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原标题：市值超万亿 苹果却不再伟大
钱童心
今年8月4日，苹果市值突破万亿，成为美股首只市值万亿的美国公司，这一刻被载入历史。
不过从今年新品发布的情况来看，苹果有价值的创新产品的记录为零。
在这场资本狂欢的盛宴中，创新已经不再成为衡量公司进步的指标，疯狂的资本助推着科技公司股价的飙涨。
市值从0到1000亿美元，苹果花了30年时间，而从9000亿到1万亿美元，苹果只花了9个月时间。
确实，接棒乔布斯的库克是一位了不起的职业经理人，他让苹果的利润在十年里翻了20多倍。但是，iPhone还是那个iPhone，乔布斯之后，再无颠覆者。
苹果登上了资本市场的神坛，却失去了创新的基因。
人们开始怀念乔布斯这位智能手机革命的架构师，这位曾一度被赶出苹果，又在苹果股价跌到1美元时力挽狂澜的救世主。乔布斯的地位，至今无人替代。
今天，当苹果即将召开一场史上发布新品最多的盛会时，消费者对新iPhone已经没有以往的期待。毕竟所有的手机已经都长成了一个形状，一种功能。
苹果可能曾经是美国历史上最成功的品牌故事，但它的未来令人担忧。
历史的经验告诉我们，从1980年代起，美股5家市值最高的上市公司中，就会有1家被取代。如果苹果公司一直缺乏创新，那么随着智能手机市场的饱和，它可能会失去全球市值的霸主地位，拱手相让于亚马逊或者谷歌这类同样表现出色的科技公司。
今年第二季度，多家研究机构发布报告，中国华为的全球智能手机出货量超越苹果，首次跻身全球第二。这也是七年以来，三星和苹果独占全球智能手机排行前两位的格局首次被打破。
但苹果真正的对手并不是华为，而是它自己。
失去创新基因的苹果，开始拥抱新的价格策略——“越卖越少，越卖越贵”。
今年二季度的财报显示，iPhone销量平平，但凭借999美元的iPhoneX手机的高昂利润，苹果iPhone手机的平均售价已经高达724美元，在过去一个季度，苹果公司的利润大幅增长32%。
分析师更是预测苹果即将推出的新版旗舰iPhone售价可能继续上涨至1100美元。
苹果上调价格的猜测一经曝光，高盛分析师RodHall立即在研报中修改了对苹果股价的预期，将其大幅上调20%。“苹果再一次证明了自己很难被做空。”该分析师指出。
谨慎的分析师原本预计iPhoneX的市场需求会恶化，继而引发苹果公司股价回调，但显然，这样的事情并没有发生。
不知苹果是该对此抱以侥幸，还是理所应当。即使销量不增长，但价格上涨，同样能够提升销售额。
消费者已经开始表达他们对iPhoneX的不满。这款搭载最先进的OLED全面屏技术的苹果史上最贵手机，推出不到一年，已经成为苹果店里返修率最高的机型之一。而苹果的“电池门”也仍未被人遗忘。
昔日创新的代名词，今天正在变成一个赚钱的机器。人民日报8月7日曾发表评论文章引用数据称：“苹果供应链上的中国企业仅获得苹果旗舰iPhone机型利润的1.8%。”
文章指责这家全球利润最高的企业，长期以来享受中国的廉价劳动力以及强大的供应链，却没有把利润分享给中国公民。
在苹果的最新财报中，最亮眼的仍是中国市场。大中华区的收入同比增长19%，达到95.5亿美元。
但中美贸易摩擦令苹果陷入尴尬处境。特朗普已经呼吁，为避免受到关税的影响，苹果应该尽快把供应链迁移到美国，在美国进行生产。这意味着苹果的廉价劳动力和强大供应链的优势将不复存在。
再过一天，苹果为纪念乔布斯而修建的乔布斯剧院又将迎来一场科技达人们聚会的盛宴。欢呼声的背后，苹果的内核正在亟待修复。比起库克担忧的贸易影响，他更应该思考的是如何拾回苹果逐渐丢失的创新基因。...
