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经典文章
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曾鸣，阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长 。
曾任阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。
1998年获得美国伊利诺斯大学（University of Illinois at Urbana- Champaign）国际商务及战略学博士学位。
曾博士自2003年起一直担任阿里巴巴集团战略顾问。
2006年8月加入阿里巴巴集团任集团参谋部资深副总裁。十一月就任中国雅虎代总裁。
在此之前任教于长江商学院和INSEAD。
基于创造力的需求组织的架构应该怎么变化？
我的观点是基于科层制结构以管理为核心的公司架构，会演变为以赋能为关键词的创新平台，这种创新的组织架构在于提供平台，让一群创造者可以更自由的联结、更顺畅的协同、更高效的共创。
新的组织会有三个重要的架构特征：
第一个，强大的创新中后台；
第二个，自由联通网状协同的团队结构；
第三点，在线实时的动态指标矩阵。
创新的中后台
一个组织他要求前端反应越灵活、越创新的话，其实越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。
传统的企业典型架构是前后台一体化的，从产品到技术、到运营，它是一个垂直整合的架构。
阿里巴巴这几年做的最重要的事情，就是试图打破这种烟囱式的结构，把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起，用更高效的方法提供出来。
这样的中后台最关键的特征是什么？
是透明和分享，因为透明每一个人都能清楚的知道其它平台参与者的工作，做了什么？怎么做的？有什么特点和结果？如何复用和修改？
在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不用闭门造车重复建设。
而每一次创新又同样的在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。
这样强大的中后台让创新的成本会大大降低，效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持像杠杆一样撬动起巨大的价值。
再举一个例子：
让大家更好的理解，这样平台的典型特征是什么？
当我第一次了解到Facebook内部有一套工作流的软件，Facebook是要求所有工程师的工作，他们对于任何产品跟技术的讨论，他们所写的任何代码都必须被记录在这个工作流软件当中，才能被认为是在有效的工作，任何没有被记录下来的这些信息都不认为是你的工作，得不到任何认可。
这样一个工作流体系，它实际上变成了这个企业的知识库，因为每一个工程师所写的代码每一行都在这里面，所以随时可以去看五年前这个产品背后为什么是这个逻辑，它的代码为什么是这么写的，这就变成了一个共享知识库。
附带的好处是非常让人震撼的，这就是平台相对于管理的效率。
所以在Facebook很多程度上晋升是不需要再去重新被讨论，甚至很多时候是激烈争论的一件事情，因为你的能力到了什么程度，你该不该晋升只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚。
所以，这样一种平台性的合作，它所提供的价值是远远大于传统用管理的方法，让信息被割裂，然后每个人都在自己那个密闭的环境下去运作。
联通网状协同的团队结构
传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。
而在新的组织里，组织架构的形象更加像是一张网络，组织里的每一个点都与其它所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中，组织与客户之间也是网状直连。
来自客户的任何信号都是由组织内相应的一个网络结构，实时接收协同决策，并给出实时的反馈。
所以组织架构正在发生一个根本性的变化——从传统的组织结构入手变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。
工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。
举一个大家都很熟悉的例子——客户服务部门。又回到我们在前面几讲讲到的“客户第一”，为什么在传统企业很大程度上是个口号？
因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部往往地位都很低，而他们对于客户提供服务的时候，因为他们没有资源，他们很多时候仅仅是在做一些信息的导流和简单的客户情绪安抚的工作，并不能真正解决客户的实际问题。
但是，如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，赋能实现的前提条件：
第一，信息流要通畅，他们要能看到所有相关的信息；
第二，整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方？他们要能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题；
所以，任何一个人在这个协同网上都能够根据需要去获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题，而不是所有的信息都在传统的一个自下而上的科层制中被层层衰减，最后上面并不知道实际发生的问题，而上面传达下来的指令也会层层衰减。
所以像阿里巴巴，我们过去几年花了很大力气的，就是把整个公司所谓的管理软件，也就是传统的ERP管理软件重新改造，尽可能的基于工作流让信息流可以在所有相关方面有效的流动起来。
让听得见炮火的士兵做决定
两三年前任正非有一句话曾经很流行，就是让听得见炮火的士兵做决定。
但实际上如果没有公司组织架构的一个根本变化，这件事情是根本做不到的，在传统结构里面士兵怎么可能调得动炮火。
但是在伊拉克战争之后，美军做的一个最重要的变化是各军种全部平台化成为支持部门，同时做到了高度的信息化，所以美军的目标真的是一个前线的连长，能指挥的炮火是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。
让听得见炮火的士兵做决策其实有两个前提条件：
第一个，中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源。
第二个，强调一下的，跟我们上一讲讲的观点有关，这个士兵的能力要有一个极大的提升。
实际上这个士兵必须有足够的判断力，我们把决策的权利直接从一个所谓战区司令下降到了一线的士兵，这个士兵不可能是一个初中生，他其实是一个有非常强大的综合技能的高端人才，他才能调动后端的炮火。
所以，这是我们讲的组织原则中间非常重要的一点，因为个体越来越强调他的专业知识，特别是综合判断力和创造力。但是相应的整个组织的结构也要网络化、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。...
Posted at 21:59h
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苹果、谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、Facebook……这些全球最值钱的互联网公司，是如何保持高速增长的呢？曾鸣教授指出，这里有三个关键词：
在线化、智能化和网络化。
同样，在智能商业时代，想要让自己的企业获得成功，也要首先问自己4个问题。
究竟是哪4个问题？文中会给出答案。
我从1999年开始研究互联网，2003年成为阿里巴巴的战略顾问，2006年全职加入阿里巴巴，负责战略工作，一口气干了12年。
这12年，我参与了阿里巴巴、淘宝、支付宝、菜鸟、阿里云计算等数个千亿级美金的创业。
