销售人员雷鸣般的掌声，但其实表面的蜜月下，暗流涌动。微软和苹果的关系已经从合作走向竞争。虽然微软继续为苹果编写程序，但是微软越来越多的营收来自为IBM的PC机设计的操作系统。
就在苹果员工齐聚夏威夷的当周，美国《商业周刊》推出封面文章题为《个人电脑：赢家是….IBM》（Personal Computers: And the Winner is…IBM）。这篇文章指出，IBM用了仅仅两年时间就占据了个人电脑26%的市场份额，并预计下一年度，IBM将拿下个人电脑的半壁江山。
过去30多年，微软和苹果一直鲜明的对立，甚至持续对抗，甚至让人们忘记了微软从1982年开始就为Mac开发软件。当两家公司都经历了年轻气盛的岁月，当曾经的商业新秀变成科技巨人，他们也开始学会共存与竞争，只有和长期对手握手言和，才能解决彼此的增长困境。
让每个家庭、每个办公桌上都有一台电脑是比尔·盖茨和保罗·艾伦40年前为微软确定的使命，它很好地描述了那个时代激动人心的目标。现今，微软用“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”激励自己前行。从赋能个人，到赋能组织，微软要在全球科技巨头瞄准企业业务的大潮中再次胜出，还需要无数个刷新，再刷新。
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海尔“人单合一”模式受欧洲管理学界关注
“来自中国的管理模式会像日本模式一样被欧洲企业学习”
青岛日报／青岛观／青报网讯 维也纳时间11月30日，进入第十个年头的德鲁克全球论坛在奥地利闭幕。与彼得·德鲁克的思想一脉相承，第十届论坛依旧聚焦企业管理，讨论的主题包括传统管理挑战、创新与创业、大数据、人工智能、云计算和物联网等，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在论坛上介绍了海尔“人单合一”的管理模式，这一创新管理模式受到欧洲管理学界关注。
■张瑞敏在欧洲工商管理学院进行演讲。
张瑞敏在2005年提出“人单合一”模式。他表示，人就是员工，单就是用户需求；“人单合一”就是把员工和用户的需求联系在一起；“人单合一”就是为了让每个人价值最大化。在此模式下，海尔转型为开放的创业平台，搭建了“人人都有机会成为创业家”的平台。
迎接物联网时代，在全球市场中，一场数字化平台化的革命正在发生。而海尔的实践则让这些身居管理理论前沿的学者对物联网时代管理的本质更加可感。德鲁克管理学院（香港）院长王光丽认为，“人单合一”不仅是一个商业模式管理理念，也可以用于其他社会机构和组织。知名管理学书籍《管理百年》作者斯图尔特·克雷纳表示，海尔的故事正在产生越来越大的影响。
德鲁克论坛只是张瑞敏此次欧洲之旅的其中一站。法国当地时间11月23日12时整，受欧洲工商管理学院INSEAD之邀，张瑞敏来到这所MBA课程被《金融时报》排名第一的独立商学院，以“创世界级物联网模式”为主题进行了时长90分钟的演讲，详尽地介绍了海尔如何在物联网时代颠覆传统的经典管理理论，如何以用户需求为驱动，为用户、员工、企业创造价值增值和体验增值，并持续激发着企业的活力。
枫丹白露的广阔森林里，涌入了一方来自东方的管理思想活泉，冲击着在座的欧洲未来商业领袖对于管理模式的原有认知。物联网时代需要怎样的管理模式？在这所以开放闻名的校园里，来自中国企业的最新实践，为他们指引了一个崭新的方向，勾画了一副全新的商业愿景。
演讲过后，欧洲工商管理学院行政教育院长本森教授表示，西方商学院过去研究日本的管理模式，而他相信，一定会有一种来自中国的管理模式，就像当年日本模式一样被欧美企业学习。欧洲工商管理学院战略系教授，全球人才竞争指数学术主任费利佩蒙泰罗则表示，海尔模式如何能在国外复制将成为他下一步重点研究的课题。
与会学者认为，“人单合一”或将颠覆科层制。在“人单合一”的指导下，海尔通过自组织，打破企业边界建立开放、非线性的结构。此前的11月，以海尔实践为研究对象，《哈佛商业评论》全球版刊登了名为《科层制的终结》的封面文章，阐释了海尔如何以开放式创新，实现了对传统科层制的突破和颠覆。（记者 杨光）
“人单合一”，让颠覆正在发生
——张瑞敏演讲语录摘选
编者按
颠覆，是海尔“人单合一”模式之所以受到全球管理学界关注的原因。海尔从筒仓到创业平台，颠覆了科层制，海尔打破了企业的边界，重新定义了边际成本，变革了线性管理，以自驱动网络，实现了灵活而有效的自组织。
在第十届德鲁克论坛和欧洲工商管理学院两次演讲中，张瑞敏阐述了海尔是如何通过“三权让渡”“三自组织”等实践，始终以自以为非的精神，通过不断的自我否定与前进，让企业始终具备符合时代和市场竞争要求的动态能力。
本文编选了张瑞敏的部分观点，试图为读者呈现海尔在物联网时代对管理模式的颠覆实践。