Posted at 21:51h
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导读：在工业时代，GE通过「竞争」实现了「赢」，而到了数字化时代，GE所面对的环境完全改变，它正在尝试用更适合互联网时代的方式转型。
企业家中能够被全球企业家上升到「明星」程度来追捧的历史上可能只有两个人，一个是乔布斯，另一个就是杰克·韦尔奇。他的《赢》这本全球畅销书被称为「CEO们的圣经」。2004年杰克·韦尔奇来到中国，在人民大会堂进行演讲，前排的票卖到20万元一张，张瑞敏、柳传志都在第一排等着他的接见。
杰克·韦尔奇从45岁担任通用电气CEO的20年间，将一只官僚臃肿的企业带到了前所未有的高度，GE的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，盈利能力全球第一，12个事业部中有9个事业部可以迈入《财富》500强的门槛。杰克·韦尔奇成为工业时代「全球第一CEO」，星移斗转，时移势迁，数字时代与工业时代的环境发生了巨大的改变，通用电气也遭遇到了数字化时代所带来的巨大挑战，从工业化到数字化时代的跨越是巨大的，底层根本性的商业逻辑需要进行彻底转换。无论是增长速度、价值创造与获取方式，还是战略举措都发生了根本性的变化。今天我们看到的是工业时代的「赢」，无法延续到数字时代的「生」。
1、工业时代「竞争思维」的极致
在工业化时代，行业和资源的边界相对清晰，企业在一个条块分明的空间寻求立足点，遵循的是「竞争逻辑」。竞争逻辑将企业视为在同一个竞技场上博弈对抗的对手，客户则是这场比赛的裁判。企业通过定义和不断加强自身的比较优势，满足客户的需求。谁把客户需求满足得更好，则能实现最终的目标——「赢」得竞争。因此，一直以来都有「商场如战场」的比喻，用来形容工业化时代的竞争态势和逻辑，不可谓不恰当。
杰克·韦尔奇在《赢》这本书中介绍了他是怎么做战略的，有三个重要步骤。第一步、对你的生意制定一个大方向上的规划，找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的方法。第二步，把合适的人放在合适的位置上，以落实这个大的规划。 第三步、不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。 杰克·韦尔奇认为思考战略的时候，要考虑反大众化的方向，因为大众化商业竞争极端激烈。可以考虑如何创造与众不同的产品和服务，将精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使自己与众不同的因素上面。他认为战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。
韦尔奇还独创了验证战略是否可行的「五张PPT」检验法。
幻灯片1 ：今天的竞技场是什么样的？
•在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌企业？
•在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？
•这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？
•每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
•这个产业的主要顾客有哪些，他们又有怎样的购买方式？
幻灯片2：最近的竞争形势如何？
•过去的一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
•是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？
•是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
幻灯片3：你的近况如何？
•过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
•你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
•你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理、一种特殊产品，或者一项专有技术？
幻灯片4：有哪些潜伏的变量？
•在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
•你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
•会不会发生针对你的兼并收购？
幻灯片5：你有什么胜着？
•你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
•怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
从杰克·韦尔奇率领的GE制定战略到验证战略的过程，我们可以看到GE在工业时代，如何把通过「竞争」实现「赢」做到了极致。
到了伊梅尔特时代，GE所面对的环境完全改变，此时的GE如何面对挑战，如何从工业时代的逻辑转变到数字化时代的逻辑？这是新的领导人必须要解决的问题。让每一任CEO都能贴合时代的发展需要是GE选择CEO的重要标准，GE在伊梅尔特上任之初就积极拥抱数字时代，2001年提出「成长型价值观」，面对不确定性的技术和快速发展的市场，唯有想像力才能解决未来的挑战，与客户共赢。2003年，GE的口号正式变更为「梦想启动未来」。GE先后推出绿色创想（Ecomagination）和健康创想（Healthymagination），还提出工业互联网，用想象来解决更多的未知，成长型价值观亦成为引导员工发展、培养未来富有想像力的领导者的基石。GE开始了自己的数字化转型之路。
