香港創業創新研究院 | Large Image
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15 8 月

Posted at 10:25h in 新闻 by

8月14日,“生态品牌研究中心”启动暨海尔集团入选新华社民族品牌工程签约仪式在京举行。双方将在品牌建设与传播上展开全方位合作,尤其重点围绕全新的“生态品牌”概念,进行研究和推广。海尔集团总裁周云杰在仪式致辞中,重点阐述了海尔创牌“生态品牌”的理念内涵和实践成果。 海尔集团总裁周云杰 周云杰说:“传统时代的品牌是产品品牌,互联网时代的品牌是平台品牌。物联网时代,海尔集团与新华社民族品牌工程共同发起‘生态品牌研究中心’,将以海尔集团为研究观察对象和创新实践主体,共同研究企业生态品牌建设的必备要素、科学模型和实践案例等,提炼参考性强、可复制的生态品牌建设模式,为行业、企业的品牌创新发展提供借鉴与服务。” 以下是周云杰致辞摘要: 今天,我主要汇报三个方面内容: 第一,生态品牌是物联网时代的重要标志; 第二,商业模式的创新是生态品牌成长的土壤; 第三,民族品牌工程,是生态品牌的重要支撑。 首先,生态品牌是物联网时代的重要标志。 任何的创新,都应该解决社会的需求,提升人民的生活品质,引领时代的潮流,这样的创新才真正具有生命力。传统时代的品牌是产品品牌,互联网时代的品牌是平台品牌,而在物联网时代,中国要创造出更多生态品牌。 传统时代的品牌实际体现的是产品品牌,在这个时候,你要么成为名牌,要么为名牌代工。产品品牌依托的是产品质量和市场营销体系的构建,在这个时候,代工成为很多中国企业的“出海”选择的道路,而海尔则选择了坚持在全球范围内做自主品牌,到目前为止没有一台家电产品是代工的,尽管当时面临着国内外诸多的质疑,也面临着增长速度的压力,但经过十多年的发展,海尔创出了世界品牌,连续九年蝉联了全球白色家电第一品牌。 在互联网时代,是平台品牌的竞争,在这个时代,你要么成为平台,要么被平台拥有。像电商,谁的平台大谁就赢,他们为用户提供了更多地消费选择,是一个交易平台,其基础是用户的流量。海尔从制造家电产品的企业转型为孵化创业家的平台,我们也希望能够成为一个平台型的企业。 而在物联网时代,则应该创造生态品牌。品牌之间的竞争,在物联网时代,必将转移到生态体系的竞争上,在这个时代,你要么建立一个生态,要么成为生态里的弱者。海尔在全球范围内,第一个提出了构建物联网时代生态品牌的理念,在海尔看来,物联网时代的用户需求更加个性化,所有的数字技术,都应该服务用户个性化体验。 围绕着用户最佳体验,我们建立了用户体验不断迭代的生态系统,这是一个并联的多边平台。在海尔 COSMO大规模定制平台上,企业、用户和供应商等利益攸关方,并联在同一个平台上,变成共创共享的生态系统。在海尔的顺逛社交平台上,线下店、线上店、微店等各方,共同满足用户的体验迭代,把顾客变成终身用户。 一方面,海尔通过利用物联网技术,将产品从电器变为网器,获取用户个性化的小数据,比如,海尔馨厨冰箱上连接上了上百家有机食品供应商,海尔不再是提供储存冷冻的产品的硬件提供商,而是提供安全食品解决方案,实现食联网;海尔的洗衣机也变成了连接件,在洗衣机中增加了FRD的视觉技术,洗衣机将来很可能不要钱,而是我们提供一个干净衣服的解决方案,平台上连接着上千家服装制造商,我们创建了一个衣联网。 另一方面,海尔也构建了一个有温度的触点,比如农村水站的小微管家、城市社区驿站的小微管家以及车辆、物流车的小微管家,他们挖掘了用户的各种需求,通过触点网络,不断完善用户需求网络图谱,我们把客户的资源引进来,形成一个共创共赢的生态平台。 今天与新华社民族品牌工程共同发起成立的“生态品牌研究中心”,必将推动中国生态品牌进入一个新的高度。 第二,商业模式创新是生态品牌生长的土壤。 生态品牌对于用户需求的获取,背后是有一个物联网时代管理模式的支撑的。所以,海尔从2005年提出的“人单合一”模式,就为生态品牌搭建了一个很好的支持。 在战略上,我们把企业从硬件市场上,变成一个孵化创客的平台;从组织上,我们把一个正三角的组织打散,变成一个去中心化、去中介化,一个网络化的平台,这是一个很好的保障。 同时,在薪酬上,我们颠覆传统薪酬架构,过去呢,企业薪酬支付有不同的级别,不同的级别有不同付薪。我们把企业付薪颠覆为用户付薪,每个人只有为用户创造价值才有收益,你薪酬不是由你的上级主管决定的,而是由用户来决定的。 所以,这种创新为我们生态品牌探索了一个新的思路,通过生态品牌的引领,我们希望改写全球对品牌价值制定的规则,也是为中国品牌“走出去”“强起来”做一个有益的探索。 第三,民族品牌工程,是生态品牌的重要支撑。 新华社作为国家通讯社,拥有强大的国际传播能力和权威的国家智库力量。传播力、权威性、公信力,不光是无可比拟的,也是无可替代的。民族品牌既是一个国家的硬实力,也是一个国家软实力的重要体现。新华社民族品牌工程的提出,为民族品牌提供了一个国家级平台,更好的向全世界用户讲述中国品牌故事,让全世界都能听得到中国品牌的声音。 新华社民族品牌工程,不仅是一个称谓的认定,更是一个中国品牌传播的最高平台,中国品牌发展研究的前沿阵地,更致力于与品牌一起,共同探索新时代的品牌应该如何发展。 海尔与新华社民族品牌工程携手,发起成立“生态品牌研究中心”,共同探索在物联网时代下,如何打造生态品牌。由此,海尔的入选,也意味着民族品牌工程会进入一个新的阶段。随着生态品牌研究中心的成立,新华社的智库专家将与海尔团队一起,研究物联网时代生态品牌的具体实践,梳理生态品牌的要素、模型,提炼可参考的经验,并形成可复制的模式,通过新华社民族品牌工程的平台,带动更多的中国企业实现生态体系的建立和发展。海尔与新华社民族品牌工程的战略合作,将在向世界发出中国声音的同时,也为世界贡献更多中国的服务、方案和力量。 今年,是改革开放四十周年,衷心的希望能够在新华社民族品牌工程的带动下,我们一定会创造更辉煌的下一个四十年。(完)...