谈首创精神
首创精神就是别人没有做，我们已经开始做了。海尔从2005年开始提出来“人单合一”，后来一步步地推进。比如，在2009年，从（把企业的结构从）“正三角”（演变）到“倒三角”。原来企业就是一个“正三角”结构，下面是员工，中间是一层层的管理者，上面最高是领导。海尔当时改成一个“倒三角”结构，员工在上面，领导在下面，领导为员工提供服务。
当时我在美国佛罗里达和IBM的郭士纳午餐时说到这一个问题，我在餐巾纸上画了一个正三角又画了一个倒三角。他说他在IBM干的时候，就准备这么做，但是始终没敢做。因为一旦乱了，这四十万人就麻烦了。其实不是很多企业不想做，而是大家都认为这样做的风险太大了。
到现在，海尔完全变成生态组织，这意味着不是一个企业对着几个用户，而是企业、用户和供应链都连到一起形成一个生态；生态组织有生态收入，生态收入不仅是产品收入还有其他服务收入；生态组织基础上搭建生态品牌：三者构成我们今天的“三生体系”。
谈“自以为非”
自以为非的观念很重要，一般做企业都会“自以为是”，认为比别人更好，很难“自以为非”。
（在西方哲学体系）这对应的就是黑格尔（的理论），他提出所有的发展都一定是不断的自我否定。所谓的自我否定，不是说不好，而是不断地否定昨天，再去争取更好的明天。所以他提出一个正反合三级式的理论。
所谓的正极，就是现在做好了一件事儿，但是考虑到可能会有更大的发展，通过反极把正极给否定，但是在否定当中有肯定，最后又形成一个合体。所谓的合体就是否定之中的否定。
实际上中国2500多年以前，老子在《道德经》里也说到这点，就是“万物负阴而抱阳，冲气以为和。”所有万事万物都有阴阳两面，这两面一定是互相斗争的，斗争到最后是提升。
1922年，获得诺贝尔物理学奖的丹麦人玻尔写了一个关于他获奖的理论基础是什么的获奖感言。他画一个阴阳图，其实就是说万物都是负阴抱阳，阴阳两面在斗争。然后写了一句话对立即互补，两个对立事物不要排斥，最后是互相补充的。
“自以为非”其实是一个跟着时代不断前进的过程。如果要探索一个新的模式，或者是探索一种新的路径，“自以为非”非常重要。
谈动态能力的演化
所谓的动态能力就是我今天的能力是世界第一，明天能不能还保持是。如果没有动态观念，静态地认为自己就是第一了，那明天一定不是了。
海尔有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”因为所有的企业，不能说你成功，所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍，你只不过是在正确的时间做了正确的事儿。问题是我们是人不是神，不可能永远踏准时代的节拍，总有一天会踏空。
美国人大卫·梯斯提出一个概念叫做动态能力，就是更新企业核心竞争力的能力。这里面有一个问题，首先就是一个企业有没有核心竞争力，有了核心竞争力，不能停下，要不断地去更新。
什么叫做核心竞争力？核心竞争力就是创造用户价值的能力。如果企业能够创造用户价值，就是有核心竞争力。企业占有动态能力一个制高点，有了一个核心能力之后，能够继续演化、继续推进，这一点我觉得非常难，因为大家都会自我欣赏。
谈把员工变成“自主人”
来的员工，都是为了完成这企业的经济目标而存在，但是今天是为自身的价值体现而存在。
企业里面从来没有“自主人”的概念，员工都是执行者。过去企业有两种人，“经济人”和“社会人”。“经济人”意味着，人要严格管理，多干多给钱，少干少给钱，不好好干开除。后来通过霍桑试验、马斯洛人的五种需求等理论演进，发现人还是有情感的，要做社群，即“社会人”。这里面做得比较好的就是日本企业，他们认为应该关注人，日本企业80年代就发展起来了。
但是日本企业的问题是什么？日本企业仍然是非常严格的科层制管理。他是科层制管理加上了团队。全世界都学习日本企业的时候，德鲁克始终没有称赞丰田模式。为什么？因为丰田模式没有体现出人的尊严和机会平等。每个人都有尊严，每个人都可以发挥自身价值。机会平等不是领导安排做什么，而是机会可以使每个人有自己发展的机遇。
海尔现在提出“自主人”，每个人都可以自主发展，每个人都可以发展得很好。这在过去的经济理论当中没有。像古希腊科学家亚里士多德所说，人的幸福在于自由发挥人的最高能力。
“自主人”就带来一个问题，企业能不能给他创造一个自由的天地呢？如果还是天天指挥他干什么，他就不可能自由发挥自己的最大能力。康德在他最后一本书当中说到，人具有一种自己创造自己的特性，因为他有能力根据他自己所追求的目的来使自己完善化。其实每个人，都会知道自己的目标是什么，自己还有什么能力和价值，会自己完善，把自己的价值发挥到最大。