2、数字化转型的第一步：以顾客为中心
2014年，针对数字化转型，GE在全球推出全新一代的价值观——「GE信念（GE Beliefs）」。「GE信念」的关键词是顾客导向、速度、精益和学习，以此实现在未知且多变的互联网时代的快速行进。GE是少数几家公司对价值观的探索长达60年的企业，目的很清楚，旨在通过价值观来统一全球员工的思想，以便在同一个语境之下步调一致地帮助公司达成业绩。
早在上世纪50年代，GE即提出「立志成为良好的企业公民」的企业价值观。韦尔奇时代为了实现卓越运营的目标，公司提出「4E1P」的价值观，强调激发员工的能力。当进入伊梅尔特的全球化和数字化时代时，公司转向「增长型价值观」，将企业由关注自我引向关注外部。
GE的力争体现出以顾客为中心的特征。GE商店（GE Store）是整个架构的核心，GE数字集团、全球运营中心、研发以及全球增长组织是围绕GE商店的四根支柱。这是一个虚拟商店的概念，最早由杰克·韦尔奇提出，意在让集团成为一个整体，在全球范围交流知识、技术和工具，实现研发共享、服务共享。给客户的则是逛店的感觉，告诉客户有哪些技术，可以解决哪些问题。客户只需面对一个入口，背后是整合而成的30万员工和各业务集团的产品，形成完整而系统的解决方案。
从前端销售来看，此举将精减服务客户的流程，提升反应速度。而内部，GE商店的设立其实站在「一个GE」的角度，先进技术、材料、软件及分析可以在各个业务集团共享，服务模式可以在不同的业务集团共享，甚至一个国家和地区的能力也可以帮助GE其他国家和其他业务单元赢得订单。此举意在盘活沉淀的技术和人才，不再只为一个专一的单元和地区服务，以此实现更快的业务增长与更高的收益，最后达成的结果是，让GE整体比业务单元更有竞争力。
服务共享模式大幅简化和加速GE业务内部流程和业务间协作。GE商店充分利用了GE的独特规模优势，在全球范围内贡献了近700亿美元的订单，同时还推动服务订单增长至超过550亿美元的水平。得到这样的结果，的确看到了数字化转型带来的成效，但是如果相对于那些新兴的互联网公司，他们所做的数字化布局中，不仅仅是把内部的资源整合协同为顾客服务，他们还有能力整合企业外部的资源协同为顾客服务，在这一点上，似乎GE并未做的很好。GE商店虽然实现了GE内部的边界打开，资源共享，协同效率，但是企业的边界还没有充分打开，跟顾客之间还存在鸿沟，因此还未能够达到最有效的成果。真正的以顾客为中心，还需要思维的进一步转换，顾客在哪里，组织边界就在哪里。
3、数字化转型的底层逻辑：共生
在工业企业的数字化转型上，GE一直是领先代表企业。在2011年，GE在加州圣拉蒙成立了软件中心。其目标之一是开发一个行业级的操作系统——替工厂和行业设备，作出工业领域的 「Google –Android」。2012年，GE提出了「工业互联网」这一概念。到2013年的时候，一个基于云计算的软件平台被开发出来，它的名字叫「Predix」。 2015年，GE推出Predix 2.0，并在全球建成4个云计算中心，每天监测分析来自全球各地部署的1000万个传感器中的5000万项数据。2015年，GE在全球成立了新的业务部门GE Digital，并将原有的软件和IT职能部门并入其中，Predix作为明星产品成为部门重要资产。
然而到了2018年，Predix平台举步维艰，其客户还是主要来自GE内部，外部客户的缺失不仅影响其生态体系的构建，也进而影响其盈利能力，最终大部分业务被GE出售。被出售的直接原因是其糟糕的经营业绩，上百亿美金的投入，集全集团之力推进，最终每年的收入只有数十亿美金（甚至有报道称实际收入连十亿都不到）。
为什么Predix的业绩惨淡？有人说，GE的概念过于超前，不仅配套技术和产品不成熟，与行业客户的理念和物联网价值认可度等方面，也存在较大差距。也有人说，过度的宣传造势，导致了过高的期望值，尤其是GE对短期业绩产生了不合理的判断，最终资本市场对结果的不认可，迫使GE公司不得不放弃。更多的人则认为：Predix的定位是PaaS，是将云基础设施（IaaS）和应用（SaaS）连接在一起的平台，而Predix是从内部运维起步的软件平台，采取高举高打的模式，专业化程度太高，开发者和使用者都觉得不好用，孤芳自赏曲高和寡才是Predix发展不起来的根因。也许是这些运原因叠加最后导致了这个不理想的结果。
但是，究其原因是互联网时代外部的游戏规则改变了。原来基于企业内部大量的研发投入已经不能够满足变化时代的顾客需求了，多样性的商业应用场景，大企业的优势已经被大大削弱。相反，由于互联网驱动社会在扁平、开放的道路上狂奔，传统的大企业在成本和速度方面的劣势尽显无疑。如果不能够与外部的资源做链接与合作协同，是很难达成自己的目标。
虽然遇到了这些挑战，但是GE作为一个有140年历史的上市公司，很清楚自己的发展不能放弃拥有最庞大成长空间的数字化领域，因此，无论是从GE工业互联网全球发展战略中，还是其与亚马逊、微软、苹果、中国电信等企业的合作，大量企业加入其测试床项目，以及在出售Predix其保留近100万个数字孪生和上百个工业APP的意图来看，它正在尝试用更适合互联网时代的方式在转型。
4、结束语
走到数字化时代，最大的改变是：随着技术应用打开了人、产品、行业之间的连通性，资源和产业的边界约束条件发生了变化。如果说过去进行的是一个叫做「孤岛求生」的游戏的话，那么今天走进四通八达的城市后，我们发现「拼得你死我活」这件事情变得不再必要。正如我和廖建文老师在《打造数字战略的认知框架》一文中所说的那样，采用「共生逻辑」（而非「竞争逻辑」）其实可以活得更好。共生逻辑将企业、客户、同行、其他产业的伙伴等视作同一个生态系统中的参与者，通过彼此滋养、相互促进推动生态的繁荣。在共生逻辑下，最终的目标不是「赢」，而是寻找生长空间；实现的方式也不是比别人做得更好（比较优势），而是追求客户价值或者创造客户价值——不仅仅是满足已有的需求，更是充分调动技术和应用的组合不断唤醒和创造需求。