这几年，因为创办湖畔大学，我又有机会跳出阿里巴巴，接触到很多不同类型的创业企业，让我开始意识到大家对未来的感知有很大的差别。
其中一个很重要的原因就是，中国是个快速变化的市场，技术变革、政策环境、经济结构变化带来的商业大变化，不但激烈而且迅猛，变化的周期又很短，原来20年才走完的周期，现在可能10年甚至七八年就已形成了一个完整的周期。
在这样一个剧烈变革和转型的时代，我们很难看清楚未来，但是越是这样，越需要有一个相对长期的视角。
我们现在看到的趋势，可能不仅只是下一个10年的趋势，更可能是关系到未来20年、30年、甚至是50年的大浪潮。今天我们眼前发生的一切都是一个新时代的开始。
全球最值钱的互联网公司做对了什么？
2017年全球市值排名前10名的公司中，有6家（苹果、谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、Facebook）在10年前几乎都还默默无闻，而今天市值都超过了5000亿美元。
这些巨头究竟做对了什么？
我总结了它们在三个重要方向的创新：
第一，在线化。
顾名思义，就是联网，将物理世界转换映射到一个互联网上的虚拟世界中。微软最早的成功是IT时代的Windows 操作系统，但是1996年，比尔·盖茨下定决心力推IE 浏览器，最终让微软赢得了PC互联网时代的胜利，并在此基础上衍生出了搜索服务等众多产品。
如果说微软凭借浏览器这一入口，占据了PC互联网时代，那么，苹果公司则用iPhone开启了移动互联网时代。
iPhone手机奠定了移动互联网时代的硬件标准，AppStore确定了应用和服务的获取形式，iOS 移动操作系统本身便是一个生态概念。在此基础上，苹果公司还整合了一系列智能服务。
换句话说，现在的苹果公司是一家将硬件、软件、服务和生态全部合为一体的集大成企业。在它的基础上，全世界完成了移动互联网化。
第二，智能化。
谷歌首席执行官埃里克·施密特最近说：“现在是数据的时代，算法的时代。”在商业前沿探索的人，没有人会反驳这一论断。
数据和算法，构成了智能的基本要素。谷歌的成功，最重要的是推动了整个商业的智能化进程。
搜索是第一款大规模商业应用的智能服务，任何人在搜索框中输入一个关键词，就能够让全世界的知识为你服务，并能够迅速在秒级时间内获得你想要得到的信息。
这是一个了不起的突破，我们今天回想起来都觉得是一个奇迹。
除了搜索之外，智能服务的第二个核心产品是推荐。
亚马逊可以说是这一领域的开山鼻祖，这也是它能够在营销端获得巨大突破最重要的基础。另外，亚马逊把零售和物流全流程在线化，使得零售效率得到了巨大提升。
第三，网络化。
腾讯和Facebook都是在社交网络化方面走得很远的企业。阿里巴巴，特别是淘宝，则是将网络协同和智能化这两个方面做成了一个紧密结合又互相促进的生态。
谷歌非常赚钱的广告系统，也是一个由千万级的小广告主和千万级的网站所组成的高效生态。
所以，可以看到，如今最成功的互联网企业都是在在线化的基础之上，在网络化和智能化方面取得了重大突破。
我把这一批具有代表性的互联网企业统称为“智能商业”。
最近中国发展比较快的互联网企业，都是在这三个轴上有新的突破，才在一个领域里面奠定了自己的领先地位：
今日头条就是走在智能化这条路上，它从传统的内容搜索走向内容推荐，并在这个点上打穿，成就了自己过去几年的爆发式成长；
滴滴完成了打车服务的在线化，当然，前提是有了智能手机的广泛普及。由于有了地图服务，让在线定位变得非常清晰，在这个基础上，滴滴把打车服务变成在线服务，然后通过算法进行优化，成为智能服务，从而成就了自己；
美团，一方面是把传统的生活服务在线化，另一方面也是在构建一个生活服务的协同网络。
智能商业双螺旋：网络协同+数据智能
智能商业最重要的两个组成部分，分别是网络协同与数据智能。
二者机制不同却又相辅相成，网络协同推动数据智能发展，同时，数据智能也成为了网络协同扩张不可缺少的助力，构成了智能商业的双螺旋。
1.网络协同
网络协同，指的是通过大规模、多角色的实时互动来解决特定问题。
以前我们解决一个问题，通常需要通过命令，科层制或者在简单市场中通过价格信号进行调整，但今天更多的是通过大规模的、并发的、多角色的实时互动加以实现。
案例1：腾讯微信、Facebook、谷歌
腾讯微信的推出就是社交网络的巨大成功，它把全中国的人都联在了一个网络上，已经达到了8亿多的用户。
而Facebook连接全世界的使命，让它在全世界的扩张也以无与伦比的速度在往前滚动。
他们的核心是在网络协同的方向上卷入更多的人，产生更丰富的互动，带来更大的社交体验和价值。
谷歌最重要的收入产品之一——AdWords（关键词竞价广告），就是一个网络协同平台，通过这个平台，海量的小广告主和海量的小网站联结在了一起。
以前无数的小广告主根本就没有地方可以投广告，很多的小网站因为流量非常有限，也根本不可能卖广告，但是通过谷歌这个巨大的引擎，把他们融合在了一起。
案例2：淘宝
淘宝不是零售商，而是一个零售的生态圈，是一个赋能卖家的平台。淘宝之所以能够创造这么多奇迹，很重要的一个原因是淘宝演化成了一个社会化协同的大平台。
在今天，即使是非常小的一个淘宝新卖家，也可以在线同时和几百个服务商合作，只需要有一个API的链接，就能调动相关的数据和相关的服务。
相关的服务可以包括打通微博这样的社交渠道、蚂蚁金服提供的金融服务后台、旺旺的工作流以及各种营销产品。
所以淘宝本身就是一个非常复杂的协同网络，而这个协同网络带来了巨大的社会化的价值创造。
2.数据智能
智能商业的第二个组成部分是数据智能。数据智能的本质就是机器取代人直接做决策，这和传统的BI（商业智能）完全不同，这一点至关重要。
如今，大多数企业都会有BI（商业智能）部门，用来分析数据，提供决策支持；核心的服务人群是高层管理人员。而数据智能强调的是运营决策直接由机器决定。
比如每天上亿人到淘宝购物，每个人看到的商品都不一样，这么复杂的决策只能由机器来完成。
谷歌和淘宝除了在网络协同的方面有比较大的发展之外，同时在数据智能方面也有很大的领先。
谷歌开创了一种基于数据智能的精准营销的广告方式。存在了100多年的传统广告，其效率是没法准确评估的。
人们以前总会开玩笑说，“我知道广告有效果，但我却不知道是哪一部分有效果，到底起了多大的作用。”而谷歌的精准广告是广告投放模式的革命。
用户在谷歌上输入了某些关键词，自然可以将其判断为相关领域的潜在客户。
比如你到搜索引擎上搜索“搬家”，你要是没有搬家的意向，根本不可能搜这个词。
搜索引擎会根据你的意向，直接推送一个很相关的服务。同时这个广告位的价格，是通过市场竞价、实时在线产生的。
传统广告全部都是事先定下价格再人工销售的，而在互联网上，一旦有用户搜索了相关的关键词，这时下一秒钟究竟闪现谁的广告，就是由相关性、出价高低等很多因子根据算法来实时决定了。
更重要的是只有当用户点击了这个广告之后，广告主才需要付费。如果没人点击，就不会收钱，它是事后付费模式。所以广告就变得非常精准了。
谷歌在数据智能方面还一个典型的代表，就是搜索的反馈闭环。用户在搜索结果页上的每一次点击（或者一次点击都没有）的行为数据被实时记录，并反馈到算法引擎，不仅优化了用户的搜索结果，而且优化了任何搜索这个关键词的人得到的搜索结果。
机器学习的反馈闭环必须是业务天然的一个有机部分，换句话说，用户行为本身留下来的数据在帮助机器学习，这才是一个自然的智能商业循环。
再看看过去几年冒出来的新企业，比如说大家熟悉的滴滴。
滴滴的本质是基于数据智能，把用户（一个乘客和一个司机）快速地匹配在一起。
算法可以让匹配效率越来越高，乘客等的时间越来越少，但同样重要的是司机空跑的里程要越来越少，这样的话客户的成本也会越来越低。
另外一个典型的例子是今日头条。
当大部分人认为从新浪的门户到微博、到微信的公众号，内容领域已经没有多少创新空间的时候，今日头条通过智能的推荐引擎，变成了一个大家都离不开的内容推送平台，取得了非常大的突破。
可见，在越来越多的领域里，无论是基于数据智能，还是基于网络协同，都能够产生领先的创新企业。未来如果不在这两个方面有质的突破，在新商业的竞争中，你是没有生存空间的。