原来企业对员工，所有的世界大企业都是，选育用留，用四个阶段考察和选拔员工。但是这都是以企业为主体，而不是以员工为主体。现在我们（的人力资源体系）变成了开放的，全球的人力资源的一体化，海尔称之为“世界就是我的人力资源部”。所以R＝G，人力资源等于全球化，在R＝G平台上面孵化创客。换句话说，不是说内部员工一定成为创客，而是说所有可以成为创客的人，不管哪里人都可以到平台上面来。这个实现了德鲁克所说的，“组织的增值就是解放并激活人的能力，而不仅仅对产品。”
谈“三权让渡”
组织从科层制变成一个自组织，也就是说从他组织变成自组织。不是现在很多管理著作所说的放权，而是让渡权力。把领导的权全部让给员工，就是三个权力——决策权、用人权和分配权。这一个组织才可以自我运作。这些员工也可以在里面发挥他的作用，创造它的价值。
“三权让渡”是探索“人单合一”非常关键的一条。
每年来海尔参观的企业大概上万家，（企业家们）问我（管理变革）第一条该做什么？我说三权让渡，他说不行，那样就乱了，我都控制不了员工怎么可以呢？
其实每个人都可以拥有这三个权力。哈耶克1960年提出“理性不及”的概念，人不可能把整个世界认识清楚，所以说人的理智总是不足，总是有限的。这一点就带来两个问题：第一，所有的领导，特别是那些成功企业的领导，不认为他“理性不及”，认为他无所不能，这可能会带领企业走向深渊；第二个认为既然理性不及，那么普通员工更理性不及，你们还不如我，我来指挥你们。
哈耶克认为，每个人都是理性不及的，但是每个人都有他的特点。发挥他的作用，每个人都可以在某一个方面成为专家。因此，管理层把权都让出来，让员工充分发挥作用。最后变成各个方面的专家，企业就会具有非常强大的竞争力。
谈对线性管理的颠覆
线性管理有一百多年的历史了。我们可以把线性管理比喻成打一个固定靶，目标放在这里，只要训练有素一定可以打准；现在是非线性时代，个性化需求时代，一定是飞靶，没有办法知道目标是从哪里出来的。
海尔希望建立一个新的管理体系，我们把它叫做“三个零”目标，用户零距离，体验零延误，流程零签字。
过去企业与用户有距离，开发就是瀑布式的，从调研到研发，到制造，销售，像瀑布一样，一级级地流下来，流下去之后回不来。我们现在的开发是迭代式，根据用户体验一代代地迭代。
以洗衣机为例，别人一般一年开发一代，日本一般是两年开发一代，我们第一代可能用了三个月，第二代用两个月，第三代用四五十天。（这样的研发速度）不是靠顾客而是靠用户，靠交互用户。交互用户数也在上升，销售数字也在上升。
因为有不断的交互需求，产品引爆当天一代售出15万台，二代售出20多万台，三代售出30多万台。这跟过去分销体系完全不一样。这是一种非线性管理代替线性管理。过去（研发）一定是一级级上报，同意不同意开发，但现在不需要上报，直接开发就行。
谈“三自组织”对科层制的颠覆
传统的组织就是科层制，金字塔式的。在2013年海尔把一万两千多个中层管理岗取消掉，要么创业，要么离开。组织就变成一个平台，一下子分散成几千个小微，一般来讲不超过八个人一个小微。这些小微可以自主创业，所以我们叫做“三自组织”，就是自创业，自组织，自驱动。
所谓的自创业就是只要找到了市场的一个难题，创造一个市场性机会就可以提出来。提出来之后，自己在网上可以找志同道合的人共同来创业。所谓的自驱动，因为没有领导，用户就是你的领导，用户需要什么你创造什么。社会风投投资之后，你要跟投。自己的资金也在里面，自己的意愿也在里面，这就是自驱动。这就是德鲁克所说一个组织最重要的是能够自我管理，自我创新。
原来科层制是一个筒仓系统，一个部门就是一个筒仓，所有的部门是互不相连的。但是在现在我们希望把（企业）打造成生态系统。就像一个星际系统，恒星有一群行星围着转，行星又有卫星围着转。这些企业之间互相有吸引，而且互相牵动进行运转。
这解决了一个企业长期想解决而解决不了的问题，就是两元组织的问题。两元组织是指一个组织如果同时追求两个不同目标，而这两个目标最终都难以实现。比方说，大企业想创新难，这是因为大企业要追求完成股市的利润指标，不敢创新。但是在硅谷，小企业想做大又难，但小企业可以创新。所以在斯坦福大学演讲时，我说你们坐落在硅谷，硅谷有一个硅谷悖论，为什么呢？就是说他在硅谷创业时做得非常好，一旦上市变成大公司又和用户离远了。这是因为内部官僚主义非常厉害，所以解决不了这一个问题。因此海尔把整个企业变成一个创业平台。每一个小微都没有自我限制。
海尔创造了共赢增值表取代过去的损益表。共赢增值表最大的不同是它不仅仅是产品收入，重要是生态收入。所以说美国管理会计师协会跟我们共同推进这一张表。举一个例子，过去卖冰箱，冰箱就是一个产品。现在卖冰箱，把它和有机食品供应商连接起来，和烹饪的用户连起来。用户买的不仅是一个电器而是一个网器，而且能够指导烹饪最合格食物和方法。这一部分就会产生生态收入。这是颠覆传统经济理论的一个模式。传统的经济理论一定是边际效益递减，因为产品越卖，每一台的收入越低，海尔变成边际收益递增，因为它是生态收入。...