14 8 月

Posted at 15:42h in 经典文章 by

导语有没有一个中国企业能够代表“中国时代”、展现“中国自信”，为互联网时代管理的范式创新提供“中国智慧”和“中国方案”呢?海尔制是什么？张瑞敏苦心孤诣的人单合一模式能否在范式层面上升为一套系统化、普适性的理论体系？海尔模式是否代表新时代中国管理智慧的全新管理理论范式的潜力呢? 文 / 胡国栋海尔的“大爆炸式创新”：中国管理模式的浮现2018年3月7日，在哈佛商学院的课堂上，张瑞敏指出，“当年我们砸了冰箱，现在我们砸了组织，我们砸组织这个举动比当年砸冰箱要艰难多，而且意义深远的多”。在海尔，“创造性破坏”的“企业家精神”已经充斥每个角落，这是一个内部没有管理中层，外部没有组织边界, 人人创业、自我驱动的光怪陆离的新世界,“部门”、“科室”、“经理”、“员工”等经典管理概念已然消失，萦绕耳边的是“平台”、“小微”、“创客”、“引爆”、“竞单”、“对赌跟投”、“用户付薪”、“用户乘数”、“生态价值”、“二维点阵”等新鲜词汇。 就在张瑞敏在哈佛大学商学院公开讲授“创建物联网时代的商业模式”的前一天，海尔集团总裁周云杰在十三届全国人大一次会议上发言中指出,“中国不仅可以输出高质量产品，也可以向世界输出中国名牌，还可以输出中国模式”，“中国方案已经走向世界舞台中央”。   海尔制:由实践模式到理论范式的历史跃迁在海尔之前，曾经在管理思想演化与创新的过程中留下浓墨重彩之笔的企业有伯利恒(钢铁公司，贡献了“泰勒制”)、福特 (汽车公司，贡献了“福特制”)、丰田(汽车公司，贡献了“丰田制\后福特制”)。泰勒制、福特制与丰田制是整个20世纪管理思想演化的一条基本线索，展现了管理理论由分工原则到合作原则，由西方思维到东方思维演变的两种基本规律。海尔制突破以往管理范式“经济人”、 “社会人”的假设，将企业家精神遍植于每一个员工，从而发展出“自主人”假设，并将企业预设为:高不确定性、超常规竞争的市场环境中进行内外互动、价值创造的生态系统。 与这些关于管理的世界观、基本假设、理论焦点相适应，海尔制将共享、开放、创新、创业等管理原则根植于组织之中, 通过智能互联工厂(COSMOplat)进行多品种、大规模的个性化定制，强调用户体验和员工自治，拆解组织部门隔阂，解散中层管理人员，打破员工与用户界限，将原来的自主经营体发展为一个个独立核算、自主经营“小微企业”，使海尔整个组织转型为整合社会资源、孵化创业小微的生态平台。 在员工激励方面, 海尔制则改变了丰田制片面强调高福利、情感归属和对绩效重视不够的方式，转而通过人单合一模式以价值创造为标准，将员工报酬、顾客价值和企业目标有机结合在一起，鼓励员工自我实现、自我驱动和自我领导。   关于作者 | 胡国栋：东北财经大学工商管理学院副教授，海尔集团海尔模式研究院副院长、特约研究员，西安交通大学管理学院博士后文章来源 | 本文节选自《清华管理评论》2018年6月刊，原标题为《海尔制（1）：“中国时代”的组织管理理论》 责任编辑 | 高菁阳 邮       箱| gaojy@sem.tsinghua.edu.cn ...