我们正处在大变革时期，或者说，我们正处于艰难的生存时代，要避免自己被时代淘汰，唯有开放自己，调整自己的认知方式，调整自己的组织管理习惯，甚至在很大程度上要否定自己。GE这家百年老店经历数次危机而屹立不倒，其经营的意志力是很多公司不具备的，从上任CEO伊梅尔特到现任CEO弗兰纳里都致力于GE在数字时代的转型，他们都是经历了杰克·韦尔奇时代成功辉煌的功臣，希望GE的未来的转型之路，能破除工业时代「竞争思维」成功的桎梏，用数字时代「共生」的思维方式来引领转型。（本文完）...
Posted at 22:21h
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战略最核心的是定位，这是业界的基本共识。定位最传统的理论框架由迈克尔·波特最先提出——成本领先、差异化和利基市场的竞争战略。定位成为过去30年最重要的战略思想。
但是，在智能商业的时代，相对于产品在市场中的定位，一个更重要的定位需要认真考虑，这就是企业在协同网络中的定位，我把它具象地称为在“点-线-面-体”中的新定位选择。
在智能商业的时代，新定位成为战略思考的核心。
这个定位的选择之所以重要，是因为整个经济正在快速向智能生态的方向演化。而一个企业在这样的生态系统中的定位，直接决定了它的发展轨迹，所以是重要的战略选择。
点-线-面-体的定位逻辑
“生态”是智能商业的核心概念，但生态到底是什么？我认为，一个商业生态就是一个协同网络，是多元角色的复杂在线协同对于传统供应链管理的超越，是平台和多元物种的组合。在新型的生态中，有“点、线、面”三种核心角色，从而有三种战略定位可选。
“面”即是平台。平台通过广泛连接不同的角色，使之合作协同，同时建立各种机制，促使全局利益优化。“面”的工作是帮助平台上的玩家广泛联接，享受网络效应的好处。“面”通过匹配效率的大幅提升创造价值，这是一种全新的商业模式。
淘宝是典型的“面”。“面”的立身之本并非单一产品或服务的研发能力，也不是市面上的稀缺资源。其核心价值是网络效应和协同机制。
“线”是平台上的众多商家。对消费者来说，“面”是各种服务和产品的聚合者。在“面”搭建的台子上，真正提供服务的是“线”，是海量的卖家。
定位为“线”的企业的核心工作，是创造商品和服务，卖给客户。品牌商都属于“线”的范畴。“线”的兴旺取决于产品本身的竞争力，就是性价比，同样也取决于生产效率和营销能力。大部分“线”的核心工作是梳理和优化流程，包括生产、营销合作。“线”的定位和传统的B2C企业相似，但它最大的差别在于，今天的“线”是客户导向，同时一定要学会利用好“面”的价值。
“线”需要一整套全新的打法。一条“线”的战略，就是利用“面”的各种基础服务和能力，以较轻资产的方式快速发展，也就是说，一是充分利用“面”的网络效应；二是尽量利用“面”上的资源和能力，而不是自己花费巨大精力和成本重复建设；三是还要善于整合“点”带来的机会。
“点”是每一位服务参与者。“面”的崛起，必然催生新的“点”，如滴滴的司机、美团的外卖配送员、知乎的知识类大V、喜马拉雅的广播播主。
有很好生意感觉的人，未必擅长大公司的运作。他们可以凭借敏锐的嗅觉，在特定时间抓住商机，提供一个快速成长的行业最需要的能力。面对这样的创业者，我会建议：其实“点”也是一个很好的定位。“点”的战略足够简单，只需要在高速发展的“面”中发现好的“点”的机会。
“点”的机会虽大，但这样的定位考验创业者的眼光，需要把握时机。同时因壁垒并不高，挑战也大。
“体”是由“面”扩张融合而生。“面”是“体”的最根本组成要素，在“面”的扩张过程中，如果有足够强大的基础，也许还会衍生出其他的“面”，进而形成一个日趋完善的“体”。以淘宝为例。因为支付和信用是淘宝市场的根基，淘宝孵化了支付宝。但支付宝也逐步走出了淘宝，变成了一个独立第三方的支付平台，并逐渐演化成蚂蚁金服。蚂蚁金服发展出多种创新普惠的金融服务，形成了另外一张新的“面”。云计算也如此，它的起步是支撑所有淘宝卖家的电商云，然后逐步衍生出其他的创新服务。这些“面”互相交错融合，推动中国经济升级换代，形成一个基于互联网的新型经济体。
需要提醒大家的是，绝大部分企业只需要考虑“点-线-面”三个核心定位。“体”是多年演化出来的结果，企业家不可能在一开始就选择这样的定位，因此本文不再讨论“体”的定位。从“面”向“体”的演化，基本是千亿美元市值公司考虑的问题了。
现在，如果有人再来找我讨论企业下一步发展的战略问题，我会反问一句：“点-线-面-体，你的定位到底是什么？”先搞清楚自己的能力和愿望，然后决定：你是具体能力的提供者，还是产品和服务的整合者，还是市场/平台的建设者？这个问题一旦明确，后面的一系列问题便迎刃而解。
生态系统对供应链的降维攻击
当我们对“点-线-面-体”的框架有所了解后，就能更深刻地理解互联网企业相对于传统企业的优势何在。传统的供应链在限定的角色和条件之下，注重效率的线性优化。链主往往尽其所能垂直整合上下游，以统一的标准、规格、质量等，将相关职能（即“点”）纳入其控制。“线”争取优化它所控制的所有的点。这是传统的运营方式。实际上，“线”也只能影响它控制的“点”。
而一个开放的协同网则不同，其最大的价值是网络协同所带来的网络效应。“点”可以在一个巨大的“面”上获取比传统模式下大得多的商机，从而实现规模经济，提供高性价比的产品和服务，其优势远高于传统模式；同时，“线”可以按照需求随时调用“点”的服务，增加了灵活性及弹性，从而可以提供更好的服务，吸引更多的消费者。这又进一步带动生态圈的繁荣和发展，降低所有参与方的成本。唯有这样的协同网才能随时实现全局动态优化。
协同网络对于传统的供应链是典型的降维攻击。电商网红的品牌是一个非常典型的例子。这样的“线”能够在较短时间内迅猛发展，很重要的一个原因是淘宝和微博两个“面”搭建的交易和营销基础，两个“面”给网红品牌赋能。网红品牌们只需要把注意力完全聚焦于自己最擅长的能力，就是客户需求的洞察、社区的运营以及产品的开发。此外只要调动各种“点”的服务，就能够把握快速发展的机会。