对于绝大多数企业来说，今后10年，最难的其实是创造一种产品和服务方式，把原来离线的用户在线化，产生一个持续的互动，这样才能实时记录用户的反馈，也才能优化算法、优化服务。谁先完成这个闭环，谁就占据了最大的优势。
3.黑洞效应：智能商业胜出的秘密
讲清楚了网络协同跟数据智能双螺旋的运作，我想回过头来解释一下：
滴滴、今日头条、摩拜、快手、瓜子，到最近的抖音，为什么这些互联网新兴企业能够拥有如此强大的生命力？
同时，那些已经拥有庞大体量的互联网公司，例如阿里巴巴、腾讯、亚马逊，又是如何继续保持高速增长的？
我在研究和梳理这些案例的时候，找到了一个很有意思的观察角度，我称其为智能商业的“黑洞效应”。
既然叫“黑洞”，自然意味着它有巨大的能量场。那么这些“黑洞”的能量场又是如何形成的呢？
第一是网络效应。
智能商业双螺旋之一是网络协同，而网络协同天生就带有“网络效应”，具备指数型扩张等大众已经非常熟悉的互联网天然优势。
第二是学习效应。
智能商业双螺旋的另一个重要组成部分是数据智能。数据智能有着乘法的优势，打个比方，机器的算法在对数据的不断处理过程中，就提升了自己的智能水平。
这是7×24永不停歇的自我运转，所以这种学习效应是乘法叠加的。“黑洞”型企业越学越聪明，学得越来越好，越来越快，这就是学习效应。
第三，我称之为“数据压强”。
当一个网络不断扩张的过程中，数据天然会被记录下来，数据就越来越多。当网络越来越复杂以后，靠人力根本无法完成如此庞大的数据量，我称之为“数据压强”。
在这种巨大的原生性压力面前，人力束手无策，数据智能是唯一且必然的选择，这天然推动数据智能的发展。
再以淘宝为例：
早在2008年之前，我们就已经感觉到传统的类目再也无法处理这个平台上如此之多的商家和商品信息了，消费者的购物效率出现了直线下滑的趋势。
因此，淘宝从2007年开始计划，在2008年全面投入，用搜索引擎取代了传统的分类浏览。
在当时，搜索引擎是一款数据智能的新产品，只有搜索引擎才能支撑淘宝复杂网络的爆发式成长需求。
对于搜索引擎而言，处理1亿件商品与处理100亿件商品并没有太大的区别，只要它的可扩容性可以承载就可以了。这是人力无法达到的效率了。
现在看来，淘宝的数据智能之路，与日趋庞大的网络所产生的“数据压强”息息相关。
在“数据压强”面前，要么数据智能，要么变成肉泥，没有第三条路可选。
第四，数据的积累又会进一步推动网络的扩张。
数据跟物质完全不一样，物质越用越少，而数据和信息的使用过程是一个价值创造的过程，谁看了，有多少人看，本身就有巨大的信息含量，如果这个人再点个赞，再写个评语，再转发一下，信息的价值就更加以几何级数上升。
所以任何互动产品的设计都非常有价值，因为你让信息的消费，变成了信息的再生产，变成了信息价值的再创造。数据传播的边际成本又非常低。
这种不对称性，使得数据有很强的动力去尽可能地在全网络传播，这是一种天然的网络张力，所以数据的积累又会进一步推动网络的扩张。
以上四大优质DNA的重叠附加与彼此赋能，让有着“黑洞效应”的企业们占据了指数级增长的竞争优势。
这些优势的乘法叠加，足以在各自的行业和领域内掀起一次又一次的惊天风暴，也由此诞生了一个又一个智能商业独角兽。
诺基亚与摩托罗拉的悲剧式谢幕、雅虎的破产贱卖……那些曾经无限风光的行业巨头纷纷倒下，暴露出了现实的残酷性：传统商业在面对这样的对手时，几乎毫无还手之力。
在智能商业的时代，想要让自己的企业获得成功，首先要问自己4个问题：
第一个问题，我的企业能否最大限度地实现网络化？
第二个问题，我的企业能否尽可能地引入机器的学习效应？
第三个问题，我的企业能不能在网络扩张的过程中，尽可能地用机器决策取代人工决策？
最后一个问题，我的企业能否让自己收集的数据与更多不同类型的数据产生交换？
这4个问题代表了“黑洞效应”的4 个不同优势，无论哪一个优势都能为你的企业带来巨大的发展动能，都能为你的企业创造出巨额的价值。
这4个问题，每解决一个，你就离成功更近一步。...
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从互联网巨头阿里巴巴，到地产界翘楚万科；
从轻巧灵动的创业企业，到声名显赫的传统名企，“合伙人机制”成为了管理界的热点。
“合伙”是一个极其古老的概念。
在中国，如果从广义上理解合伙人，刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起。
清朝年间，晋商创造了票号业的奇迹，在晋商繁荣的近百年间，票号经手汇兑的银两达十几亿两，没有发生过一次内部人卷款逃跑、贪污或被诈骗的事件。
这一奇迹发生的关键就是“身股制”。
简单来讲，就是票号的股份分为“银股”和“身股”，东家出钱是“银股”，掌柜和伙计出力，是“身股”，身股和银股都可以参与企业分红。
阿里的合伙人制度又称为湖畔合伙人制度，该名称源马云等创始人创建阿里的地点——湖畔花园。阿里的创始人自1999年起便以合伙人原则管理运营阿里，并于2010年正式确立合伙人制度，取名湖畔合伙人。
马云说：“未来不仅是人才的竞争，更是合伙人制度的竞争。”
阿里合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。
但在阿里，马云才7%的股份，是如何利用合伙制控制整个公司？其背后有哪些合伙制的逻辑？
1、雇佣时代成为历史，合伙人像老板一样思考和行事
“背靠背”信任，才能把公司做大做强做久
马云在浙商总会发表演讲，他首次阐述为什么在阿里巴巴采用合伙人制度的原因：职业经理人跟企业家的区别就像一群人上山打野猪，职业经理人开枪后野猪没有被打死，朝我们冲了过来，这时候职业经理人丟下枪就跑了，而企业家看到野猪冲过来，反而会拿起柴刀和野猪搏斗，不是你死就是我亡。
真正的企业家是无所畏惧的，企业家不是培训出来的，他们是从商场上一路披荆斩棘杀出来的，企业家无所畏惧。
一般来说，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。
在职业经理人制度下，管理者和员工的主要报酬是工资和奖金，虽然可能有股权分配，但是分配的量和覆盖的人群都远远没有合伙制公司多。
此外，职业经理人包赢不包输，公司盈利了，职业经理人可以拿到大量奖金，公司亏损了，职业经理人可以拍拍屁股走人。
而合伙人必须是企业的管理层，并经过严格筛选才能担当，他们既是公司的雇员，又是公司的所有者。只有真正把员工当成合伙人，他们才会对公司和工作充满激情，像小老板一样思考和行事，合伙人之间容易产生“背靠背”的信任，才有可能创造商业奇迹。
阿里巴巴实施合伙制之后，18位阿里巴巴创始人辞去“创始人”的身份，转变成集团合伙人。马云把阿里合伙人制度称为阿里的“动力机制”，这个机制将传承阿里的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。
可以说，合伙人制度对阿里今天的成就来说功不可没。
阿里合伙人
2、成为阿里合伙人，需要满足哪些条件
合伙人在任期间必须持有一定的公司股权
阿里合伙人制度始于2009年，它并不同于传统意义上的合伙人制度。传统的合伙人制度要求合伙人共同为企业经营的盈亏负责，而阿里合伙人则不必承担这样的责任。
想要成为阿里合伙人至少需要满足三点：
1、在阿里供职超过五年；
2、具备优秀的领导能力，高度认同公司文化；
3、获得至少四分之三合伙人的表决同意。
阿里巴巴合伙人的产生，必须基于在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。
这三点条件，也是阿里设立合伙人的初衷。阿里希望通过建立一个既能坚守阿里巴巴集团的文化和价值观，又具有持续生命力的组织，以保障公司102年的持久发展。
这样看来，阿里合伙人的人选其实非常有限，基本只能在公司内部的高管中产生。不过阿里也表示，将适时扩大合伙人的人选范围。
未来，公司以外，如客户、商业伙伴，以及阿里生态系统中的其他参与者，都可能成为阿里的合伙人。
此外，阿里还规定，合伙人在任期间必须持有一定的公司股权。
3、合伙人机制，使马云掌握公司控制权
保证核心创始人和管理层的权益
传承创始人所代表的企业文化
马云作为创始人和实际控制人，有意愿也有能力对公司进行改革，他设计的合伙人制度成功割裂了股权与控制权之间的联系，使阿里巴巴最大程度上摆脱了资本的控制，从而加强了创始人及其经营团队的控制力。