10 8 月

Posted at 20:52h in 经典文章 by

以华为为代表的聚合化创新之路非常难走而又不得不走，否则永远只能当二流甚至三流企业。以海尔为代表的平台化道路比较好走而又不能轻易走，否则很可能成为有规模无高度的大而弱型企业。 1 全球市场认可聚合化创新之路vs平台化创新之路度   当今，中国制造业企业面临两条主要道路：聚合化创新之路（第一道路）与平台化创新之路（第二道路）。 聚合化创新之路，指企业通过自我与他者构建命运共同体，最大程度地集聚“源创造力”，实现自主创新。聚合化创新之路以华为公司为典型代表，也可称之为华为式创新。 平台化创新之路，指企业通过自我与他者形成利益共同体，利用外部组合平台上的“流创造力”，实现他者创新。平台化创新之路以海尔公司为典型代表，也可称之为海尔式创新。 两条道路的存在看似皆具备充分和必要条件，然而仔细分析，似有很多值得商榷之处。 1、技术与市场的非交换性原理 市场换技术是“美丽的肥皂泡”，典型案例就是我国汽车产业。世界一流技术无论花多少钱都不可能得到，其实很多时候花大价钱仅是买到了三流技术。这是我国改革开放四十年来的一大教训。“国之重器”怎么可能通过市场来交换？ 第二道路的企业有一个假设：企业借助互联网环境建立面向全社会的开放式合作平台，假设平台化可以产生核心竞争力。 这一假设之所以难以实现，关键点在于技术与市场的非交换性原理：企业不可能通过市场获得世界一流技术。真正的世界一流技术绝对不会简单地通过市场来直接交易，而是通过世界一流技术所产生的全球绝对控制力与垄断利润来实现市场价值。 如果把企业发展的希望寄托在“市场换技术”这一假设上，就有可能将企业的命运交给他者，又怎么可能把控自己的命运？ 2、利益共同体与命运共同体的本质差异互联网环境下易于建立企业对外合作平台，主要是在信息流主导下的现代物流网（例如零库存）与资金流网（例如加快资金周转率），而非产品研发创造方面的深度紧密合作（能够个性化定制就不错了），合作的深度与价值均属于产业与市场范围而不是产业与高科技范围。 因此，企业平台化之所以会成为一大陷阱，最大问题就是没有解决合作者之间的“无机体”转化为“有机体”这一难题。 平台上的所有合作者均是利益独立者，形成无机关系网； 无论互联网平台带来多少利益，始终还是利益共同体，而不可能建立命运共同体，形成有机关系网； 契约方式的纯利益合作关系，有利就合作，无利就散伙，谁也没有制约谁的权力； 片面的、单纯的、机械的、短期的利益合作关系看似可靠，其实就像布朗运动那样极其不稳定。 利益永远没有最大点，一旦有其他合作者开出更好条件，立刻分手，犹如紧靠在一起的两块石头，看似关系紧密，一旦振动，立刻分离。 这是第二道路的最大危险点。 相反，第一道路则不会有这类危险，通过聚合化自我创新之路，所有企业元素均像有机体那样形成命运共同体。第一道路与第二道路的本质区别正是有机世界与无机世界的本质差异，各自的生命力相差悬殊。 3、丛林法则下的企业生态系统原理世界巨头主导形成极其复杂而微妙的企业生态系统，全球产业链的上下游协同力强大，并以产业链竞争方式抢得很大的世界市场份额。 这是第一道路的必然结果，华为的成功就是铁证。 第二道路的企业也许短期可以获得比较大的发展空间，毕竟平台上聚集了数以亿计的单晶硅式的创业者，也许有一点小技术（世界一流技术往往把控在全球巨头手中），可以对产品进行个别甚至局部的微小创新，比如外观创新、款式创新、颜色创新、实用功能创新等，但不可能有原始创新，“源创造”明显不足而“流创造”不少，在全球产业链中处于价值低端环节，难以抢占产业链的制高点，其新增价值并不多，无法像华为那样产生颠覆式的市场效应。 当然企业也可以找到低端消费市场，有些甚至还有较强的生命力，毕竟中国低端消费者数亿人，年市场总量超过10万亿元。 尽管低端市场的产品规模庞大，但不可能构建全球产业链的高端化竞争格局，价格战成为常态甚至变态，企业往往会陷入自杀式竞争陷阱，全产业链总利润率极低，所有参与者在残酷竞争中分享微薄利润甚至仅仅保本。 犹如做苦力的劳动者，哪怕付出巨大代价也没有多少纯收入，长期挣扎在死亡线上，成为社会最底层。 这是走第二道路的残酷现实，也是创业大面积失败的一大根源。 4、企业能量的几何级差原理众所周知，核能与化学能的差异极大。第一道路与第二道路最终所产生的“企业能量”犹如核能与化学能的惊人差异。 第一道路遵循了道法自然，在主客一体化基础上实现了万物一体，天道、地道与人道的内在一致性；内我思维方式追求崇高的道德和神圣的使命；自我与他者按照生物原理形成了企业生命体；企业聚合创造精神基础上的内外利益一致性，不同的产业领域与市场时空实现多维度的对立中同一；企业文化的同化力与涵化力呈现几何级数般增强；将传统制造业企业的低维时空生存方式飞跃到高维时空生存方式，优先获得全球优质而稀缺的战略资源（主要是世界一流的科学家资源），构建类似粒子加速器的价值生成机制与企业发展机制。 第二道路则是聚则为生、散则为死且“聚难散易”，自我与他者在对立中没有同一；外我思维方式将自我与他者按照齿轮原理形成一个个类似水库那样的独立利益系统，机械式的内外利益分享机制，仅靠利益合作这一纽带相连接而非内在生命体；企业形聚而神散，犹如泥捏的巨人，企业文化的同化力与涵化力在有形或无形的内耗中减弱甚至消失，企业低维时空生存方式限制了资源整合价值度；外部组合式的利益集合体约束价值生成机制的内涵式功能而只有外延式功能，类似青藏高原缺氧容易导致企业窒息。 2 聚合化创新之路难走，又不得不走   1、难在何处？ 聚合化创新之路为什么难走？ 难在犹如平地造山，造小山丘容易，而要造大山就难了，如果心浮气躁，急功近利，就难以有足够的恒心发扬愚公移山精神。 一旦“走捷径”成为时髦话题（所谓“捷径”=小聪明而非大智慧），“赚快钱”成为最大诱惑，那么要用毕生的心血来造“企业大山”，就必须有崇高的事业理想和伟大的奉献精神，能够经受住一切诱惑。 2、为什么不得不走？ “走别人的路”永远只能“吃别人的残渣剩饭”，“走自己的路”才有可能“吃到山珍海味”。聚合力量自主创新之路正是“走自己的路”。 世界知名品牌风光无限，像一座座巨峰屹立在世界经济舞台上。中国要从经济大国转变为经济强国，从数量型发展转变为质量型发展，最根本的一点就是造出一座座世界经济巨峰，即培育具有全球竞争力的世界一流企业，而企业聚合化创新之路则是唯一的道路。  3、为什么华为走得好？ 华为的企业文化揭示了它最深刻的本质特征：一个灵魂（华为价值观）、两个源泉（军人文化和群狼文化）、三个支点（人才战略、组织创造、培训专业化）、四个功能（企业精神、贡献文化、混凝土功能、持久创造力）。 这些造就了华为强大的文化力，也是其特殊的生产力。 为什么华为拥有优秀的企业文化？最根本的原因在于华为的价值观：活下去—— 要活，大家一起活。 这是一种道德境界，命运共同体远远比利益共同体强百倍，这是儒家思想的生动表现：仁者爱人。 传统劳资关系中，老板与员工的利益分离化甚至尖锐化，不可能形成命运共同体，甚至利益共同体都很难形成，无论多么美丽的文化都是水上浮萍。 在华为，任正非没有专车，自己在机场打出租车是常态，他的手机通讯绝不报销私人费用。创业者塑造道德榜样，企业文化落地犹如江水自流。 以德治企、以德服人是华为的道德哲学；遵循最小熵原理而诞生的华为文化场，形成了独特的企业耗散结构；华为组织时空遵循黎曼几何原理，华为文化场的时空曲率张量最大化，呈现类似芬斯勒时空的华为文化时空；华为创造了类似森林那样的复杂而强大的企业生态系统，18万华为人产生类似金刚石的正三棱锥组织结构，在此基础上创造了“霍尔三维结构”：华为时间维与华为逻辑维形成组织平面时空，并与华为知识维形成华为运作的三维结构，前瞻性问题在霍尔三维结构中得以精准快捷地解决。 这就是华为的聚合化创新之路。 3 平台化之路好走，但不能轻易走   1、什么能变，什么不能变？ 求变是企业本能，问题是怎么变？变的依据与条件是什么？变好还是变坏？ 大变革时代，惟一确定的就是在他者不确定性中寻找自我确定性。 第二道路之所以容易失败就是因为没有找到自我确定性；第一道路之所以能成功就是找到了自我确定性，无论未来全球大市场怎么变都有自我快捷精准的应对办法——以不变应万变，不变的正是自我聚合创造中始终保持着全球领先的世界一流技术（源创造力）。 