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中国民营企业在过去十年间实现的不断进阶和蓬勃发展，但是随着经济发展的变化也显露出一些短板和提升的空间。麦肯锡认为，同时关注业绩、组织和健康，可以让中国的民营企业再创辉煌。
中国民营企业在过去十年间实现的不断进阶和蓬勃发展，主要凭借的是企业家敏锐的商业触觉，成功找准了国内外宏观和行业机会。此外，企业家作为民企的精神领袖与直接受益者，其个人的高效执行力也推动着企业迅速成长。
中国民企在取得长足发展的同时，其行业结构和规模仍有进一步提升的空间：
行业集中：从行业结构上看，民企在众多高科技、制造、服务等行业均占有重要地位，但多集中于享受低成本资源、劳动力等简单成本优势的机会型领域，如房地产、餐饮旅游、建筑、制造、批发零售等行业。
“大”而不强：在2014年财富世界500强排行榜上，100家中国上榜企业中民营企业只有5家。同时，随着经济和竞争环境的迅速改变，民企过往的各种成功要素适用性已明显降低，单纯依赖过去的惯性思路和管理方法恐怕无法延续成功。
“大蓝海”变“小红海”：一方面，随着国企改制后竞争力提升，以及民企与外企的政策环境逐渐放宽，行业竞争日趋激烈，原先的大量市场空白已经被填补。另一方面，中国经济由高增长阶段步入平稳期，国内部分行业市场需求增速随之放缓；同时，金融危机后西方市场一蹶不振，国际需求也严重萎缩。
特殊机遇不再：随着劳动力与原材料等生产要素成本逐年攀升，制造、建筑等传统行业的盈利受到冲击；而过去高度依赖政府政策支持的房地产等行业，由于缺乏自身核心竞争力，当政策优惠不再时就面临发展瓶颈。
制度优势变劣势：随着企业规模扩大，业务复杂度加剧，可能的错误决策的影响越来越大、容错空间减小，民企传统的个人掌舵、制度灵活优势正在成为企业进一步可持续发展的障碍。
然而，新机会也正在涌现：中国经济增长方式向需求导向型转变，个人消费升级、大健康等领域成为经济持续增长的新引擎；放宽民间资本市场准入领域，特别是银行、电信虚拟运营商向民间资本的放开带来新的战场；互联网等新技术和商业模式对各行业既形成了巨大冲击和颠覆，也提供了广阔的发展空间；海外并购、国际供应链布局等国际化举措则极大地打开了市场和产业空间。优秀的民营企业如能抓住机遇，积极应对挑战，则可实现二次腾飞。
麦肯锡在分析企业变革转型的大量经验教训后，总结出了企业成功转型的关键，即同时关注“业绩”（即战略、运营等直接影响绩效的硬实力）、“企业治理及组织”（即组织、激励、人才等软实力）和“健康”（即企业内部的文化、理念与行为）。
一、科学的战略决策
1、采用精细化增长战略
当前中国许多行业面临着竞争不断加剧、市场整体利润空间萎缩，在这一片红海之中，是否仍存在进一步增长的机会呢？答案往往是肯定的，而得到解决方案的一个重要方法就是精细化增长战略（Granularity of Growth）。所谓精细化增长战略，是指企业通过将市场和客户群体细分，而不再简单的以平均值整体看待，从而找到最有成长性的细分市场机会，并制定有针对性的战略一一攻破。这里的核心是用基于事实、基于数据的科学方法，系统分析各细分市场的成长机会，从而指导企业确立整体增长策略、优化配置资源。
2、利用大数据、预测分析等新科技手段
互联网对人们生活的持续渗透，推动了海量客户数据的产生，使得利用大数据总结不易直接发现的业务发展规律、指导战略决策成为可能。在零售和消费品领域，常见的大数据应用包括精准的市场预测、客户定位和市场策略制定等。
3、在企业多元化经营决策中采用科学的投资管理方法
许多民企在面对既有行业市场饱和或吸引力降低时，希望从多元化经营中获得新的成长机会。但在多元化经营决策中，如何进行新业务的构思、筛选和优先排序，是一项普遍的挑战。事实上，民营企业可以综合利用多种分析工具，采用科学的投资管理方法，挑选重点业务。
二、管控、组织与健康
1、管控
民营企业，特别是家族企业在建立现代化管控制度上，需要处理复杂业务组合下的企业和家族的各种利益关系，具体来讲有三个层次：
家族管控：包括家族论坛（例如家族聚会、家族委员会等）和家族服务（为家族成员提供教育培训、旅游、法务、会计等服务）
所有权管控：包括持有企业的形式（以股东、信托或基金会的形式）和股东委员会
企业管控：包括董事会（控股公司与业务子公司）以及控股公司中心
2、组织