一、超级投票权：A/B双层股权结构
马云把合伙上升到一种机制制度，为什么？
首先是要烧钱的，大量的资本投入，客户优先。
烧钱势必减少创始人在整个企业股权之中的比例。按照传统同股同权，最后创始人股权就会稀释到在企业组织中没有话语权的地步。
阿里合伙制很重要的一个特点，是突破传统股权制度，美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。
所以阿里的整个团队可能只占到整个股权的不到10%，但他在企业之中的话语权超过50%以上，尤其软银是最大股东，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下，受马云及蔡崇信支配。
这种模式就是AB股结构。即公司创始人和高管持B类股票，投资人持A类股票，B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。马云及管理层合计表决权约为63%。
这种结构有钱的出钱，有能力的出力，这就充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用，这证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。让企业能按照创始团队的思路正常发展，而不是被资本左右。
二、“合伙人”决定董事会：合伙人的提名权和任命权
阿里合伙人最为重要的权力是提名董事会成员。
在阿里合伙人制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。
根据相关规定，阿里合伙人将独享提名董事会多数成员的权利。
如果股东大会未选举通过阿里合伙人的董事提名，或者该被提名人离开董事会，阿里巴巴有权另外任命一人为临时董事，直至下一届股东大会。
尽管阿里合伙人并不能直接任命董事，仍需股东大会的批准，但“即使股东们否决了提名的董事，合伙人仍可以继续提名，直到董事会主要由合伙人提名的人选构成。”
这样的制度明显是为了保证以马云、蔡崇信为首的阿里管理层对公司的控制权。
三、与大股东协议巩固合伙人控制权
阿里合伙人与软银、雅虎达成了一整套表决权拘束协议，以进一步巩固合伙人对公司的控制权。
一致行动人协议常指在公司没有控股股东或实际控制人的情况下，由多个投资者或股东共同签署一致行动人协议，从而扩大共同的表决权数量，形成一定的控制力。
根据阿里的招股书，上市公司董事会共9名成员，阿里合伙人有权提名简单多数（即5人），如软银持有阿里15%及以上的股份，软银有权提名1名董事，其余的3名董事由董事会提名委员会提名，前述提名董事将在股东大会上由简单多数选举产生。
根据前述表决权拘束协议，阿里合伙人、软银和雅虎将在股东大会上以投票互相支持的方式，确保阿里合伙人不仅能够控制董事会，而且能够基本控制股东大会的投票结果。
四、高准入门槛保障合伙人的一致
一系列心思缜密的制度设计无非是为了保证合伙人对阿里的控制权，那么合伙人之间是否总是一致呢？
难道其他合伙人和马云在提名董事时不会有利益冲突吗？
阿里合伙人的入伙有着严格的条件限制，不仅要持有公司的股份，而且要对公司发展有积极贡献；对公司的文化高度认可，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。
在程序上，需要经过合伙人向合伙人委员会提名、75%以上的合伙人投票通过，层层的严格筛选。如此门槛所筛选出的合伙人基本对公司的运营、发展的认可是一致的。
虽然人的变数是无法完全避免的，但相比股权至上、直接与资本挂钩的控制权决定标准，通过合伙人制度，在确定公司的控制主体时融入对人这一因素的考量，加之严格的入选条件，使得与马云一同领导公司发展的核心团队目标一致，公司的控制主体稳定。
总结
阿里通过合伙人制度实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。
当更多人加入合伙人团队，可以使生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。
首先，阿里选择合伙人制度的长远意义：企业长远发展
采取合伙人的治理架构。马云将管理层分为三个梯度以推进公司运作：新进人员负责具体执行，中层负责战略管理，创始人主要关注人才选拔和企业发展方向。
根据该梯度设计及对应职责，必须存在一种机制以确保创始人和管理层被赋予相应的公司控制力，这就是阿里合伙人制度的灵感和动因。
合伙人选任制度设计，也反映了阿里有意识地贯彻着以合伙人治理为核心的统一且发展的企业文化。
合伙人人数不设上限，使得合伙人机构的扩张能力与公司发展同步，打通重要员工的上升通道，激发管理层工作热情。
其次，阿里选择合伙人制度的直接意义：保证控制权
阿里合伙人制度最直接和最现实的作用，是强化并巩固创始人及管理层对公司的控制。
阿里创始人的持股数量已随着阿里的持续融资及上市被逐步稀释，从股份分布比例上看，阿里创始人及管理层所持股份合计不超过13.5%，不能与软银相提并论，仅凭借持股难以对公司继续实施控制，因此通过公司架构设计以获取超过其股份比例的控制权则至关重要。
通过这一制度设计，股东的否决权实际已被架空，合伙人成功地通过控制董事会的方式取得了公司控制权。
所以说，阿里合伙制是一种创新性的制度。...
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何为数字化冠军？工业4.0正以前所未有的方式快速转变制造业，但仅有少数企业能真正地从中取得竞争优势。这些值得关注的企业即为数字化冠军，他们将数字化视为积极创新的长远目标，而非仅仅将数字化视为自动化和网络化。为了更好地理解数字化冠军的愿景、组织架构、能力以及成功之道，我们探究了他们的共通点以及与众不同的特质。他们凭借对客户解决方案、运营、技术和人才这四大业务生态体系的融会贯通，建立起独一无二的优势。这四大业务生态体系同时也是企业最基本的业务层面，覆盖了企业活动的方方面面，是数字化价值链提升的基础（见图三）。每个生态体系都涵盖了一系列的企业内外部活动，并通过数字化的连接和实践将这些活动联系在一起。
• 客户解决方案体系（又称业务模式和客户价值层面）：通过个性化、定制化、功能增强、物流优化、营收模式创新以及设计和应用创新，企业竭尽所能地为客户或消费者提供与众不同的产品和服务。在该生态体系中，外部企业也会被整合到解决方案中，从而创造出附加价值。
• 运营体系（又称解决方案支撑和价值链效率层面）：通过产品研发、规划、采购、生产、仓储、物流和服务等活动和流程，为客户解决方案体系提供支撑。企业运营所涉及的外部合作伙伴，包括合同制造商、物流合作伙伴和学术界，都是该生态体系的一部分。
• 技术体系：该生态体系涵盖IT架构、IT接口以及数字技术，推动或支持其他三大生态体系的改进和突破。它涉及人工智能、3D打印、工业物联网、传感器、增强和虚拟现实、机器人等工业4.0关键技术。• 人才体系：该支持体系涵盖企业能力和企业文化，涉及技能、思维模式、行为方式、人脉和技能来源、职业发展等促进数字化转型的因素。我们发现，大多数企业，包括已经认识到成为数字化冠军的重要性的企业，都缺乏促成数字化转型的愿景、战略和企业文化。
并非所有的数字化冠军都娴熟地掌握了所有的生态体系。例如，某些数字化冠军拥有成熟的数字企业文化，某些则擅长将外部合作伙伴与产品服务研发以及市场通路战略进行无缝整合，某些在构建完全透明化、一体化的供应链方面更胜一筹。总体而言，通过加强各个生态体系的能力建设，数字化冠军脱颖而出，打造出能够紧抓数字化发展良机的组织环境，凭借能力和数字化领导力将其数字化成熟度推向前所未有的高度。在受访企业中，仅有10%可以被归为数字化冠军（见图四）。
数字化冠军精通整合与规划。他们利用内外部合作伙伴和平台发展生态体系，并将四大体系融为一体。他们围绕价值主张和独特能力制定清晰连贯的总体战略，并据此调整组织架构。生态体系孕育了企业的独特能力，是建立企业优势的根源。