平台化企业有一大弱点： 平台上是外延式合作关系网，全面开放下的利益链条建立在缺乏世界一流研发能力的松散合作之上，每个员工成为独立利益体，并与社会相关系统形成纯粹利益分配基础上的短期表层合作机制。 利益共同体很难形成命运共同体，追逐短期利益成为员工的本能，看似庞大的企业利益体类似一片草原，远看挺美，近看则担忧。 这类企业没有类似于森林企业那样复杂而充满生机的生态系统，因为森林的食物链（网）远远强于草原的食物链（网），各自的生命力必然出现天壤之别。类似草原的企业因为食物链短而不可能产生强大的内生力。 这类企业存在文化变质：一个缺陷（缺乏核心创造力）、两个假设（假设平台产生核心竞争力与产业生命线）、三大损失（管理人才损失、长远利益损失、企业集体力损失）、四个危险（利益合作中断危险、产业边缘化危险、管控力弱化危险、组织自我解体危险）。 外强中干的企业必然减慢发展速度，竞争中逐渐处于劣势。  2、 “去制造化”是主动选择，还是被动选择？ 如今制造业利润越来越薄，由此带来了“去制造化”。 但是对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面不足的企业，“去制造化”并不适合。 中国和发达国家相比具有廉价劳动力这一传统优势，制造业绝不能放弃，不能因为中国创造而放弃中国制造，“产业空心化危机”对中国制造业企业非常危险。 企业放弃多年积累的强项而被动转向“非制造化”，没有元动能的企业犹如没有翅膀的鸟，依靠一阵风或许可以飞起来，却并不可靠。而华为则像雄鹰翱翔天空。主动飞翔与被风吹起来的本质差异惊人。 大规模个性化定制的背后是世界一流的研发力量与新产品创造力，顶级人才的集体创造力非常重要，涉及世界级难题必须集体攻关，相对而言，单个人的孤军奋战困难重重。华为集聚一批世界顶级科学家就是明证。 平台化企业的发展从内集聚方式转向外延化方式，非制造思想企图借助市场手段获得全球一流创造力十分困难。 其实，非制造思想的背后是非企业化价值观，将企业除核心层外的员工“赶入”市场，在市场而非企业进行资源整合，企业无形中自我解体，仅留下品牌概念而非实体概念。 缺乏世界一流的创造力正是平台化企业的致命伤。 平台化企业的“去制造化”绝非主动选择而是被动选择（无奈选择），既然没有华为那样深厚的世界一流研发技术底蕴，也许去制造化是一条路，哪怕是一条不归路也要试一试，这在一定程度上是一种赌博心理。 3、庞大的企业军团是紧密的集团军还是松散的小团体？ 平台化企业的两大假设：假设平台化可以产生企业的核心竞争力，可以全面延伸产业链并延长生命线。 在全球竞争日益激烈的今天，产业链上下游没有形成命运共同体的平台化，很难实现这两大假设，在相互利用中赚快钱，到最后也许根本赚不到钱，哪里有集体智慧创造效应？ 平台上的合作者均是契约关系而非命运共同体关系；纯利益之上的关系必然松散，既不可靠，更不牢固；大量合作者犹如在农贸市场中，看似热闹其实卖家与买家仅是单纯的利益交易甚至隐藏着无数陷阱；无论是100万人还是1000万人均纯属利益共同体而非命运共同体。 平台化企业只剩下平台主、小微主和创客三种人，开放式创客平台——平台化企业生态圈，为创业小微企业提供设计、制造、销售等方面的必要支持（不提供世界一流的源研发），对接外部资源，吸纳外部人才的配套服务，建立适合创业者及小微公司生长的“土壤”，可以培育一批中低端市场的创业者或小微公司，即市场平面化发展而非市场高度化发展；很难培育一批抢占全球高端市场的佼佼者；大量创业者和小微公司被迫拥挤在市场中低端，利润微薄。 市场的高端化与低端化是一流企业与二三流企业的“分水岭”，也是第一道路与第二道路的“十字路口”。 平台化企业的组织原子化，消灭企业中层组织而产生数万微小公司，每个员工成为独立竞争的市场分子，诞生了一批巨型互联网+（互联网上形成的纵横交错、跨产业、跨领域、跨业态的开放式合作平台）和类似“车库咖啡”的创业孵化器。 互联网时代的“联产承包责任制”走得通吗？企业源研发创造力哪里来？如果“人单合一”仅是组织层与运作层的要素组合方式改变而非技术的源创造，还会像华为那样拥有世界一流技术吗？ 4、为什么不能避免公地悲剧？ 平台化企业数以万计的微小公司在互联网平台上独自整合资源，独立与顾客“量子纠缠”，产生类似石墨的鳞片样组织结构，组织硬度最小化与摩擦最大化并存。 华为的组织结构与平台化企业的组织结构正如金刚石的原子结构与石墨的分子结构，差异惊人。 平台化企业的组织结构因失去同舟共济的互助机制导致企业内耗倍增，涉及企业公共资源的分享、企业品牌建设、企业形象维护、整合资源等方面，可能会出现公地悲剧（tragedy of the commons）。 每个当事人都知道企业资源将由于过度使用而枯竭，每个人对阻止事态的继续恶化都感到无能为力，抱着及时捞一把的心态又加剧了事态恶化。 企业公共物品因产权难以界定而被竞争性地过度使用或侵占，人人追逐短期利益最大化而长期利益最小化，形成恶性循环，企业集体力消失与企业创造力减弱。 企业表面上看还是完整的实体企业，而本质上走向涣散，企业发展成为无源之水、无本之木。 5、急功近利难创新 平台化企业的战略定位是市场资源的整合者。自主经营体由员工自负盈亏，员工在巨大压力下易于急功近利，追逐短期利益，使企业丧失集体创造力而缺乏核心技术，这将很可能成为企业的致命伤。 由于纯粹的短期财务考核与物质刺激，自主经营体不会考虑产业链的核心技术专利、产品创新研发，没有“源创造”而只有“流创造”，只会考虑在终端产品上进行外在的颜色、款式和形状等方面的变化（雕虫小技）。 这种经营模式过于强调短期利润，考核频率太快，不给员工投入时间和本钱，随时拿利润指标来考核，长此以往，无论是员工还是企业，对于未来的技术布局、专利布局、研发投入、核心竞争力培育、品牌维护、企业精神和企业文化建设等方面都会产生困扰。 随着制造企业的创新越发困难，一个企业需要倾注大量的资源和精力在研发上面，急功近利必然导致企业在前瞻性研发和技术方面出现大问题。  6、未来的平台化企业“雾里看花” 传统制造企业平台化的变革看似惊天动地，然而强制淘汰数十万名管理人才，无形损失有多大？ 管理方式创新代替科技创新，组织创新代替研发创新，产业横向发展代替产业深度发展，信息力代替研发创造力（信息≠知识≠智慧），市场低端广度发展代替市场高端精度发展，企业变革依然没有将重点放在高科技研发领域，这与华为形成强烈反差。 面对全球产业链的激烈竞争，未来的平台化企业在高度分散竞争中独立求生，将会不断累积企业系统的熵而增大企业内耗；共同利益体将会无形解体，尤其严峻的是命运共同体消失、责任共同体虚幻化。 谁为企业未来承担终极责任？企业意志力怎么统一，创造力哪里来？企业精神无形破坏，好比江水决堤后乱流。 企业管控力弱化，企业内外是单纯的利益合作关系，哪有管控力，谁管控谁？竭泽而渔的思想必然追逐短期利益最大化，哪里还有企业组织力和集体力？ 平台化企业通过把大企业做小，试图解决企业自身困境，为什么不像华为那样做大做强？ 由于企业文化的天然缺陷，不能吸引全球顶级的科学家集中进行颠覆式创新，没有支撑做大做强的基石，只好选择做小企业。 这一选择最大的危险就是市场边缘化，产业边缘化，企业边缘化，缺乏世界一流的研发创造力，仅靠平台上的资源整合就可以创造出世界一流的产品吗？ 这就犹如一条江河被截成无数的水库，高度分散化的企业组织形态让企业陷入有规模而无高度的平台化陷阱，大而弱的企业难以避免陷入产业链低端。 本来借助互联网采取小微创业模式并没有什么问题，不过这只是工业4.0的“一条腿”，“另一条腿”是世界一流的研发能力。 平台化企业的致命伤正是缺乏世界一流的研发创造力而不得不“单足前行”，犹如把“航母”自我解构成一支支“帆船”，也像一支正规军自我解构为游击队；企业内部有竞争而少合作，一个个 “独立水库”缺乏江河般的力量，损失的集体力是一笔无形的企业财富。 传统制造业的两条道路很可能产生两个结果： 第一道路的高歌猛进与第二道路的步履维艰。第一道路走的是命运共同体下的集体创新之路，犹如繁茂的森林那样大而强，产生森林效应； 第二道路走的是利益市场化下的个体单元化求生之路，犹如千里草原那样既大而弱甚至荒漠化，产生草原效应。 内容来源：企业管理杂志 图文编辑：华营管理私塾  ...