民营企业日渐凸显的一个问题是，创业元老已实现财务自由，前进动力不足。部分企业上下存在关键绩效指标KPI博弈，在既定资源和权力情况下，员工力图最小化责任和目标。因此，如何打造一个有效、自主、健康发展的组织以支撑企业战略发展，这也是民营企业面临的重大课题。麦肯锡认为，在组织层面上，核心问题是如何合理设计绩效管理、激励机制和组织架构。
在行业变动较小、标准化运营、工作内容可以用较客观的方式评估的情况下（如制造业、能源行业等），我们建议采用科学化、更有操作性的考核与绩效管理手段 ，使公司战略和一线员工的具体行动相统一。
而在行业变化迅速、经营和工作内容大量依赖创造性或难以客观、标准化评估的情况下（如房地产、金融等），则可以通过跟投、参股等激励机制上的创新来实现全体员工的利益捆绑，提升企业内部各层级的积极性。如房地产企业采用项目子公司跟投的方法实现利益捆绑，确保上下利益方向的一致性。
3、健康
组织健康包括很多维度，麦肯锡经过多年与各类企业合作的经验，总结出了对企业长期的持续发展影响最大的9个“组织健康”因素，分别是：领导力、责任、协调与管控、能力、激励、发展方向、外部适应力、创新与学习、文化与环境。
（a）如何全面提升组织内各层级人员的能力？
多民营企业都急切地想要提升各层级管理人员的能力，却苦于没有好的解决办法。一些企业不惜投入大量财力让管理人员参加各类培训、甚至MBA等长期深造项目，但收效难称理想。
这方面核心的问题是理解成人学习的方法。研究表明，基于个人特点的体验式学习是成人增强记忆力和提高实际工作能力的关键。因此在能力提升上，最关键的是将所需提升能力的培训内容和日常工作需求有机结合，边学边做。同时充分利用反馈、辅导等机制，帮助管理人员内化所学，达到实用组织能力的提高。
（b）如何建设企业文化，为企业的长期发展提供持久动力？
企业文化的意义在于它能从更深层次激励和稳定管理层和员工。我们看到许多互联网企业员工可以暂时搁置报酬、休息等单纯的利益考量，忘我且富有创造性地投入工作。这要归功于企业文化和价值观的感召力和凝聚力。
许多企业对文化建设的理解往往是：由人力资源部门组织员工座谈、提炼企业的口号和价值观，然后通过各种方法进行宣导。但大量实践证明，这一方法的有效性并不明显。麦肯锡在实践中认识到，成功的企业文化必须树立清晰的目标；企业主必须意识到企业文化建立是一个转型的过程，自己首先就要成为这一转型的提倡者和践行者；同时文化转型要在管理层和员工中培养新的心态和行为方式。
三、卓越运营
麦肯锡认为，在如何降低人工成本、提高效率、打造卓越运营，可以细化为三个阶段。
第一阶段是采用精益化生产的概念和工具，对业务流程进行改造?
第二阶段是跳出产品、服务生产流程本身，从产品、服务是否真正以最高的性价比满足市场需求，且实现差异化的角度，进行一体化的设计、规划
（第三阶段是在国内市场布局业已领先的情况下，规划供应链和生产基地的国际化布局）
1、业务流程的精益化改造
绝大部分民企已经着手开展此类运营提升工作。许多企业使用咨询公司甚至招聘专门人员引入和实施JIT方法、6西格玛方法，但运营提升效果却参差不齐。许多企业在项目大张旗鼓地引入之后，往往未能取得预期的持久效果。原因在于，企业通常仅仅重视技术和操作层面的改造，如工作流程改造、引入新的IT系统等，却忽视了配套的管理架构，尤其是员工理念和行为的变革，因而导致效果不如人意。
为此，麦肯锡总结了全球上千个运营提升项目的经验，结合对中国本土企业的认知，有针对性地提出了“运营转型”的改善方法，其重点是不再局限于“运营系统”，而是同时着眼于决定转型能否持久的“管理架构”（即组织结构、激励机制、绩效和人才管理流程）和企业各级人员的“理念与行为”（即对转型的认同、持续改进的企业文化和行为方式）。
2、一体化的产品、服务设计规划
除了业务流程，大多数民营企业在产品、服务本身的设计上也有着巨大的优化空间。它们的通病是并不了解客户真正关注的产品、服务特性，往往在客户认为不重要的产品特性上用力过多、浪费大量成本。
改变的方法是从用户价值出发、以全方位的视角寻找产品改进的机会，其中按价值设计（DtV）法很有代表性。其核心是通过消费者洞察，分析产品的各个特性在消费者眼中的价值大小，并将它和实现该特性的成本相对比，从而对产品进行优化实现产品利润最大化。
3、端到端的国际化价值链优化
中国民企在全球经济危机后经历了“走出去”的热潮，但迄今在全球供应链和生产布局仍然缺少成功案例，其主要原因是企业自身对海外市场缺乏深入认识及管理能力的欠缺。这是中国民企下一步发展的重点。
在中国经济增长进入“7时代”的今天，中国民营企业走到了转型升级的历史节点。采用科学、系统化的方法进行企业的战略规划、管控与组织建设以及运营提升，是中国民企再创辉煌的必经之路。...