四大生态体系的建设应统筹兼顾。例如，仅设计一套具有战略意义、与市场接轨的客户解决方案体系远远不够，如果运营体系不具备提升效率效果所必需的能力、合作伙伴关系、技术和计划，那么企业将无法实现盈利且业务模式也会失败。简言之，真正的数字化冠军能使四大生态体系统一步调，与合作伙伴有效整合，并将能力转化为效益。他们处于高效创新型价值链的中心，不断优化技术，培养人才。从地区角度来看，亚洲企业在数字化进程中独占鳌头：19%的亚洲企业已经成为数字化冠军；相比之下，美洲仅有11%，而欧洲则远远落后，仅有5%。亚洲企业在工厂自动化、员工队伍甚至IT架构网络等方面几乎从零开始，即无需升级、整合或摈弃大量复杂的历史遗留系统和设施，因此独具优势，易于建立稳健的数字化运营。此外，亚洲企业似乎更乐意尝试新型业务模式，开发创新产品和服务（见图五）。
从行业角度出发，汽车和电子品行业的数字化冠军最多，分别为20%和14%。汽车企业的运营已经历数十年的优化、自动化和联网；电子制造企业一直处于外包制造的前沿，需要打通和管理延伸价值链上的不同系统和合作伙伴。消费品、工业制造以及加工业明显落后（见图六）。在接下来的章节里，我们将深入分析四大生态体系，具体说明他们的运作方式以及数字化冠军的与众不同之处。
生态体系剖析客户解决方案体系数字化冠军通过整合个性化解决方案和多渠道客户互动，创造客户价值。他们不断完善解决方案，以直接或者通过第三方的形式加强多渠道客户接触（见图七）。凭借内外部合作伙伴网络，数字化冠军捕捉并整合所有相关需求信号，精准把握客户需求和偏好，形成全新客户洞察，并据此开发新颖的个性化产品和服务。依靠对客户的非凡认知，数字化冠军得以将客户洞察转化为令人信服的解决方案，能够通过对核心产品（模拟、增强、数字化）和补充型产品服务的独特定制化组合来创造出客户价值。此类组合通常为硬件、软件、应用程序或平台之间的整合。供应商、行业专家、知识和服务提供商、IT合作伙伴等合作伙伴网络是数字化冠军实现上述解决方案的坚实后盾。
不论是通过销售和市场部门还是第三方渠道（平台合作伙伴、经销商或数据供应商），数字化冠军与客户在所有相关渠道中均密切互动，不断完善解决方案。此类客户互动通常横跨多条市场通路：第三方供应商平台，电商平台和应用程序，高级客户服务，数据整合、分析和服务等（见图八）。调研发现，50%的数字化冠军部署了开放平台，提供创新和运营支持。这些开放平台能够以较低成本吸引大量企业与个人。如此一来，原本遥不可及的解决方案变得可行，能够建立起独特的技能和能力。借助开放平台，合作伙伴和其他生态体系成员可以利用数字化冠军的业务模式：例如，通过按次付费的订购方式和全渠道零售（线上线下渠道混合）来销售产品。生态体系的此类外部参与者包括：产品和服务开发伙伴、数字化创新专家、供应商、IT提供商、来自私营领域或学术界的各类补充产品提供商。
成熟完善的客户解决方案体系能够以前所未有的方式打破内外部界限，为所有利益相关者创造价值。对于一些落后企业而言，要赶上数字化冠军的脚步可谓困难重重，因为数字化冠军已经在创新型应用投入了大量时间和资源，建立起先发优势。调研发现，68%的数字化冠军采用了优化的客户体验战略，提供个性化的产品和服务；63%的数字化冠军与供应商之间建立起更为复杂的价值链，步调一致地无缝对接客户与供应商产品。
数字化冠军通常会与外部公司建立合资或其他形式的合作关系。知名的合作伙伴关系包括：• 苹果和通用电气公司就Predix（通用电气的工业物联网平台）引入iOS设备达成协议，允许工业客户编写资产跟踪和维护计划
• 杜邦与河北农哈哈农业机械集团合资开发精量播种机，精确地在每个土堆上播种一粒玉米种子
• 迪尔公司与碳纤技术公司King Agro合作为迪尔设备制造高质量的轻量化喷雾杆
• 谷歌与制药公司AbbVie合资研究困扰老年人的疾病
• 通用汽车与Lyft合作制造无人驾驶汽车
所有这些交易都有一个共同点：企业尝试填补短板，从而更好地为生态体系提供独特的产品或服务。
在生态体系中精准定位对于企业而言至关重要。为了证明这一点，某些数字化冠军置身于客户解决方案体系的中心，所有参与者都直接与企业进行交流而不是单独交流。苹果公司十分擅长上述做法，其庞大的应用程序开发团队可以直接为iPhone和iPad开发产品和组件。迪尔公司的精密农业设备、整合技术和第三方公司的设计，帮助农民准确测量水资源、种子、农药、土壤增强产品的使用情况和性能。
另外一些数字化冠军更倾向于以企业为核心来打造客户解决方案生态体系，但在成员之间进行更开放的交流和协作。例如，福特汽车在传统供应链的末端运营，其零件制造商有自己的零部件制造商，从而使福特的客户解决方案生态体系形成了需要上下游频繁合作的多层次结构。芯片制造商高通拥有自己的集中式客户解决方案体系，是福特的外部供应商，负责设计车辆之间的通信平台。
福特本身也是安飞士的生态体系供应商，同时也是拼车公司Lyft无人驾驶汽车开发项目的供应商。所有这些都可以为数字化冠军带来利润，前提是生态体系的设计可以用来支持核心活动，即增加客户价值。调研发现，数字化冠军50%以上的收入来自数字化加强产品/服务或纯数字产品/服务（见图九）。约有三分之二的数字化冠军建立起能够与外部合作伙伴进行互动的客户解决方案体系，以此创造客户价值。过去，想要建立能够协调众多合作伙伴的生态体系，在技术和整合层面可能非常困难。现如今，数字化冠军通过充分利用其客户解决方案体系，克服了这一障碍。
数字化冠军对前景非常乐观。他们预计其对新技术以及改善数字生态体系的投资在未来五年内将使收入增加15%（见图十）。数字化冠军从一体化客户解决方案体系中获得的好处有四个方面：• 通过提供定制的解决方案，更好地满足了所有相关渠道的客户需求，从而增加收入
• 通过优化利用内部能力和拓展合作伙伴网络，从而提高利润率
• 管理灵活的合作伙伴关系，给出了更大的灵活性
• 无缝连接各项运营，以降本增效
调研发现，大多数企业已经明确认识到领导和管理这些强大生态体系的重要性。51%的受访企业表示，他们相信在未来五年内将在这一层面上取得显著进展。
从地区角度出发，42%的亚洲企业大力开发客户解决方案体系。美国企业紧随其后，比例为30%。但是在欧洲、中东和非洲地区，仅有17%的企业表示有兴趣（见图十一）。生态体系剖析运营体系运营体系是数字化冠军价值链上的中枢，能支持数字化冠军为参与产品开发、生产和经销渠道等供应链环节运作的客户带来更多附加值。运营体系中的这些工作可以由供应商、合同制造商、经销商、物流商和库存管理商等外部实体接管，但是他们仍然紧紧围绕数字化冠军，专注于满足后者的需求（见图十二）。在数字化冠军企业中，运营体系使整条价值链的协调运作和完全透明化成为可能。它可以将研发、供应链和服务过程中不同职能的工作以及合作伙伴联系起来。高效能生态体系的价值尤其体现在计划和执行上，因为它可以优化节拍时间：即加快工作的步调，使其可以持续将供应链执行（包括生产和补货）和实时客户需求信号统一起来。对于研发而言，运营体系协调内部职能部门、供应商、学术机构、研究员以及采购和物流专家。对于制造而言，运营体系能够纵向连接工厂，实现工厂自动化，直接将车间与供应链和客户需求活动进行对接。要成为数字化冠军，其中一个重要因素就是运营和客户解决方案体系之间动态的关系。数字化较为成熟的企业直接从客户解决方案体系中获取运营体系的设计灵感。思略特的调研发现，超过四分之三的数字化冠军在两项生态体系中都非常成熟，超过一半的数字化冠军同是两个领域的佼佼者。这种关联性的重要程度显而易见：例如，在任何一家业务模式基于定制产品和及时发货的企业中都可以观察到这种情况的存在。为了满足此类迫切的需求，企业的供应链必须完全透明化，有强大的执行能力和灵活的生产过程。
数字化冠军的产品和服务不断变化，运营体系的构成也要随之改变并不断改进：新的地区需要供应商或是工厂，仓库和零件管理需要更为灵活从而更好地实现及时生产计划，需要创新型物流合作伙伴为客户提供更多选择和便利从而在竞争中领先一步。关键在于不断地对照绩效指标和业务模式的能力要求来评估运营体系。
与过去由职能部门管理价值链相关环节相比，由综合规划和执行平台来管理运营体系在性质上有很大的差异。不同于以往的研发、生产、供应链管理、库存控制、销售、营销等部门各自为政，数字化冠军组建了由内外部成员构成的敏捷工作组。这些工作组为了特定的任务和项目而组建，并在项目完成后解散。工作组肩负保证运营体系服务于目标解决方案的重任，致力于解决运营和客户解决方案体系之间单方面的问题或多方面的问题。