09 8 月

Posted at 21:13h in 经典文章 by

01 库克与乔布斯 伟大的乔布斯去世的时候，苹果市值3500亿美元。 大约6年后的今天，库克成功地将苹果带向“万亿美元科技公司”的王座之上，俯视众生。你可以说它涨了3倍，也可以说库克几乎再造了一个亚马逊、谷歌、Facebook级别的巨头。 度过了10岁生日的iPhone，在特别纪念款iPhone X的带领之下高歌猛进——尽管销量略微不及预期，但营收和利润反而超越市场估计，这得益于“提价”战略的正确推进，在全球销量疲软的状况下，与其为了多卖5%的手机去打价格战，倒不如通过更高的售价来拉开与竞争对手的距离。这归功于库克的战略决断力。 乔布斯在离世前，将库克叫到家中，除了嘱托他接任苹果重担以外，他还告诉库克：“不要总是问我我会怎么做，重要的是你只要做正确的事情就行了。”一个典型的例子是，在乔布斯固执地发布完离世前最后一款“完美握持尺寸”的3.5英寸iPhone后，库克立马上了大屏幕尺寸的手机研发，并在两年后将iPhone 6系列卖成了史上最高销量的智能机——截止目前一共售出2.2亿部，仅次于诺基亚1110的2.5亿部的历史记录。 不可否认的一点是，接班以来业界对库克的风评并“不佳”。保守沉闷、创新不足、不是完美主义等等批评不绝于耳，但负重前行的库克一直坚持做正确的事，将苹果保持在赛道上，牢牢地守住护城河，并不断将其加深。     在被库克批评为“鸡毛蒜皮小事”的乔布斯“野传”《成为乔布斯》中，库克曾经想“割肝救主”，但最终被乔布斯果断拒绝。这为库克留下了一具更健康的躯体，以支撑其每天四点起床工作的疯狂习惯。同时，乔布斯和库克之间也顺利完成了苹果历史上首次的“CEO过渡”机制。库克对于乔布斯的这次“让贤”评价道： “乔布斯最没有被人认识到的地方是，他有勇气改变自己的想法。这也是一种能力。” 这种勇气为苹果公司留下了发展和“永生”的根基。 02 苹果永生   在苹果，一切的灵魂都在其Logo中深藏。一颗拥有缺口的苹果，一方面象征激励创新，另一方面缺口也昭示没有完美的产品存在，这刺激“完美主义”的乔布斯不断与自己死磕。 乔布斯是这个帝国的创始人，但他几起几落，在不断的失意中吸收了经验。在1996年濒临绝境的苹果，通过收购案重回公司担任顾问，并在第二年出任公司CEO。重归故里的乔布斯大刀阔斧地改革，第一件事就令世人震惊——与宿敌微软握手言和，达成“世纪大和解”，战略性的全面交叉授权协议。 经过一年多的努力，乔布斯就将苹果从年亏10亿美元的泥潭中拉出，当年实现超3亿美元的盈利。虽然在PC端的战争已经结束，但乔布斯通过回归后的改革和扭亏为盈，再次树立权威，这为帝国后续的机制搭建和产品设计奠定了最重要的砝码。 我们回过头来拆解乔布斯在15年前就试图搭建的帝国骨架，每一步都像当初1787年在费城起草的那份文件一样，数十年后看依然经典。 第一步，软硬结合。 以用户体验为核心，创造硬件产品解决痛点需求。从iPod开始，击败了同时期索尼的Walkman和中国各式各样的磁带收音机。伟大的数字化音乐的模式背后是软件营收的野心——没人想到音乐还能这么卖，以至于苹果不经意间甚至将全球音乐的时代革命了。 时至今日，iPhone依然在沿用iPod的商业模式，尽管如今iPod已经被淘汰，但也是被自家的iPhone降维攻击从而失去市场机会。高端极致的硬件体验叠加应用服务的持续营收，是苹果不同于仅靠硬件、毁于一时的诺基亚手机的最大区别。     第二步，独立自主。 苹果从iPod开始打磨产品，近乎十年一剑磨练出A系列芯片+独家的IOS系统，每一代的苹果产品基本都搭载当代最顶尖的硬件配置，同时依赖芯片算法和集成，将智能手机在4G时代的爆发潮抓住，成功搭建应用生态。以芯片、系统和应用生态来看，这是苹果区别于三星、华为、小米这些竞争对手最大的错位优势，并且竞争对手花再多年也无法消解和追逐的本质因素。 第三步，生产模式。 首先，沿用OEM的代工模式，将劳动力密集型的生产过程外包出去，刨去低利润率的盈利，免去重复投资生产线的资本开支，只专注于上游的研发设计和创新应用服务。这与诺基亚和特斯拉不同。同时，苹果又坚持生产自己的硬件产品，不对外授权，这是与微软和谷歌的不同。通过与供应链共享技术和迭代发展，苹果产业链过去十年在资本市场也创造了巨大价值，这是目前其他巨头不存在的生态能力。 第四步，自由现金流。 粮草丰足是苹果的一大特征，2400多亿美元的现金等价物，1200多亿的现金——这还是在特朗普减税政策号召下回流国内现金后的状况。在优渥的现金流支撑下，苹果每年才能投入超150亿美元的研发费用以及保持20%以上研发支出增速的强劲实力。每当特斯拉缺钱或者要“破产”时，市场想到的第一个收购对象始终是苹果。另一方面，最近几个季度疯狂买入的巴菲特与苹果拥有同样的价值观，正是这种“永生”的能力铸就了苹果与伯克希尔。 第五步，丰富&单一。 苹果的产品线极其丰富，很难说它有什么短板，并且始终可以引领时代。无论是从iPod开始，还是iPhone，iPad，iWatch，又或者是APP Store、Apple Music、iCloud、Siri，领先的布局来自于前瞻。 但苹果也极其“单一”，或者说叫专注。专注带来的必然结果是，卓越、研发沉淀高、维护成本低、压力大或是容错率低，专注带来结晶。历史已经一再证明，机海战术可以获得阶段性的胜利，但对于公司机体的“永生”能力是毁灭性的——无论是“死亡”前疯狂挣扎的诺基亚、曾经红极一时但死于机海的HTC（7日最新财报，营收腰斩，利润净亏8700万美元，连亏10数个季度，股价距离巅峰下跌逾95%）、攀上市占率第一但被国产机步步逼近的三星。国产机目前的第一阵营，无一不采用机海战术，从本质上看不具备蚕食苹果永生力的产品。 苹果已经不是一家手机公司，而是成为稳定消费品的代名词。另一个维度的“可口可乐”，但盈利能力远胜。正如巴菲特集中持仓的大部分公司一样，“胜而后求战”的标准下巴菲特狂买是对苹果最好的标注，这表明苹果已经获得股神的“永生”敲章。 局里局外，乔布斯玩的始终是“心智”。“一秒变傻瓜”的究极产品能力将消费者的心智尽数掌握，贴上“简洁、流畅、好用、易上手、耐用、美观”。正如奔驰所言“尽管你因为一时妥协而选择了其他品牌，但终有一天你会需要一辆奔驰”。 苹果亦如是。尽管因为一时妥协而选择其他品牌手机，但终有一天你会毫不犹豫想体验最新的iPhone。 03 小米复刻 所有的手机厂商都生存在苹果的阴影之下。 无论是每次广告都要针对苹果的三星；还是觉得自己应该成为全球第一手机公司的华为；又或是觉得自己等于“腾讯乘以苹果”的小米。（某家扬言要收购苹果令其成为自己子公司的情怀公司不提也罢） 雷军在香港的路演过程中表示：“过去一个星期我终于想明白了，小米是全球罕见的电商+硬件+互联网的全能型公司。”但是很显然，雷总没有仔细思考又或是故意忽视苹果的存在，无论它说的哪个方面，苹果都是做的更优秀的存在。线上销售、线下坪效、服务营收…难怪市场传言，雷军回公司后对CFO的不专业大为不满，这种“幼稚”的言论将长久伴随雷军和小米存在。 具体而言，小米公司目前连基本的供应链的问题都尚未解决。抢购和“耍猴”在互联网的舆论场已经成为小米的代名词，甚至有人说“将国内厂商们的风气都带坏了”。当然，根据内部爆料，过去供应链不利的因素已经被“铲除”，雷总亲自上马终于将供应链的窘境有所缓解。 巧合的是，库克在出任CEO之前，负责的正是苹果供应链的管理。 谈起苹果供应链，过去10年受益最深的无疑是郭台铭的富士康。 回忆当初苹果的细节，郭台铭颇为感慨。在第一次被友人引荐给乔布斯后，他便打开了新世界的大门。乔布斯对于细节的苛刻和追求，推动了富士康的高速成长和举世无双；反过来，富士康的精密仪器一般的能力，也让苹果得以将制造生产尽数外包，保留尽可能高的利润率和自由现金流，来投入研发、新技术和更多设备的延展。 在《财经人物周刊》对郭台铭的访谈中，他这样说到乔布斯： “每一次苹果开发新产品，乔布斯都会提出大量高难度的要求，我说这不可能做到的，他说你回去试，你没有试你就不要讲说做不到。” 而在最新的竞争中，库克巧妙地将结构光的相关技术和独家供应掌握在自家手中。对于这方面的独家优势长达两年，这是任何一家安卓厂商目前无法做到的。 小米试图全面复刻苹果，但在“一二三四五”中，小米只得其商业模式+生产模式，采用安卓+高通芯片令其失去独立自主、长期贴成本销售令其失去自由现金流、为扩销量提升市占率疯狂机海让其失去单一专注。从目前的位置来看，小米距离“永生”的门槛还很远。 04 雷军的极限 但在路演过程中，雷军有一段话是说对的 —— “我们要不停地创新，用小米模式来克服创新的风险，如果能够执行的好，小米可以永生。” 尽管对于安卓手机厂商来说，其容错率和苹果是接近的；但扩大到整个安卓来看，其试错成本就远低于苹果。例如小米MIX系列的全面屏尝试、三星旗舰的曲面屏尝试、VIVO和OPPO今年在摄像头模式上的尝试、华为三摄的尝试。这对于库克而言，要求极大的专注和耐心，一方面审视自身的技术路径和优势；另一方面扩大丰富创新的品类，来避免单一产品上的挑战压力。 苹果存在挑战，主要在于新兴市场的切入不够成功、全球智能机的市场饱和、持续提价策略带来的客户流失、以及创新不足。但目前都构不成侵蚀其永续存在的威胁，并且伴随研发投入的沉淀和新品类的试错，其护城河依然有进一步加深的空间。 小米抓住了上一个十年的风口。雷军在创立小米的时候，就清楚的看到了移动互联网的大时代。MI=Mobile Internet的寓意不言自明。但相比于乔布斯20年的功力仍然稍显稚嫩，而移动互联网的窗口期已经关闭。小米的永生只能寄希望于大5G时代到来下的物联网狂潮——这是目前小米切切实实领先苹果的存在。 雷军的极限，即是小米的极限。因为小米还没有如苹果一般建立起来的制度和赛道优势，连供应链和研发都需要雷军亲自管理。在高压的持续工作输出下，能否保持对于趋势和大时代的判断，唯有时间能给雷军一个答案。 05 沃伦巴菲特与苹果 后乔布斯时代，巴菲特是另外一个对苹果而言举足轻重的人。 巴菲特曾经自谦“看不懂科技股”，因为科技发展太快，几乎没有永远领先的科技股。并且创新是很困难的一件事。 但是最新的监管文件显示，巴菲特在一季度继续增持苹果267万股，截止6月30日，伯克希尔总共持有2.465亿股苹果股票，占5.1%的股本，总市值超越500亿美元。另外，苹果的持仓在伯克希尔的占比已经超过20%，几乎是原来巴菲特最爱的富国银行的一倍以上。 在这个季度之前，巴菲特还单季度增持超过7500万股的苹果股票。这些都发生在2017年CNBC对他的专访之后——尽管在专访中他说，“我们现在已经不买苹果了，现在的价格不合适我再买”。十足的老狐狸。 他在购买苹果之后，始终强调的是粘性、粘性、粘性——即客户离不开苹果。他描述了这样有趣的场景，他陪伴孙女和她的朋友们去买DQ冰淇淋，他看到几乎人手一部iPhone，这些人拿着手机几乎没空和他说话，除非他说了那句“今天我请吃冰淇淋”。在巴菲特的视角里，苹果并不是科技公司，而是消费品公司。哪怕苹果也存在创新失败的巨大风险。 巴菲特的“背书”对于苹果而言，无疑是另一种强力的续航——当然，巴菲特不会永生，苹果也不会真的永生。但这种“价值”的精神会得到永生——做一件正确的事，持续地去做一辈子。 所有的科技巨头都在构建自己的“帝国”。谷歌、亚马逊、Facebook、阿里巴巴、腾讯、奈飞，都还没有经历过“接班人”的动荡。微软失败过，但似乎又成功走了出来；苹果成功了，“改革创新”的能力让苹果没有掉队且始终昂扬生长。 万亿美元不会是这家只有20倍不到市盈率公司的终点，你甚至很难说出“苹果存在泡沫”的这种言论。科技消费的赛道非常非常长，雪坡非常非常厚，我们存续的每一天，亦或者是你刚读完这篇文章的10分钟里，它又赚了超过1亿美元或是70万美元的净利润，这几乎差不多是小米一年利润的十分之一。     占心智，得永生。 谨以乔布斯的格言为苹果的永生作为注脚。 “Stay hungry” “Stay foolish” ——Steve Jobs...