Posted at 22:33h
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经典文章
by admin
从去年开始，好像就有一只无形的手一直将我与“微服务”、“平台化”、“中台化”撮合在一起，给我带来了很多的困扰和思考与收获。
故事的开始源于去年的技术雷达峰会，我在会上做了一场关于平台崛起的主题分享（《The Rise of Platform》），这场分享主要是从技术的层面从Global的视角介绍了平台化的兴起，以及分享从基础设施到人工智能等各个领域不断涌现的各类平台，以及平台化对于软件开发人员及企业的影响。
（2017技术雷达峰会）
记得当时在做演讲彩排的时候，有同事就提到过，在中国提“数字化平台战略”可能大家会觉得比较抽象比较远大空，如果你提“中台”大家会更熟悉一些。
而这也是我第一次听到“中台”这个词，原来除了我们熟悉的“前台”和“后台”外，居然还有个“中台”这样一个神奇的存在。
那…… 中台到底是什么？会不会又是另一个Buzzword呢？这个从名字上看像是从前台与后台中间硬挤出来的新断层，它与前台和后台的区别和界限到底在哪儿？什么应该放到中台，什么又应该放到前台或是后台？它的出现到底是为了解决什么问题呢？
从那时开始，一个接一个的问题就不断的涌出并萦绕在我的脑子里。直到一年多后的今天，随着参与的几个平台化、企业中台相关的项目已经顺利地步上了正轨，终于可以坐下来回顾一下这一年的实践与思考，再次试图回答这些问题，并梳理成文，与大家交流探讨。
中台迷思
到处都在喊中台，到处都是中台，中台这个词在我看来已经被滥用了。
在有些人眼里：中台就是技术平台，像微服务开发框架、Devops平台、PaaS平台，容器云之类的，人们都叫它“技术中台”。
在有些人眼里：中台就是微服务业务平台，像最常见的什么用户中心，订单中心，各种微服务集散地，人们都叫它“业务中台”。
在有些人眼里：中台应该是组织的事情，在释放潜能：平台型组织的进化路线图 (豆瓣)中就提出了平台型组织和组织中台的概念，这类组织中台在企业中主要起到投资评估与投后管理的作用，类似于企业内部资源调度中心和内部创新孵化组织，人们叫它“组织中台”
看完本篇你就会理解，上边的这几类“中台”划分还是靠谱的，更多我看到的情况是大家为了响应企业的“中台战略”，干脆直接将自己系统的“后端”或是“后台”改个名，就叫“中台”。
中台到底是什么？它对于企业的意义到底是什么？当我们谈中台时我们到底在谈些什么？
想要寻找到答案，仅仅沉寂在各自“中台”之中，如同管中窥豹，身入迷阵，是很难想清楚的。不如换个 ⾓度，从各类的“中台迷阵”中跳脱出来，尝试以更高的视角，从企业均衡可持续发展的角度，来思考中台的价值，来试图反推它存在的价值。
所以，为了搞明白中台存在的价值，我们需要回答以下两个问题：
企业为什么要平台化？
企业为什么要建中台？
第一个问题：企业为什么要平台化？
先给答案，其实很简单：
因为在当今互联网时代，⽤户才是商业战场的中心，为了快速响应用户的需求，借助平台化的力量可以事半功倍。
不断快速响应、探索、挖掘、引领⽤户的需求，才是企业得以⽣存和持续发展的关键因素。
那些真正尊重用户，甚⾄不惜调整⾃己颠覆⾃己来响应⽤户的企业将在这场以⽤户为中心的商业战争中得以⽣存和发展；⽽反之，那些在过去的成就上故步⾃封，存在侥幸⼼理希望⽤户会像之前一样继续追随⾃己的企业则会被用户淘汰。
很残酷，但这就是这个时代最基本的企业⽣存法则。
数字化企业
⽽平台化之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以用户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：⽤户响应力。这种能力可以帮助企业在商战上先发制⼈，始终抢得先机。
可以说，在互联网时代，商业的斗争就是对于用户响应力的比拼。
又有点远大空是不是，我们来看⼏个经典的例子:
1.说起中台，最先想到的应该就属是阿⾥的“⼤中台，⼩前台”战略。阿⾥⼈通过多年不懈的努力，在业务的不断催化滋养下，将⾃己的技术和业务能力沉淀出一套综合能力平台，具备了对于前台业务变化及创新的快速响应能力。
(阿里中台)
2.海尔也早在⼗年前就已经开始推进平台化组织的转型，提出了“平台⾃营体⽀撑⼀线⾃营体”的战略规划和转型⽬标。构建了“⼈单合一”、“⽤户付薪” 的创客文化，真正将平台化提⾼到了组织的⾼度。
(海尔组织中台)
3.华为在几年前就提出了“⼤平台炮火支撑精兵作战”的企业战略，“让听得到炮声的人能呼唤到炮火” 这句话形象的诠释了大平台⽀撑下小前台的作战策略。这种极度灵活又威力巨⼤的战法，使之可以迅速响应瞬息万变的战场，一旦锁定目标，通过大平台的炮火群，迅速精准对于战场进行强大的火⼒支援。
(⼤平台炮火支撑精兵作战)
可⻅，在互联⽹热火朝天，第四次工业革命的曙光即将到来的今日，企业能否真正做到“以用户为中心”，并不断提升自己的用户响应力来追随甚至引领用户的脚步，持续规模化创新，终将决定企业能否在这样充满挑战和机遇的市场上笑到最后，在商业上长久保持创新活力与竞争力。
(数字化平台战略)
而平台化恰好可以助力企业更快更好的做到这些，所以这回答了第一个问题，企业需要平台化。
第二个问题：企业为什么要建中台？
好，想明白了第一个问题，为什么需要平台化。但是平台化并不是一个新概念，很多企业在这个方向上已经做了多年的努力和积淀。那为什么最近几年“中台”这个相对较新的概念又会异军突起？对于企业来讲，传统的“前台+后台”的平台化架构又为什么不能满足企业的要求呢?