流畅的运营体系能实现供应商、物流商、制造商和客户之间的无缝衔接（见图十三）。例如，企业能够几乎实时交换位于价值链不同阶段的产品规划信息，从而快速评估需求变化对所有参与方的影响，消除因改变生产与配送计划而可能会遇到的各类阻碍。
数字化冠军在这一点上远远领先于其他企业。超过80%的数字化冠军与合作伙伴横向整合，而平均水平仅为27%（见图十四）。数字化冠军从运营体系中获得的好处有五个方面：• 透明度：整个运营体系的完全透明化
• 实时数据共享：所有价值链成员同时查看信息
• 扩大合作：有机地发展与供应商等的合作关系，并不断深化和协同，以满足价值链解决方案的需求
• 即时响应和灵活性：实时响应终端客户的需求变化，迅速规划和执行
• 连通性：内外部产品生命周期管理、供应链管理以及客户信息的无缝整合，实现整条价值链从产品创新到面向客户的良好连通
纵观所有受调研行业，汽车行业的供应链整合程度最高，其中18%的企业在其供应商网络中成功应用实时规划与协作。这一数据反映了汽车行业已建立成熟的供应链，在过去几十年来孜孜不倦地通过精益技术提高效率、增加产量、减少浪费并回收运营资金。电子品企业在供应链整合方面也具有出色表现，因为他们与供应商建立长期的紧密合作，并频繁使用外包合同制造商以满足需求变化和较短的产品生命周期。此外，电子品行业的工厂自动化程度首屈一指，汽车行业位居第二。
就地区分布而言，亚太地区的供应链整合成熟度最高。与欧洲和美洲相比，供应链整合达到先进水平的亚太企业数量高出近一倍（见图十五）。欧洲企业尤其逊色不少：大多数欧洲企业只不过达到了数字化追随者的水平，即已经整合了内部职能并且有部分密切合作，但是缺少实时的端到端整合与规划平台。在生产制造方面，亚洲企业同样独占鳌头，欧洲企业则居于落后。但是，每个地区都只有不到10%的企业已经完全实现了工厂自动化或实现了生产设备互连。
在生产自动化和互联方面，仅有5%的受访企业已经形成了数字化工厂的未来愿景，即他们的生产运营完全自动化，内外部工厂、供应商和后勤渠道实现透明化互联（见图十六和图十七），达成信息的实时交换和处理。19%的企业处于中间阶段：运营在很大程度上实现自动化，但工厂和供应商之间缺乏紧密互联。25%的企业为数字化追随者：除生产制造外，运营的自动化与互联程度不高。数字化菜鸟占据最大份额，高达42%：运营仅实现部分自动化与互联。即使是在数字化冠军中，也仅有33%的企业达到了最高的成熟度水平。在建立全面整合的运营体系的过程中，企业需努力攻克这一关键盲点。生态体系剖析技术体系技术体系涵盖IT架构和接口以及数字技术，推动并支持其他三大体系的不断改进与变革。客户解决方案体系决定了企业的业务模式、客户价值以及运营要求，因此大多数数字化冠军已经明确为客户提供附加价值所需掌握的技术类型，并已取得了预期的成果—成果主要表现为企业为客户创造价值的能力进一步提升。此外，数字化冠军将IT架构和接口与数字技术高效结合，实现内外部连接。IT架构是企业全方位实施并推行新技术的关键支柱，主要作用是支持综合业务规划、制造执行、客户服务、产品生命周期管理等标准业务流程的运营数字化。此类业务流程的新程序通常搭建在采用最高数据安全标准的云端以及数据分析应用程序上，通过综合平台、人机接口、用户体验设计、数据网络和集成层，将IT架构与用户相连接。所有这些程序的开发工作都经过了协调，对客户而言优质、高效、可靠（见图十八）。
数字化冠军擅长巧妙扩大其技术体系，他们选择与外部平台、软硬件供应商建立合作，加快推进数字化战略，而非囿于自主发开的独立系统。最终，此类合作伙伴关系能为企业内外部生态体系下的创新提供活力。
领先使用新技术并利用所实现的效益进一步提升数字化成熟度，是数字化冠军普遍采用的战略。所实现的效益包括销量增长与效率提升。此外，通过推动运营体系的技术变革，技术体系潜移默化地影响着企业文化—人员结构和技能的变化就是直接的体现。我们的调研发现，有三点很好地说明了技术的重要性及其对数字化冠军的客户解决方案体系所起的支柱作用：1. 数字化冠军已经应用了约三分之二的重大数字化技术，他们从全局的角度出发，在整个企业中、在战略伙伴之间实施和连通这些技术，在企业上下全方位布局并连通技术，同时建立战略合作关系，摈弃孤立的技术应用。
2. 相比数字化菜鸟，数字化冠军对技术在未来五年内带来的效率提升有更高的期待（10.5% vs. 16.2%），并利用智能技术决策建立良性循环，从而不断受益。
3. 三分之一的数字化冠军已在各个职能部门中布局采用人工智能，而99%的数字化菜鸟尚未开始使用任何人工智能技术。
我们的访谈发现，数字化冠军并非盲目地采用技术，也不是为了追赶潮流。他们明确知道特定技术如何带来竞争优势：速度、灵活性、定制化、效率。他们所选择的技术对运营至关重要，能充分满足客户解决方案体系的需求。数字化冠军持续评估用于支撑整条价值链的技术，凡是认为重要的技术，都会不遗余力地推动实施。至少90%的数字化冠军已经实施、试点或计划使用时下流行的关键技术，其中：
• 全供应链综合规划（100%）
• 资产和产品的预测性维护（96%）
• 制造执行系统（94%）
• 工业物联网（97%）
• 数字孪生，即工厂等实体资产或产品的虚拟形式，可用于数字化规划、排产及产品开发等（94%）
• 先进机器人技术（90%）
相比之下，仅有三分之一的数字化菜鸟采用了预测性维护（39%）和供应链综合规划（32%）等最常见的运营技术（见图十九）。
数字化冠军也热衷于采用和试点增强现实和虚拟现实技术。这些技术利用计算机模拟生成三维图像或完整图景，为观看者提供身临其境的互动体验。增强现实与虚拟现实的运用对维护、服务、质量保证、自学和培训等也大有裨益。数字化冠军利用此类技术迅速提醒员工有关操作流程的变化，或者告知员工如何将工作任务与数字化工作流程和资产相结合。受访企业中，有28%已经实施、试点或计划使用增强现实和/或虚拟现实技术，44%的亚太地区企业已经落实此类技术，技术渗透率最高。73%的数字化冠军已经实施、试点或计划实施增强现实/虚拟现实项目，希望能尽快落实此类技术。对于一项新兴技术而言，这种程度的渗透已经相当可观。相比之下，仅有40%的数字化先锋拥抱这一先进技术（见图二十）。
在看到新技术产生的切实利益后，数字化冠军期待未来能更上一层楼：尤其在新兴的人工智能和机器人技术领域，技术的日新月异将显著提升优势，带来丰厚回报。
对于预计技术投资在未来五年产生的收入提升，数字化冠军预计收入将增长17.2%，数字化菜鸟的预计则为9.5%（见图二十一）。此外，数字化冠军预期技术应用带来16.2%的降本增效成果，数字化菜鸟对这一方面的预计则为10.5%。
调研发现，数字化先锋对收入增长的预计接近20%，超过数字化冠军。这一现象表明，数字化冠军已经开始享受技术投资的成果，而数字化先锋虽然略逊一筹，但如果能迅速推进数字化冠军所采取的战略及创新方式，他们就能够在未来几年内取得显著进步。如果迟疑不决的话，他们很有可能会在竞争中落后。
由于技术效益往往具有连续性、迭代性和可累积性，数字化冠军在凭借技术提升效率方面具有更大的优势。技术效益产生良性循环，即每一次数字化升级都可以成为技术进步的起点，从而加快数字化成熟度。如果要从这种良性循环中受益，企业必须建立起数字文化及相关技能，探索出最佳流程和材料来充分利用先进技术。虽然这项工作绝非易事，但通过正确的资源投入，企业便能挖掘出最贴合自身价值链和运营需求的定制化技术应用。人工智能革命现代企业面临海量信息的冲击。无论来自客户、供应商、机器传感器、工厂监控设备，还是自动维护程序，这些都只是冰山一角，大数据已经成为许多工业4.0活动的核心。众多精通技术的企业都在多维度利用大数据的潜力。
企业通过市场数据分析得来的洞见扩大收益来源，更全面地理解客户行为和态度，变更运营模式以提高价值链效率，并实现支持职能工作自动化，进而提升流程质量、速度和敏捷性。
尽管这些分析活动蕴含巨大潜力，许多企业并未从不断的数据收集中看到明显回报。对数字化冠军而言，这正是人工智能发挥关键作用的领域。根据思略特的定义，人工智能是计算机系统的统称，它可以感知周围的环境，进行思考、学习，并对刺激做出反应。这些刺激包括大量信息收集程序产生的数据，以及视觉、触觉和其他传感器产生的数据。如今投入使用的人工智能包括数字助手、聊天机器人和机器学习。人工智能的工作方式有四种，分别代表不同的人机交互形式：