09 8 月

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特大喜讯！工信部部长苗圩对盛隆电气给予充分肯定，并批示： 请办公厅找中国工业报社，注意总结推广企业的这些做法，现在特别需要这样的典型案例，踏踏实实地做事。 今日，《中国工业报》以“壮阔东方潮，奋进新时代，庆祝改革开放40年，致敬中国工业榜样系列报道”的开篇，报道盛隆电气。   盛隆模式  志在基业长青的草根实践 ■中国工业报记者　郭俐君   “群体老板制”不但增强了盛隆员工的凝聚力，促进了企业的快速成长，而且产生了巨大的磁石效应。 壮阔东方潮，奋进新时代，庆祝改革开放40年，致敬中国工业榜样   开篇的话 始于1978年，一场深谋远虑的改革开放从规模和内涵上深刻改变了中国乃至世界的历史进程。从农村到城市，从试点到推广，从经济体制改革到全面深化改革，40年众志成城，40年砥砺奋进，40年春风化雨，中国特色社会主义伟大事业开创了全新境界。在深化改革和深刻重构的宏大篇章中，作为大国之“筋骨”的工业，勇于开新局、强体魄，书写了一部激情澎湃的奋进史。 历史烛照时代，榜祥传承精神。于波澜壮阔的改革大潮中，一批先锋企业以逢山开路、遇水架桥的开拓精神，实现了从优秀到卓越的伟大跨越，成为时代精神的传递者、主流价值的塑造者、社会潮流的引领者。 回望来路，前瞻未来，在改革开放40年的时间节点上，我们推出这组系列报道，是为了不忘初心、牢记使命，汲取智慧、继续前行，亦是为了致敬中国工业榜祥，致敬这个伟大的时代！ 无论从时间的纵深还是空间的延展来看，盛隆电气集团都是最契合中国改革开放40年发展脉络的一个独特存在。 1979年5月13日，29岁的谢元德与其他六个年轻人一起，在湖北省枣阳县王城镇的一个简易草棚里挂起了湖北第一家农村联合体企业的招牌。此时，安徽凤阳小岗村的“包产到户”还没有被正式肯定，深圳被确定为“经济特区”也是半年后的事情。毫无例外，尚属逆势而行的个体企业受到了排挤与打压。当地工商局急匆匆赶来想封门的时候，才发现这是一个连门都没有的企业。 也许谁都不曾想到，这个顽强生存下来的企业在日后会成为中国民营经济的一个独特样本，并为中国企业的发展开启了一扇奇妙之门。 如今逐一盘点改革开放之初萌生的那些明星企业，我们会很惋惜地发现，时至今日仍在健康持续发展的已是凤毛麟角，而这也让盛隆的样本意义更显弥足珍贵。 作为我国电气制造业的后起之秀，盛隆电气集团近几年的发展势头令人侧目。在经济下行压力加大、增长速度放缓的大环境下，盛隆仍保持了强劲的发展势头，国内外市场的反应都非常乐观。仅2017年在武汉举办的一次电气智能用电博览会上，盛隆就斩获了高达756亿元的订单。 这个与改革开放同节拍共命运的企业，究竟依靠什么走到今天？外界所推崇的盛隆模式是基于怎样的土壤而萌发，又是如何不断在实践中得到优化和完善的？盛隆模式可否被复制，又是否能支撑企业与时俱进、永续发展？对于这些问题的探究，是对盛隆发展原生态和本真态的一次回顾，也是对盛隆模式的一次全新梳理。 破立并举 在坚守实业中韧性成长   “盛隆模式本身很简单，但内涵丰厚，易学难做。所谓易学，就是一看就懂；所谓难做，是指很少有企业家能有谢元德这样的胸襟、激情、梦想与人生境界。这种模式要发挥作用，需要逐步培养一种群体文化，也就是儒家文化的精髓——‘己欲立而立人，己欲达而达人’，这种文化与市场经济对人的基本假设是相背离的。”清华大学经济管理学院副教授宋学宝认为，盛隆能够培养出这样的文化，将这种文化加以贯彻落实，并与自己的经营模式环环相扣，堪称奇迹。 对此，现任盛隆电气集团党委书记、董事长的谢元德给出了这样的答案：“我们之所以能持续发展，是因为我们始终坚守实体经济不动摇，咬定青山不放松；始终坚持走高质量发展道路，把创新作为第一动力，把质量视为生命；始终坚持员工与企业共同成长，创立并成功实践了一种被称为‘群体老板制’的群体企业家制度。” 盛隆的每一步，都精准契合着改革开放的节拍。 1984年，当初那个被排挤的公司从小乡镇搬到了县城，业务范围从建筑材料拓展到电气开关，并率先带头让员工穿西服。衣着变化之下，是制度的变革。此后，盛隆开始摒弃大锅饭，建立经理负责制，开始绩效考核，探索“共建共享”的群体老板模式…… 有学者认为，盛隆模式是改革开放的产物在创新中实现了包容性的发展。它力求汲取公有制经济和民营经济两者之长而摒弃其短，开创了一种新的产权形式及公司法人治理机制——既要举旗帜，办良企，走正道，做奉献；又要有动力，有活力，效益高，能永续。这一机制产生的时代环境是伟大的改革开放大潮，理论基础是中国特色社会主义理论，实践基础是盛隆文化、管理模式及创业实践三者长期的探索结合。盛隆的十大代表性文化就是这种结合的鲜明体现。 谢元德坦言，他所处的大时代和大背景赋予了革命青年满腔报国情怀，而具有深厚历史渊源的优秀传统文化更加强化了这一印记。“最初建厂的时候，我在靠近草棚的水泥板上，用红油漆写了这样两句话：为四化建设出力，为人民造福流汗。至始至终，为国为民都是盛隆的宗旨。我坚信，只要是为国为民，企业永远不会垮，一千年都有事做。”基于这一信念，盛隆人笃定，只有始终坚守实体经济，聚焦电气制造业，才能基业长青。 据悉，在前些年实体经济发展的外部环境欠佳，不少企业选择脱实向虚，转行去搞房地产、股票、期货之时，盛隆电气也同样面临巨大的诱惑。是改弦更张去挣快钱，还是继续踏踏实实埋头做实业？ “办企业和种庄稼一样，必须实打实，不能耍小聪明、搞投机。实体经济是一个国家经济的根基，也是盛隆电气的立身之本，我们必须坚守，绝不动摇。”为了杜绝走捷径的念头，谢元德公开宣布，盛隆电气在任何时候，都不会去圈国家的地，不会去圈老百姓的钱，“任何人都不准踩这两条红线”。 不仅如此，为了心无旁骛做主业，盛隆还主动剥离了五金加工和建筑、运输等产业，潜心聚焦电气制造业，尤其是国家急需发展的互联网智能电气制造业。坚守与深耕终有回报，盛隆电气现已成为中国智能用电行业领先的全链条供应商、互联网智能供电设备制造业的一艘巨轮。目前，盛隆旗下已经有35个子公司和工厂，2个研究院，业务遍布国内所有省市和海外50多个国家及地区。其不仅成功参与了京沪高铁、南水北调、首都机场等多个国家重大工程项目，还成为越南国家电网、苏丹新港、斯里兰卡汉班托塔机场等海外重大项目的设备供应商。 创新赋能 智能先行赢得行业制高点   在同行看来，盛隆成功的关键是其在不确定性的市场环境下，能做出更加精准的预变和应变。而这似乎与其别致的企业界定息息相关。 盛隆对于自身的定义是：制造优质产品的企业、培养企业家的平台，支持大众创业的生态系统。严格意义上而言，后两者似乎超越了企业的内涵，更多体现的是社会责任与公益范畴。对此，武汉市副市长徐洪兰曾评价说，“盛隆是孵化器也不仅仅是孵化器，是平台但也不仅仅是平台，是工厂但也不仅仅是工厂，是学校但也不仅仅是学校。” 