好，这就引出了我们的第二个问题：企业为什么要建中台？
来，先定义一下前台与后台
因为平台这个词过于宽泛了，为了能让大家理解我在说什么，我先定义一下本篇文章上下文下我所说的前台和后台各指什么：
前台：由各类前台系统组成的前端平台。每个前台系统就是一个用户触点，即企业的最终用户直接使用或交互的系统，是企业与最终用户的交点。例如用户直接使用的网站，手机App，微信公众号等都属于前台范畴。
后台：由后台系统组成的后端平台。每个后台系统一般管理了企业的一类核心资源（数据+计算），例如财务系统，产品系统，客户管理系统，仓库物流管理系统等，这类系统构成了企业的后台。基础设施和计算平台作为企业的核心计算资源，也属于后台的一部分。
后台并不为前台而生
定义了前台和后台，对于第二个问题（企业为什么要建中台），同样先给出我的答案：
因为企业后台往往并不能很好的支撑前台快速创新响应用户的需求，后台更多解决的是企业管理效率问题，而中台要解决的才是前台的创新问题
大多数企业已有的后台，要么前台根本就用不了，要么不好用，要么变更速度跟不上前台的节奏。
我们看到的很多企业的后台系统，在创建之初的目标，并不是主要服务于前台系统创新，而更多的是为了实现后端资源的电子化管理，解决企业管理的效率问题。这类系统要不就是当年花大价钱外购，需要每年支付大量的服务费，并且版本老旧，定制化困难；要不就是花大价钱自建，年久失修，一身的补丁，同样变更困难，也是企业所谓的“遗留系统”的重灾区。
总结下来就两个字“慢”和“贵”，对业务的响应慢，动不动改个小功能就还要花一大笔钱。
有人会说了，你不能拿遗留系统说事儿啊，我们可以新建后台系统啊，整个2.0问题不就解决了。
但就算是新建的后台系统，因为其管理的是企业的关键核心数据，考虑到企业安全、审计、合规、法律等限制。导致其同样往往⽆法被前台系统直接使用，或是受到各类限制⽆法快速变化，以⽀持前台快速的创新需求。
此时的前台和后台就像是两个不同转速的⻮轮，前台由于要快速响应前端用户的需求，讲究的是快速创新迭代，所以要求转速越快越好；⽽后台由于⾯对的是相对稳定的后端资源，⽽且往系统陈旧复杂，甚至还受到法律法规审计等相关合规约束，所以往往是稳定至上，越稳定越好， 转速也自然是越慢越好。
所以，随着企业务的不断发展，这种“前台+后台”的⻮轮速率“匹配失衡”的问题就逐步显现出来。
随着企业业务的发展壮大，因为后台修改的成本和⻛险较⾼，所以驱使我们会尽量选择保持后台系统的稳定性，但还要响应用户持续不断的需求，自然就会将大量的业务逻辑(业务能力)直接塞到了前台系统中，引入重复的同时还会致使前台系统不断膨胀，变得臃肿，形成了一个个⼤泥球的“烟囱式单体应用”。渐渐拖垮了前台系统的“⽤户响应⼒”，用户满意度降低，企业竞争力也随之不断下降。
对于这样的问题，Gatner在2016年提出的一份《Pace-Layered Application Strategy》报告中，给出了一种解决方案，即按照“步速”将企业的应用系统划分为三个层次（正好契合前中后台的三个层次），不同的层次采用完全不同的策略。
而Pace-Layered Application Strategy也为“中台”产生的必然性，提供了理论上的支撑。
Pace-Layered Application Strategy
(Gatner: Pace-Layered Application Strategy)
在这份报告中Gatner提出，企业构建的系统从Pace-Layered的⾓度来看可以划分为三类: SOR(Systems of record )，SOD(Systems of differentiation)和SOI(Systems of innovation)。
处于不同Pace-Layered的系统因为⽬的不同，关注点不同，要求不同，变化的“速率”自然也不同，匹配的也需要采⽤不同的技术架构，管理流程，治理架构甚至投资策略。
⽽前面章节我们提到的后台系统，例如CRM、ERP、财务系统等，它们⼤多都处于SOR的Pace-Layered。这些系统的建设之初往往是以规范处理企业底层资源和企业的核⼼可追溯单据(例如财务单据，订单单据)为主要⽬的。它们的变更周期往往比较⻓，⽽且由于法律律审计等其他限制，导致对于它们的变更需要严谨的申报审批流程和更高级别的测试部署要求，这就导致了它们往往变化频率低，变化成本高，变化⻛险高，变化周期⻓。⽆法满⾜由⽤户驱动的快速变化的前台系统要求。
我们又要尽力保持后台(SOR)系统的稳定可靠，⼜要前台系统(SOI)能够⼩而美，快速迭代。就出现了上文提到的”齿轮匹配失衡“的问题，感觉鱼与熊掌不可兼得。
正当陷入僵局的时候，天空中飘来一声IT谚语：
软件开发中遇到的所有问题，都可以通过增加⼀层抽象⽽得以解决!