网红品牌这样的“线”能够不断整合资源，获得今日的巨大成功，是因为智能生态新的运营规律。所谓降维攻击，就是指在互联网技术的帮助下，新平台不断打开过去供应链的封闭结构，纳入越来越多的“点”，共同参与互动。而在升维的“面”中，由于供应、需求以指数级别增加，大幅促进而非抑制“点”的活力，整合“点”和“面”的资源的“线”的活力也从而远大于传统行业。
传统行业中，几家巨头的生产力，就决定了一个产业的整体供给和效率。巨头的封闭供应链形成了强大的结构壁垒。但随着互联网的进一步发展，这些行业都会很快向“点线面体”的协同网络演化。
“点线面体”的共同演化
点线面体就是一个完整的生态系统，各个角色相互依存，共同演化。点线面体四者共荣互利，在真正的互联网生态中缺一不可。“面”最大的价值之一是让“线”找到“点”，促成合作。这样的支撑使得“线”的效率优于传统打法。“线”凭借“点”和“面”提供的能力和支持，对传统供应链管理体系进行降维打击。
当“点”与“点”相连成“线”，“面”也逐渐繁盛。“面”一方面支撑了“点”的繁荣，并给“点”赋能，另一方面，当“面”与“面”引起化学反应时，或许也会交织成负载更多商机的“体”，其势能往往足以冲击传统行业。
未来的商业竞争，将是互联网商业体之间生态意义上的竞争。假如“面”不能提供足够丰富的基础设施，让“点”发挥最大的活力并不断创新，刺激新的“点”和“线”出现，更有活力的“面”就可能会吸引这些“点”而去，并对过去的“面”取而代之。此时，原来的“面”将慢慢萎缩，成为“新面”中的“线”和“点”，甚至烟消云散。盛大和腾讯的竞争就是个经典的案例。支付宝和微信支付的竞争也是如此。
点-线-面-体的战略思维
点-线-面-体的思考框架给我们许多启示，我总结出四条指导原则。
1.对于绝大多数的点和线，选好合作的“面”是最重要的战略选择之一。选对了面，对企业发展是事半功倍。这是因为真正的对手往往不是同行，而是大时代的潮水起落。
2015年，电商网红开始走红，在不同的社交平台上百花齐放，也有不同的电商网站东抢西夺，如淘宝、蘑菇街等，都力图拉拢最有潜力的关键意见领袖（KOL）。当时，部分网红加码淘宝和微博，认为两者日后定将越走越近。事实也证明，淘宝和微博的资源和技术逐渐整合，产品和数据打通，跨平台营销越来越方便，两个平台合力营造愈发优渥的经营环境。加盟其他平台的网红品牌，早就不见了。
2.必须从新的角度思考谁是你的竞争对手，谁是你的合作伙伴。本质上，同类才竞争。“点”和“点”竞争，“线”和“线”竞争，“面”和“面”竞争，如淘宝、天猫和京东、腾讯的电商平台相互竞争，不是跟平台的商家竞争。
3. Access（入口）远比ownership（拥有）重要。传统思维强调的是对重要资产，如供应链的拥有和控制。而新思维强调的是影响和调度的能力。在网络时代，越来越重要的不是你拥有多少资源，而是能调动多少资源。网红电商能发展得这么好，和他们能充分调动微博和淘宝，以及社会化的柔性供应链的资源息息相关。
4.“升维”不是自然进化，需要脱胎换骨的努力。这是物种的演变，不是简单的提升，实际挑战往往比想象的大，需要战略眼光和气魄，需要众多资源的支持，也需要运气。最重要的是时机的把握，要抓住点线面体变化的关键时刻。
“点”“线”都要努力利用好“面”提供的公共服务和网络效应，而“面”的重要价值就在于赋能“点”“线”的发展。三者相互依存的发展带来了整个生态系统的繁荣，这就是智能商业的运行规则。所以，“点线面体”即是宏观经济发展的一个基本脉络，也是网络时代战略新定位的核心。
曾鸣|文
曾鸣是阿里巴巴集团学术委员会主席，湖畔大学教育长。2006-2017年担任阿里巴巴集团总参谋长。1998-2006年先后担任INSEAD商学院以及长江商学院战略学教授。
本文有删节。
《哈佛商业评论·前沿理论》...
Posted at 22:15h
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未来数字化营销通道的成本会越来越高，既不掌握通道也没有消费者黏性的品牌商，最终的宿命就是走向消亡
文/李军
经常在沃尔玛购物的顾客应该都会注意到“惠宜”（Great Value）这个品牌，因为这个品牌的商品往往占据着最好的货架位置，品质不错且价格实惠。惠宜是沃尔玛全球推广的自有品牌，创立于1993年。惠宜品牌是沃尔玛在客户需求的理解上设计，委托第三方工厂进行生产，并只在沃尔玛商场内销售。
20世纪早期，零售行业价值链是由制造商、品牌商、批发商、零售商四个环节构成的。价值链上的每一环节都有自己的合理利润空间。70年代以后，沃尔玛这样的零售巨头很快借助规模效应同时占据了批发商和零售商两个角色，构建了从品牌商直通最终消费者的快捷低成本的销售渠道，也形成了零售行业市场份额不断集中的趋势。
从20世纪90年代开始，零售行业竞争日趋加剧，零售巨头们开始把眼光投向价值链的上游——品牌商。借助自有卖场对销售数据的占有和分析，零售巨头们开始尝试抄袭品牌商的热销商品，以获得额外的利润，具体做法非常简单粗暴：针对那些销量大、购买频繁、产品标准度高的商品，寻找贴牌制造商（OEM）按照几乎一样的规格和包装进行生产，然后上架到热销商品旁边，标价直接减少20％－30％。由于这些自有品牌的商品无需广告和营销费用，所以就算是售价降低30％仍然有利可图。同质同规格产品只是因为品牌不同就便宜30％，零售商自己为自有品牌做质量背书，当然不少消费者会选择购买自有品牌的商品。
这就是零售企业自有品牌商品出现的由来。甚至可以说，零售企业自有品牌商品的出现是零售行业发展进化到一定程度的标志。还是以沃尔玛为例，它旗下目前已经有超过十个大的跨品类自有品牌及几十个特定品类的子品牌，其中单在服装品类就有十个以上的自有品牌。但总的来说，传统零售商这种类似于“碰瓷”一样的自有品牌商品策略并不会对品牌商的市场产生很大的影响，更多的只是影响小部分价格特别敏感的顾客。传统零售商尽管想基于对市场需求的了解反向收割品牌商的利润空间，但始终是不成气候。