而在谢元德看来，他心中的盛隆，应该至少具备两个第一：建设中国电气开关行业现代化的第一车间、打造盛隆大学培养现代企业人才的第一课堂。 为了成就第一车间的梦想，盛隆趟出了一条特有的道路。据盛隆电气集团有限公司智能配电事业部总经理龚圣德介绍，盛隆最初从事的是配电设备相关业务。改革开放之前，我国配电业务遵循的是苏联标准。改革开放后，ABB、施耐德、西门子等国际巨头迅速占领了中国市场。相较于国产配电设备，外资品牌的产品更轻、更薄、能耗低，优势明显。但与此同时，这些品牌体量太大，刚进入中国时不够接地气，在服务上有一定的局限。审时度势，盛隆采取了向国际巨头学本领的策略，逐步成为这些大品牌的授权生产商。更为关键的是，意识到国外品牌的软肋，盛隆在满足客户的不同需求上狠下功夫，在产品的开关数量、回路、集控、管理等方面做出了差异化的设计。此外，针对我国各地区供电标准的不同，盛隆根据客户的需求，悉心为其提供专属化的配电工程解决方案。 细节往往决定成败，深耕市场的盛隆不仅向外资品牌学到了先进的设计理念，也形成了自己独特的优势，并开始全国落子。1991年，盛隆入驻首批国家级高新技术产业开发区——武汉东湖新技术产业开发区，在地利上更进一步。1999年，盛隆电气北京研究所成立，盛隆电气的业务领域延伸至供电系统，并拥有了电力工程资质。此后，盛隆电气不断南下、东进、西扩，先后在武汉、北京、上海、重庆、广州建立“五大营”，潜心谋划电气智能化的发展。 在这个过程中，盛隆始终坚持走高质量发展道路，将创新作为第一动力，花大力气构建以市场为导向、企业为主体、产学研深度融合的技术创新体系，与清华大学、中国科学院电工研究所等单位开展了产学研合作，在北京成立了由我国著名电气专家、中国工程院院士顾国彪领衔的智能配电研究所，并且不拘一格在海内外延揽高端人才。 开疆拓土的同时，盛隆发现，一些先进的设备在客户手里却用不出好性能，其原因在于“好装备易得，但配套维护的优质服务难求”。为此，盛隆尝试由卖设备转向卖服务，致力于为客户提供一体化的产品设计、设备提供、安装调试、运行维护等系统服务。“我们不需要弯道超车，我们要做的是开辟一个新道路，做填补市场空白的第361行！”谢元德说。 武汉大学教授、原校党委书记李健在《关于盛隆电气集团坚守实体经济走高质量发展道路的调研报告》中提到，早在八年前，盛隆电气集团总裁谢洪潮博士就注意到，世界配用电领域正从以电力保护技术为代表的功能化时代，走向电力技术与数字化技术、互联网技术相融合的智能化时代。面对这场新的变革，盛隆果断出击，组织精兵强将开发具有世界先进水平的iPane1互联网智能低压电气柜和iOVE2000互联网智能配电系统。如今，这两款有自主知识产权的产品，由于技术含量高，性能优越，质量可靠，节能环保效果明显，打破了国外品牌在高端市场的垄断，成为市场的明星产品。 “智能用电，保证20年”，是盛隆电气写在最新系列产品上的标识，也是盛隆电气对客户的庄严承诺。目前，智能用电管家新业务为公司带来超过了50%的收入，盛隆在国内智能用电市场的占有率稳居第一，并获得了国际同行的高度认可。2017年，在盛隆电气主办的首届智能用电博览会上，施耐德、西门子、ABB等巨头悉数到场，与盛隆签署合作协议，共同制定国际行业标准。中国的电气企业开始以一种全新的角度和姿态，亮相国际舞台。   模式独创 群体老板制衍生磅礴动力 在培养现代企业人才的第一课堂的道路上，盛隆似乎走得更远。其探索的“群体老板制”不仅在实践中取得了巨大成功，还被清华大学经济学院、复旦大学管理学院等写进了经典案例库。 “群体老板制”又被称为“能人集体所有制”。在盛隆，做你能做＋会做＋愿意做＋价值最高的工作=成功；在盛隆，每个年轻人都可以大胆说出自己的进取心，摒弃“嘴上没毛办事不牢”的刻板教条，无须谨小慎微地候着前辈退休，在权力缝隙的漫漫光阴中耗损自己的活力和事业心。 这一根植于中国传统文化，同时深受社会主义核心价值观和国内外现代管理思想影响的独创思想，是盛隆在长期实践中逐步累积和沉淀下来的。它是一种“统分结合，个体为基，统分共利，集强个益”的机制，特点是大中含小，小中寓大；合中有分，分中有合；统而不僵，分而不散。其显性目标是推动企业科学发展，实现做大做强；其本质意义是大众创业、万众创新；其核心价值在于育人、立人。 “盛隆模式的核心之一就是‘群体老板制’，即把企业的销售功能完全承包给企业的员工，但这种承包又不是简单地当甩手掌柜，而是为销售人员提供全方位的服务，确保产品质量、成本优势和设计方案优化。销售人员既是冲锋陷阵的战士，同时又是企业产品决策的指挥员。这种模式极大地激发了销售人员的首创精神，提升了销售决策的速度、效率和针对性，我称之为最佳的销售模式。”宋学宝剖析道，这实际上使每个销售员成为真正的创业家、服务客户的第一责任人，使销售真正成为企业的龙头，使企业真正以市场为导向。 他同时指出，这种销售功能的“承包制”不是僵化的，盛隆一直在持续地对这种“承包”模式进行优化、完善，使之更好地适应了企业的发展和市场环境的变化。 具体而言，“群体老板制”的主要做法是，企业为有本事、想干事的员工创新创业营造环境，搭建平台，帮助他们成长为领军人才；支持员工通过自己的奋斗当企业家，共同参与企业治理，共同分享发展成果。为了培养“老板”，盛隆电气建立了三级创业公司架构。当创业者淘到第一桶金、在公司账户上有属于自己的100万元后，就可以申请注册三级创业公司，担任经理。经理个人账户达到300万元后，可以申请成立二级创业公司，担任总经理。总经理个人账户达1000万元后，可以申请成立一级创业公司，担任总裁。 简而言之，今日兵、明日将、后日率领三军打大仗是“群体老板制”的三部曲。“群体老板制”不但增强了员工的凝聚力，促进了企业的快速成长，而且产生了巨大的磁石效应。国家千人计划专家郗涛、在世界500强企业担任过高管的电气工程师韩文等精英的加入，即是最有力的证明。 如今，“群体老板制”在盛隆电气已经产生了“裂变效应”。经过一茬又一茬的接力，盛隆电气的“老板”队伍像滚雪球一样，越滚越大。这400多名“老板”及其带领的团队，如同400多台大大小小的发动机，为盛隆电气的发展提供了强大而持久的动力。 “我们这个机制，对企业的发展，对社会的发展，都能带来正能量。对于人的影响，就是使人越做越健康，越做越提升，越做越享受。我们的群体老板制，不发展、不前进，就做不下去；没有人与人互相帮助的思想，就做不下去；你只自己要自主，不给别人自主，根本就发展不起来。它非常硬性地制约了人性的弱点，让你只能朝好的方向发展，朝坏的方向一走就出问题。”谢元德透露，接下来，盛隆将全面发力“携手百企、网通百城、链接百校、创建百团”的新战略，造就“盛隆产品好看、好听、好用、好卖”的利好环境；发挥盛隆“配用电互联网监测中心”的创新科技优势，完善营销、设计、生产、产品、技术、运维一体的行业产业链和一条龙服务体系；夯实科技城、盛创院、中国锦的金三角格局，精心绘就盛隆的百年蓝图。  ...