⾄此，⼀声惊雷滚过，“中台”脚踏七彩祥云，承载着SOD(Systems of differentiation) 的前世寄托，横空出世。
中台才是为前台而生
我们先试着给中台下个定义：
中台是真正为前台而生的平台（可以是技术平台，业务能力甚至是组织机构），它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新，进而更好的响应服务引领用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。
中台就像是在前台与后台之间添加的⼀组“变速⻮轮”，将前台与后台的速率进行匹配，是前台与后台的桥梁。它为前台而生，易于前台使用，将后台资源顺滑流向用户，响应用户。
中台很像Pace-Layered中的SOD，提供了比前台（SOI）更强的稳定性，以及⽐后台（SOR）更高的灵活性，在稳定与灵活之间寻找到了⼀种美妙的平衡。
中台作为变速齿轮，链接了用户与企业核心资源，并解决了配速问题
有了“中台”这⼀新的Pace-Layered断层，我们即可以将早已臃肿不堪的前台系统中的稳定通用业务能力“沉降”到中台层，为前台减肥，恢复前台的响应⼒；又可以将后台系统中需要频繁变化或是需要被前台直接使用的业务能力“提取”到中台层，赋予这些业务能力更强的灵活度和更低的变更成本，从而为前台提供更强大的“能力炮火”⽀援。
所以，企业在平台化的过程中，需要建设自己的中台层（同时包括技术中台，业务中台和组织中台）。
总结
思考并回答了文初提出的两个关于中台价值的核心问题，解决了我对于中台产生的一些困惑，不知道对你有没有启发，让我最后再来总结一下：
以用户为中心的持续规模化创新，是中台建设的核心目标。企业的业务响应能⼒和规模化创新能力，是互联⽹时代企业综合竞争⼒的核⼼体现。平台化包括中台化只是帮助企业达到这个目标的⼿段，并不是⽬标本身。
中台(⽆论是技术中台、业务中台还是组织中台)的建设根本上是为了解决企业响应⼒困境， 弥补创新驱动快速变化的前台和稳定可靠驱动变化周期相对较慢的后台之间的⽭盾，提供⼀个中间层来适配前台与后台的配速问题，沉淀能⼒，打通并顺滑链接前台需求与后台资源，帮助企业不断提升用户响应⼒。
...
Posted at 22:29h
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经典文章
by admin
编者按：本文来自微信公众号“机器之能”（ID:almosthuman2017）, 编译 ：Rik R、张玺，作者：Nick Statt，来源：The Verge；36氪经授权转载。
仅仅用了一代人的时间，亚马逊已经从当初蹒跚起步的在线书商，成长为现代商业史上最有价值、最强大的公司之一。
CEO 杰夫·贝佐斯的帝国日渐壮大，令批评家、海外监管者以及华盛顿的政客们惊叹不已，他们都想知道，亚马逊势力是否已不可阻挡，以及还有什么可以控制它的影响力。
最近在与参议员 Sen. Bernie Sanders 的一场争执中，亚马逊被迫为数万名员工上调了最低工资，但这丝毫没有影响到它的扩张步伐——积极进军实体零售、智能家居、仓库管理和航空机器人领域，也没能使其对自己的力量进行任何有意义的检视。
然而，尽管亚马逊的触角已伸入到众多行业，但消费者们在很大程度上还是信任亚马逊的，亲自递交上自己的个人信息、购买习惯和家庭指令等数据。
根据去年外媒 The Verge 与咨询公司 Reticle Research 合作进行的一项研究，亚马逊是最受消费者欢迎和信赖的技术品牌，并处于遥遥领先的位置。
一个可能的解释是，该公司与客户关系密切，其部分原因在于，该公司热衷低价原则，并对现代生活的便利性有一种近乎无止境的探索。
鉴于这种信任，亚马逊多年来只是稳步地迈向更多行业和市场，直到其第一款配备 Alexa 功能的 Echo 音箱上线，才开始加速扩张，前后不到四年时间。
为了充分理解该公司在过去 25 年间的成长幅度，我们制定了一份亚马逊帝国指南，涵盖了它得以涉足的每一个主要行业、产品类别和市场，无论是通过自主开发产品或服务，还是通过收购市场上的知名供应商。
当然，如果不先从纸质书开始讲起，这就不算是一个全面的亚马逊零售回顾史。
实体书
亚马逊创立于 1994 年，当时贝佐斯想打造一个基于互联网的业务，旨在销售线上产品，这种做法是互联网 1.0 时期的标配。
拥有电气工程和计算机科学学位的前华尔街员工贝佐斯，把目光投向了书籍——作为其网上商店的可行性初始产品类别。
原因是文学作品较为普遍，市面上存有众多印刷书籍，且这种产品单价较低。
贝佐斯想把他的公司就命名为 Relentless.com——反映出其坚毅的商业作风——但朋友和家人都认为这听起来太凶狠了。
这个由贝佐斯在大约 24 年前购买的域名，至今仍导向着 亚马逊.com。
该公司目前掌控了美国近一半的印刷书籍销路。
电子书、电子阅读器和数字出版
在上世纪 90 年代，尽管亚马逊的增长主要归功于其印刷图书市场份额的提高，及其在线上图书销售领域的主导地位，但真正使它成为数字出版和书籍销售领域巨头的，要归功于其早期对电子书和电子阅读器的投资。
亚马逊的这项工作始于它在 2004 年开始研究的第一款 Kindle 电子书阅读器 Fiona，由该公司的 Lab126 硬件部门负责开发工作。
第一台设备于...
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