这时，亚马逊的机会来了。
第一波：自有品牌收割品牌商利润从21世纪开始，基于互联网的线上零售逐渐发展起来。在线上零售的早期，电商企业只是充当销售渠道的角色，很多时候电商企业连卖家都不是，只是一个第三方交易平台。在这个阶段，电商企业是没有能力觊觎品牌商的利润空间的。
2008年的金融危机，给全球经济发展带来了深刻的影响。消费者的钱包瘪了，行业哀鸿遍野。对于零售行业来说，消费降级、压缩毛利率、寻找新的利润空间成为所有零售企业面临的挑战。自有品牌商品作为跨价值链的延长触角的重要手段，再次被零售商委以重任。2009年3月，沃尔玛重整惠宜品牌策略。
就在同一时间，亚马逊静悄悄地推出了第一个自有品牌——AmazonBasics，直译是“亚马逊基本品”。亚马逊自有品牌的出现是亚马逊商品策略的重大变革，也代表了电商企业进入了一个相对成熟的发展阶段。
从命名上就可以看出，AmazonBasics就是提供最朴实无华的基本品来赢得客户的选择。AmazonBasics的初期定位在电子易耗品品类，如U盘、视频/音频线、网线和空白刻录光盘等，核心竞争力是中等质量+挑战性价格。
2009年的时候，亚马逊上销售量最高的空白DVD-R刻录光盘是万胜（Maxell）牌，价格为百片包装25.79美元，而AmazonBasics的百片包装DVD-R为18.39美元。万胜牌的光盘比同款同包装AmazonBasics的商品贵约40％，这对客户的选择影响是非常大的。
和传统零售商的碰瓷式自有品牌商品销售比，电商企业借助数字化手段为自有品牌商品攫取用户的能力大大增强。
在零售市场分析公司OneClickRetail2017年的报告中显示，亚马逊自有品牌商品的销售额已达3亿美元，年增长率12％左右。当然，和亚马逊1779亿美元的年销售额相比，自有品牌商品还只是巨大拼图上的一小片。但对于特定品类的商品，亚马逊自有品牌商品的威胁则是实实在在的。
在2017年亚马逊最畅销自有品牌单品的销售额排名中，苹果认证的iPhone手机数据线超过1000万美元，五号电池超过800万美元。排名前二十的最畅销自有品牌单品中唯一不是AmazonBasics的是婴儿尿片Amazon Elements牌的。那款婴儿尿片当时已经贡献了超过250万美元的销售额。
根据市场分析公司1010DATA的数据，在2015年9月－2016年8月期间，亚马逊的AmazonBasics电池占亚马逊全部网上销售电池的31％，远超传统电池品牌大厂金霸王（Duracell）、松下（Panasonic）和劲量（Energizer）。在此期间AmazonBasics电池年销售额增长达到93％，说明AmazonBasics电池还在不断拉大与其他电池品牌的销售差距。
AmazonBasics电池能够取得如此的佳绩有赖于亚马逊在平台层面广泛的数据支撑和营销资源的投入。
产品方面，亚马逊通过综合各家电池厂商不同规格不同包装的电池销量，选择了用户最常购买的AA五号电池48粒装，并根据已有电池定价区域下浮15％－30％为AmazonBasics的定价标准。
在营销方面，亚马逊毫不手软地在客户搜索电池相关产品的结果页面显著位置推广自有品牌电池，而且会根据客户的购买行为和当前购物情况在相关推荐位进行自有品牌电池的交叉销售。
最终的结果是，AmazonBasics电池的销售转化率（Conversion Rate）17.7％比亚马逊网站上的电池类商品平均转化率9.8％高近一倍。进入产品页面后，客户购买AmazonBasics电池的可能性比整个电池品类的平均水平要高50％。
传统电池厂商在亚马逊的精准产品设计和关联营销细节面前完全没有招架之功。这就好像是两军对垒争取客户中，自己的底牌被对方看得一清二楚。尽管在与亚马逊自有产品的竞争中如此被动，但面对一个占据了94％的线上电池销量的电商平台，哪个厂商都无法轻言放弃。
同样的故事也发生在婴儿尿片这个品类。目前亚马逊自有品牌的尿片只排在所有尿片品牌的第三位，占据了16％的销售量。婴儿尿片销量最大的是传统品牌好奇（Huggie）和帮宝适（Pampers）。
但需要指出的是，亚马逊自有品牌尿片的销售额年增长率达到了266％，远超其他品牌。
再看销售转化率，亚马逊自有品牌尿片的销售转化率为可怕的46.9％，比亚马逊网站婴儿尿片类商品平均转化率13.5％高出近3.5倍。在进入产品页面后，客户购买亚马逊婴儿尿片的可能性比整个品类的平均水平要高出三倍。
不难想象，在这样高速的增长下，亚马逊婴儿尿片的销量将很快追赶上目前的领先者好奇和帮宝适。我们可以预见，在线电池市场的今天就是在线婴儿尿片市场的明天。
在快速消费品市场，产品的差异往往并不像品牌商宣传的那样大。当剃须刀里的电池从金霸王换成松下时，你基本上不会感知到任何使用上的差异。同样道理，当AmazonBasics的电池在不知不觉中一点一点替换着顾客购物篮里其他品牌的电池的时候，亚马逊的顾客也不会有任何担心。
借助自己电商平台上强大的数据收集和分析能力，亚马逊默默地倾听着客户的声音，记录着品牌商和自有商品的每一笔交易，了解客户的来源、特征、喜好和市场的不断变化，并最终形成各种丰富的业务洞察，指导自有品牌商品选择最佳的营销路径和营销时机。
除了传统的交易数据以外，商品的客户反馈区也是挖掘新需求的金矿。在亚马逊，只要是热销商品，不论是自有的还是第三方的，在评论区都会聚集着成百上千条客户评论。亚马逊还可以提供基于打分和关键字的客户评论筛选，让潜在客户有选择性地浏览。借助这些自发的客户评论，亚马逊可以对竞争对手和自有品牌商品的优缺点了然于胸。
如果说在电商行业存在一个上帝视角的话，那他只属于亚马逊。
在AmazonBasics进入电子易耗品品类大获成功后，它又扩展进入普通家用品如床单、浴巾和厨房刀具等，并逐渐在更多的品类里树立自己的竞争优势。