• 自动化：人工作业和认知作业自动化，包括常规和非常规的任务
• 辅助智能：协助人类更快更好地完成任务
• 增强智能：协助人类做出最佳决策
• 自主智能：决策过程自主，无需人工干预仅凭自动智能
这种最基础的人工智能，企业也能充分利用大数据。机器智能可以处理大量结构化和非结构化数据，并对其管理与修改，生成分析、评估和应用程序，这些输出对车辆开发、智能家居、医疗诊断和支持、定制零售、供应链优化和按需生产已经开始产生重大的影响（见图二十二）。
根据普华永道2017年人工智能前瞻研究报告《抓住机遇》（ Seize the Price），由于人工智能的进步和技术的广泛应用，全球GDP有望到2030年时增长14%。这些经济收益将来自流程自动化所带来的生产力改进（包括使用机器人和无人驾驶车辆），企业通过人工智能技术实现产品质量和数量提升，个性化与更理想的产品服务而带来的消费者需求的增加。数字化冠军企业正大力投资于人工智能的广泛应用，从而强化现有的价值链联系以及对大数据流的管理能力。总体而言，全球9%的企业已经使用了人工智能，亚洲企业处于最前沿（普及率为15%），欧洲、中东、非洲企业则被抛在身后（5%）。在数字化冠军中，三分之一的企业（34%）将人工智能应用于核心职能部门，希望将人工作业和认知作业自动化（44%），而99%的数字化菜鸟根本没有实施人工智能。
研究结果显示，人工智能才刚刚起步，但人工智能在职能部门的普及水平表明企业认识到其巨大的潜力。不过具体的核心用例尚待完善，企业也在大举尝试，从而量化技术的价值。对数字化冠军而言，实施人工智能的主要挑战有两点：员工缺乏实施所需的相关技能（52%）和数据可靠性（42%）。
总体而言，人工智能正在彻底改变数字化冠军的运作，以及未来的企业经营方式。在数字化成熟的企业中，人工智能系统得到了广泛的应用，跨越了简单的流程自动化，进而实现了自我学习和自主性，对业务、企业文化、员工工作方式、人机互动和企业发展战略都产生了影响。人力资源和数字化转型之间的联系至关重要，全新的数字化环境对企业的运营方式和企业的必备能力有着深远影响。
生态体系剖析人才体系人才体系是其他三大体系运行的基础与支撑。因此，数字化对企业战略方向（解决方案）和绩效（运营）的影响，即可反映人才体系的情况。通过对上述因素的评估，企业可以确定提升价值链与运营表现需要什么样的人员结构和技能。人才体系的关键点在于涵盖内外部人员，即内部员工、自由职业者、数字机构或人才库的合同工、按需劳务平台、联合项目上与合作伙伴共用的员工（见图二十四）。只有具备明确数字化愿景、战略与文化的企业才能推进数字化转型并真正从中受益。我们所采访的企业中，有三分之二缺乏数字化愿景，而七成以上的数字化冠军的管理层对数字化未来有着清晰思路，并在企业内部发挥表率作用。我们还发现，数字化冠军投入了大量资金来培训与培养数字化环境下所需的技能，并成功打造起数字文化。为了评估企业是否成功建立数字文化并将人才体系带来的利益最大化，数字化冠军在四个方面给我们提供了一些思路：• 技能：员工拥有多种技能、工作方式灵活，企业具备很强的数据分析、人机互动与技术支持决策能力，拥有多种正式渠道提升员工数字智商。
• 思维模式与行为方式：企业的特征包括数字化思维及愿景、创业精神、全新领导风格、对科技的开放态度、包容失败并从中吸取教训的文化、创造力与创新能力、好奇心、博采群议的氛围、灵活预算、迅速决策、以解决问题为导向。
• 人脉与技能来源：企业融合内外部的跨职能团队，按需从网络平台或人才库获得劳动力，通过编程马拉松、催化器、数字化机构、研究机构和高校获得资源，倾向于敏捷的工作方式。数字化冠军通常是混合型企业，在传统的层级下培养灵活的团队，而品牌与招聘战略则能反映自身的数字化成熟度；与大专院校建立人才培养项目，以获取并掌握所需的技能。
• 职业发展：组织架构有利于多方位充分利用人才体系：能够鼓励创新和数字化创意的评估、奖励和薪酬计划，在必要情况下提供灵活的工作安排与远程办公，有空余时间用于企业运营的持续改善，支持员工实时反馈。
只有当企业拥有了能明确支撑数字化转型的数字化愿景、战略以及文化时，才能够真正地从中获益。在我们访谈的企业中，有三分之二缺乏此愿景。模拟时代文化和数字时代文化之间存在巨大的差异。所谓模拟时代文化是指许多企业历史遗留下来的文化，而数字时代文化则是指在数字化环境下蓬勃发展必不可少的文化（见图二十五）。这些差异具体表现为对客户需求的响应、决策的制定、创新的开放程度、团队的组建和协作方式。显而易见，无法完成从模拟时代向数字时代文化转型的企业，将无法从数字化中获得实际的效益。
调研显示，数字化冠军在数字时代文化中的各项表现优异。有59%的企业大力投资培训，培养数字化转型的员工，52%的企业将失败视为发展过程的一部分，52%的企业拥有扁平化的结构与快速的决策流程（见图二十六）。
数字化与智能自动化会带来生产力的提高和财富的增长，因此将极大影响到工人和未来招聘的人员结构。此外，数字化与自动化将大大降低成熟市场的运营成本，使欧美等发达地区的工厂能够抗衡来自新兴市场的劳动力套利。有62%的调研对象企业表示，由于数字化工厂更加高效、运营成本更低，预计未来五年内制造业将回流本土市场并扩大生产。与此同时，38%的企业表示希望扩大海外生产，但我们认为主要目的是为了贴近客户所在地，借此实现高度定制，对消费者偏好快速反应，这也是工业4.0理念的标志（见图二十七）。数字工厂配备了大量先进技术：机器人、增强现实和虚拟现实、数字孪生、工业物联网，而其所处的生态体系也包含大量开放式的交流与互动。因此，能操作复杂设备并编程控制，对产品线、设计、合作伙伴的输入变化能迅速做出决策的熟练工将受到热捧。58%的企业表示，数字化转型将增加未来五年对熟练工的需求（见图二十八）。在数字化冠军（59%）、数字化先锋（61%）与数字化追随者（61%）之间，这一比例相差无几。数字化菜鸟对熟练工的需求较低，只有49%的企业预计熟练工的数量有所增加。随着对熟练工需求的增加，需要开辟新的途径来获取STEM（科学、技术、工程、数学）类人才，并提供数字理念和能力方面的定制化培训项目。在某种程度上，这将引发熟练工的供需失衡，造成该群体的薪资在本已较高的水平上继续上涨。与此同时，54%的受访企业认为，数字化并不会影响工作时间的长短。
在一套以智能、敏捷为导向的人才体系内，IT技术人员扎根于企业的重点业务与高价值产品服务中。这与传统方式截然不同：在传统方式下，IT部门全权管理所有技术类人才，但将他们分配到各业务部门时难以做到尽善尽美。在全新的模式下，业务驱动着IT解决方案，即技术部门精确地解决业务部门的需求；同时，由于所需的工具易于获取且贴合战略目标，各级都能通过数据开展决策。对数字化冠军而言，这种人才体系既保证了市场通路方案的灵活性，又保证了在客户解决方案体系和运营体系下建立数字化平台的灵活性。
在数字化劳动力转型过程中，新人才招聘和现有劳动力评估可以归结为一个简单的问题：他/她是加速创新的最佳人才吗？为招揽到最佳候选人，数字化冠军不放过数字化环境下熟练工的每一个重要来源方式：合资、并购、自由职业者、顾问、高校、挖角，甚至是编程马拉松。同时数字化冠军还开发了用来提升员工技能水平的培训项目，以满足数字化环境下不断提升的要求。此外，数字化冠军深知：成为数字化领袖需要深刻理解新生代员工的学习方式，认识到他们期望从工作中获得什么。我们分析发现，通过各类培训和职业技能提升课程，能够提供高质量的教育、有挑战性的任务、远程灵活的工作安排、更多职业调迁安排的企业将更具吸引力。
设计合理、行之有效的人才体系是成为数字化冠军的关键。仅有27%的受访企业表示其员工具备数字化未来所需的资质，仅有四分之一的企业在培训方面投入大量资金，协助员工准备迎接数字化转型。为了实现转型，数字化冠军对其劳动力现状进行评估，在提拔顶尖数字化人才的同时注重其他员工的发展，不断根据现有的能力短板为组织注入新的劳动力，加快数字化能力的建设和新老员工的培养。数字化冠军的建设蓝图想要成为数字化冠军，关键在于将客户解决方案、运营、技术和人才这四大生态体系有机地整合在一起，并充分利用各类合作伙伴。思略特认为，企业在不断完善能力、提升体系的过程中，会经历四个不断成熟的阶段（见图二十九）：•...