从2017年开始，亚马逊的自有品牌商品发展进入快车道，推出了50个以上的自有商品品牌，涵盖了服装、鞋类和珠宝首饰等品类。按Recode.net的统计，到2017年底亚马逊一共有超过70个自有品牌。除了前面提到的AmazonBasics和AmazonElements，还有一大批服装、母婴、宠物和保健品品牌。
这里我们需要介绍一下亚马逊的服装自有品牌策略。服装品类是一个很特殊的市场。因为服装按照消费对象与子类别的不同，呈现着两种不同的消费需求。
第一种是基本服装配件，如内衣、袜子、衬衫、T恤等，尤其是面向男士和儿童的单品，呈现快速消费品的特征。对于这类商品顾客往往有着固定的购买习惯，并且没有太大的差异化购买需求。亚马逊用单一品牌AmazonEssentials来覆盖这类基本需求：简单、可靠、高性价比，面向选择无能症的消费者。
第二种则是完全个性化的服装单品，如面向女士的裙子、毛衣、上装甚至珠宝，呈现典型的时尚消费品特征。对于时尚消费品，顾客的眼光是挑剔的，需要品牌形象清新，设计感强，针对特定人群，商品更新快。亚马逊设计了超过40个品牌覆盖不同的需求人群，这些品牌有一个共同特点，就是刻意隐瞒自己和亚马逊的关系。
亚马逊在2016年推出了女性时尚品牌Lark & Ro和儿童服装品牌Scout & Ro，之后又推出了牛仔品牌Hale和毛衣品牌Cable Stitich。此外，还有Ella Moon、Mae、Paris Sunday、Buttoned Down、Goodthreads等多个男女时装品牌。这些品牌都针对特定的细分人群，占据着最好的推荐位，着力打造自己独特的品牌形象。只是在最下方标注的“专供亚马逊会员”（Exclusively for Prime Members）显示其和亚马逊公司的特殊关系。
亚马逊是如何获得对时尚元素的把握呢？答案还是在对数据的占有和分析。
2017年8月，亚马逊力邀耐克和阿迪达斯进驻自己的平台开辟直销渠道后，美国最大的鞋类连锁专卖店FootLocker股票价格当即下滑28％。一旦客户习惯于在亚马逊平台上购买自己钟爱的商品，那么这个商品有关的数据就会成为亚马逊寻找新生意机会的金矿。
根据摩根士丹利的研究数据，2017年美国服装零售市场上，亚马逊已经占据了7.9％的市场份额，仅次于沃尔玛。通过引入耐克和Calvin Klein这样的潮流品牌进驻亚马逊直销，一方面吸引了大量服装品类的潜在客户，另一方面也获取了真实的客户行为与消费数据，可谓一举两得。事实也证明了亚马逊策略的有效。
根据Coresight Research的研究，亚马逊自有品牌在服装和鞋类品类中，客户购买意愿仅次于耐克、安德玛（Under Armour）和Hanes，名列第四。
SunTrust Robinson Humphrey的分析师预测，亚马逊自有品牌商品的销售额将在2018年增加108％，达到75亿美元的规模。到2022年，亚马逊自有品牌商品的零售总额将达到250亿美元。这已经超过了美国最大的百货零售商梅西百货（Macy’s）2017年全年的销售总额了。
借助数字化的能力，亚马逊以传统零售商无法想象的优势收割品牌商的利润，但这还不是最高境界。
第二波：利用新技术抢占新场景从2014年开始，一个全新的数字化渠道开始慢慢在我们周围出现——智能化语音设备。亚马逊的Echo是最早一批出现的智能化语音设备。借助语音交互和背后的云计算+人工智能系统，用户可以通过语音完成以前必须借助电脑和手机才能完成的操作，比如查询信息、控制家用智能设备、订机票酒店，当然还有网上购物。
在亚马逊Echo提供网上购物功能的早期，当你尝试购买电池时，只有一个选择：AmazonBasics的电池。现在虽然亚马逊已经开放了其他品牌电池在亚马逊Echo上的销售，但相信销售占比会比亚马逊网站上的第三方电池品牌商的销售占比更低。
为什么呢？因为语音交互平台上数字化霸权的进一步强化。语音交互和电脑操作的人机界面相比，信息量小且交互效率低。在一个典型的语音购物场景下，用户指令购买一个商品，亚马逊会反馈少数几个选项（通常是1个－3个）供用户选择。这种使用场景和交互模式下，电商平台的推荐和引导几乎起着至关重要的作用。
我们知道，未来零售行业的发展将打破传统的场景区隔，形成更复杂的业态。不论是京东提出的“无界零售”，还是阿里“新零售”的重构人货场，核心之一都是强调通过数字化的手段，把零售业务通过新的消费场景与体验的改造，无缝地融合到消费者的生活中。这就意味着，未来大部分消费者不会再守着电脑观看一页一页的商品目录，而是在生活间隙随时接受数字化服务提供商推送的相关商品信息，以体验+购买的方式完成消费过程。
亚马逊推出了一个新购物硬件——Dash按钮，只需要简单按一下Dash按钮就可以下单购买相应商品。消费者会常用品牌的Dash按钮贴在相应的位置，如洗衣液-洗衣机、牛奶/麦片-冰箱、厨房纸巾-橱柜等等。这种场景化低交互的购买方式在一定程度上代表了未来零售形态的发展方向。用户会大量减少专用的购物时间，转而通过极简的数字化交互体验过程完成日常购物。
未来是一个数字化的世界。我们周围大量衣食住行的相关物品都会借助物联网技术成为数字化设备，从而构成一个强者主导的数字化生态环境。
品牌商如果不能在未来产业链数字化的过程中占据优势的一席之地，不能打造独特的消费者使用体验，不能形成独特的品牌形象和价值主张，那就只会逐渐被边缘化，变为数字化生态环境中可替换的一个组件。毕竟，未来数字化营销通道的成本会越来越高，既不掌握通道也没有消费者黏性的品牌商，最终的宿命就是走向消亡。
今年6月，纽约时报在“亚马逊如何引导消费者选择自有商品”（How Amazon Steers Shoppers to Its Own Products）一文中引用克利夫兰马歇尔法学院反垄断专业教授 Chris Sagers的观点也谈到，亚马逊利用平台和数字化优势推动自有品牌商品，将”很有可能引起反垄断调查”。
作者为科技与互联网资深分析师，编辑：谢丽容，原载8月20日《财经》杂志...
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新浪美股 北京时间9月5日讯，据彭博消息，美国在没有万亿美元企业的日子里走了242年，然后获得了第一个。33天后，有了第二个。
而且，虽然苹果公司在最后一段征途蹒跚了很久，用了15个月才拿下最后的2000亿美元，但亚马逊就轻松得多，只用了三个月就完成任务。仅在2018年，亚马逊就增加了4400亿美元市值，比标普500指数除了五家市值最高企业之外所有成份股公司市值总和还要高。
杰夫·贝索斯的这家网上超市周二一度上涨1.9%，至2，050.50美元，市值首次超过1万亿美元。苹果的市值在8月2日达到13位数。另外两家公司，微软和谷歌母公司Alphabet Inc．，距离这条分界线都还有1，700亿美元。
“在200美元的时候，我永远不会想到这将是一只2000美元的股票，”印第安纳州南本德1st Source Investment Advisors的基金经理、帮助管理40亿美元资产（其中包括苹果和亚马逊股票）的Jason Cooper表示。
尽管前所未有的市场波动、利率上升，亚马逊2018年的股价表现几乎是直线上升。全年只有一个月下降 —— 3月 ——其他7个月月均上涨9%。
另一个可以展示美国西海岸科技公司实力的现象，是FAANG行情。Facebook、苹果、亚马逊、Netflix Inc．和Google一起，三年内创造了2万亿美元的市值。
从估值角度来看，亚马逊和苹果反映了股票市场对价值构成的不同判断。
苹果公司2018财年的利润可能超过580亿美元，从手机到个人电脑，各类业务的成熟带来收获。苹果的预期市盈率约为19倍，是一家规模庞大、估值相对便宜的公司。考虑到第三财政季度末拥有2440亿美元现金和现金等价物，苹果更显便宜。
亚马逊则不同，这个零售巨头在其24年的存在中疯狂压低利润率，预计2018年将获得相对微不足道的85亿美元盈利。对应市盈率120倍 —— 说明华尔街对贝索斯是何等信任。
“这是一家开创性的电子商务公司，拥有富有远见的领导力，他们在行业主导和扩张方面做得非常出色，”乔治城大学麦克唐纳商学院教授James Angel表示。“这可能是不合理的。但市场通常比我知道的更多。”...
Posted at 22:32h
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策划、数据整理/腾讯科技 数可视
制作/数可视
北京时间9月4日晚，美股盘中亚马逊股价一度触及2050.50美元，促使其市值一举突破万亿美元大关。亚马逊由此成为除了苹果之外，美国第二家市值突破一万亿美元的公司。
亚马逊从创立到最终突破万亿市值花了多久？同是电商和零售业巨头的沃尔玛、阿里和它之间的营收排名怎样？亚马逊的投资兴趣在哪些领域？腾讯科技将用一组图来为你展现亚马逊帝国的成长史和它现今的投资版图。
亚马逊创立于1994年7月，并在1997年首次公开募股，IPO时它的市值为4.38亿美元。亚马逊在2011年涨破千亿市值之后，市值上升周期明显变短：从2017年到2018下半年，亚马逊就完成了市值从5000亿到一万亿美元的跨越。
亚马逊的营收一直保持着稳定的增速，其中它在2018年第二季度的营收为528.9亿美元，同比增长39.3%。
亚马逊的净利润在2017年第四季度实现巨大突破，达到了19亿美元，同比增长154%，也顺利实现连续11个季度的盈利。今年第二季度的净利润为25.34亿美元，同比增长高达1186%。
亚马逊在2017年的全年总营收达到了1778.67亿美元，这个数字有多大？也许用国家GDP来对比一下可以帮助你更好地理解这个数字的概念。
虽然亚马逊的市值所向披靡，但是这并不代表着它的营收也称霸了全球：零售业王牌沃尔玛在2017年凭借超过5000亿美元的全年营收，登顶世界财富500强榜单。中国电商平台的巨头阿里巴巴比起沃尔玛和亚马逊，也还尚有一段差距。
除了保存最具实力的在线商店业务之外，亚马逊还积极提供第三方服务和AWS云服务，并且大胆开设包括书店在内的实体店，力求在线上线下都怒刷存在感，强化消费者对它的品牌认知。
亚马逊的商业野心绝不仅仅在电商平台，它对传媒和机器人领域也表现出了极大的兴趣并均有涉足。同时，它在2017年以137亿美元收购了全美最大的高端超市Whole Foods，这标志着亚马逊开始进驻日常生活和食品零售业。以下是他庞大的投资版图中的一瞥。
虽然亚马逊凭借经营书店发家，并通过线上零售业务壮大了实力，但是亚马逊现在早已发展成为业务面庞大、引领风尚的互联网公司。它万亿市值的背后体现的不仅仅是美股资本壮大的历史进程，更是一部微缩的传统零售企业积极求变、锐意进取的发展史。
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