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by admin
作者 | Randall Lane；来源 | 福布斯；编译 | Rik
与美国的其它科技业巨头不同，亚马逊并没有一个总的企业园区。
在其全球的 57.5 万名雇员中，有 4.5 万名员工和管理人员位于西雅图，遍布于市中心和南湖联盟附近的众多高层建筑中。
亚马逊的「总部」，就默认为是其创始人兼 CEO 杰夫·贝佐斯所在的 Day 1 Tower 大楼。
这栋建筑的名字源自贝佐斯那句永恒的名言：相对而言，我们仍然处于互联网的「第一天」。
此言亦即，亚马逊才刚刚起步。
然而，随着该公司的销售额、利润和股价不断飞涨，刚才的说法越来越难令人信服。
过去 3 年，该公司的股价大涨了 270%，相比去年上涨了 103%。
亚马逊正在逼近苹果，有望成为世界上最有价值的公司；而贝佐斯也随之成为了世界上最富有的人，他的个人净资产接近 1600 亿美元。
尽管如此，贝佐斯在谈论亚马逊时，却认为它是一家刚刚结束甲级联赛、有点儿头晕目眩的初创公司。
「从实际情况来看，市场规模是不受约束的，」贝佐斯说道，他卷起的袖管露出大力水手般的前臂，这是他步入中年后练习举重训练的产物，令 54 岁的贝佐斯看起来硬朗而健硕。
他的增长理论，源自两个市场「极幸运的」交汇：零售市场，作为亚马逊最初的矿场，有「数万亿」的规模，他说到，与亚马逊开拓的云市场 AWS 在同一级别。
「有很多行业的市场规模都是一定的，」他补充说，其公司今年的收入预计将达 2100 亿美元，「但我们就没有这个问题。」
如果杰夫·贝佐斯本人算是世界上最令人畏惧的商人，那么，「无约束（unconstrained）」贝索斯的前景应当会使每一位企业领袖清醒。
是的，他冷酷无情，是这场游戏的老手，然而贝佐斯的最大优势，从他过去几年的表现来看，在于大规模的业务转型能力。
他带领亚马逊逐渐渗入其相邻的业务领域——其中一些只是在后来才能看出端倪。
这一切是可量化的：过去 8 年来，福布斯一直在对创新型公司进行排名。最近，我们与三位管理学教授合作，试图找出美国最具创新精神的商业领袖。
这些评分指标包括：公众声誉、公共影响、价值创造，以及投资者分配给 CEO 的溢价，贝佐斯位居榜首。
「杰夫·贝佐斯在过去及将来的所作所为，也许是我所见过的最为了不起的成就，」沃伦·巴菲特告诉我。
去年，我向巴菲特提了一个开放式问题，请他回顾自己近 80 年的市场观察，指出一位最令人印象深刻的商业人物。
这就是他的回答，「因为贝佐斯涉足了两个非常重要的行业，同时面对着众多虎视眈眈的竞争者，而实际上他已经成为了领导者，并正在重新定义这些行业，迈向更大的成功。」
贝佐斯和巴菲特所指的这两个行业是零售业和云服务业，而实际上，贝佐斯有多种途径来回避行业的限制：
首先，多亏了 AWS，使得向来以重增长、轻盈利而著称的亚马逊，最终赚得数十亿美元——而贝佐斯也收获了市场信誉，可以随心所欲地对其进行再投资。
第二，亚马逊对增长所需要的规模实际上需要具备行业侵略性。
最后，通过主导零售和数字业务服务——这两种服务几乎触及到了各行各业，现在他可以轻松进入几乎任何具备附加值的邻近领域。
他至少在医疗保健、娱乐、消费电子和广告等四个市场相继投入了数十亿美元，其中就有许多尚未对亚马逊感到恐惧的玩家。
四个市场中的每一个都有可能成为或将要成为贝佐斯口中的「万亿」级市场，这并非巧合。
当互联网 1.0 时代的先驱同仁们还在拥护和推广「打开和服（open kimono）」时，贝佐斯则一直视隐秘性为一种资产，掩盖较大支出款项中的新举措，并假装对业界新宠不感兴趣。
（打开和服，open...
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by admin
《马化腾致合作伙伴的一封信》
各位合作伙伴，大家好！
从去年合作伙伴大会到现在，已经过去了一年。这一年里，我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还取得了初步成功。看到这些新的现象，我既感到高兴，也体会到责任重大。如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，现在则关系到大家，腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。这个转变让我一再思考，除了流量、技术、服务等“硬件”的分享，腾讯还能带给大家什么？换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去，让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣？
一年来，通过对开放平台上合作伙伴的观察，我发现，做好一款产品对于很多人来说并不太难；但是，如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当难的问题。
这里，我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训，希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。
我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。
那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。
从生态的角度观察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度：
分别是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。
这里简短与大家一一探讨：
需求度：
用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度
大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。
我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
速度：
快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本。
我们经常会看到这样几种现象：
有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。
所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
灵活度：
敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要
互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。
冗余度：
容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功
仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？
我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
开放协作度：
最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新
互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。
对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。
对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。
对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽人意的地方，我们也希望通过各种渠道，听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。
在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。
进化度：
构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力
这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。
进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。
我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。
为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。
要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。
创新度：
创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。
创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。
互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。
我相信每一个创业者都怀有一个成功的梦想，我与大家分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的，但它同样也遵循“小步快跑”的灰度法则，需要一步一步去完善，大家可以继续发挥和探索。我希望的是，腾讯不仅是能让大家赚到钱的平台，更能成为业界一起探索未来、分享思考的平台。以后每年，但凡在创新方面能有所心得，我都会跟大家一起分享。...
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