09 8 月

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导读： “德鲁克先生那句话，21世纪，中国将与世界分享管理的奥秘，所以我们这个平台更是一个贡献中国智慧和中国方案的平台。”金蝶集团创始人、董事会主席徐少春自2008年发起“中国管理模式杰出奖”遴选活动以来，始终有一个梦想，就是发现中国企业的最佳管理实践，发现中国管理模式。 中国管理模式杰出奖是一个非营利评选奖项，也是第一个针对中国境内企业管理实践成就的荣誉奖项。2008年，在中国管理现代化研究会名誉理事长成思危先生的指导下，中国管理现代化研究会与金蝶国际软件集团联合国内六大知名商学院（管理学院），以“让中国管理模式在全球崛起”为志，发起中国管理模式杰出奖遴选活动。 秉承公正公益、不忘初心的态度，杰出奖迄今为止已坚持了十一年，并具有以下特质： 唯一一个真正坚持深入企业管理一线、实地调研走访的遴选行动； 唯一一个由国内六大顶尖商学院权威学者联合发起的最高管理奖项。 8月7日，第十一届中国管理模式杰出奖颁奖盛典在深圳隆重举行，从80家企业选优出的9家企业获得中国管理模式创新奖和杰出奖。其中，创新奖由新奥、韩都衣舍、土巴兔、酷特智能、新松机器人获得，杰出奖由海尔、京东、尚品宅配、三一集团夺得。 随着云计算、大数据、物联网等数字化技术的深化融合，产业互联网已经成为最具想象力的发展领域，细看本届获奖企业，他们无一例外都在同一件事上有着突出的表现，那就是——数字化转型。 海尔集团 海尔基于物联网的共享生态发展战略模式，超越了传统企业管理的理念与方法，在管理理念、经营模式、产品研发、组织转型等方面，全方位引领企业创新，其中COSMO运营平台和财务管理的共赢增值表，更具有原创性意义。 京东集团 京东以互联网、大数据、人工智能、物联网和AI技术为基础，对战略、产品、组织、商业模式等进行了创造性变革。尤其是凭借领先的技术和强大的整合能力，与利益相关者进行价值分享，为行业带来实质性的创新，也能为社会变革发挥重要的作用。 尚品宅配 尚品宅配成功构建了生态系统级全数字化的C2M模式，在板式家具领域实现了完全的个性化柔性全屋定制；并采用游戏化工作方法有效激励和组织了大规模设计师队伍，将以家为主的责任文化、市场经济的竞争文化和企业长远发展需要的创新文化三者融合落地。 三一集团 作为中国制造企业的优秀代表，三一在国际化竞争中凭借自主核心技术和敏捷的创新机制，成为中国第一品牌。在遭遇行业周期后，三一又凭借超强的数字化转型战略定力，和管理的精细化运营，成功实现U型反转，对中国企业的转型具有重要的借鉴意义。 韩都衣舍 以成为“互联网时代全球影响力的时尚品牌孵化平台”为愿景，韩都衣舍充分发展和应用数字化能力，构建数字化运营平台，并充分发挥小组制的组织活性，为互联网时代如何成就有生命力的生态平台提供了一种样式。 彬讯科技 土巴兔从匹配家装设计师和装修业主，到装修保的引入，再到供应链金融的发展，以及如今全面引进职业合伙人进行管理改善，提高组织能力，土巴兔构建了基于中国本土环境的“原生模式”，驱动行业创新和社会变革。 新奥集团 作为一家以能源业务为主、兼有家庭服务的千亿营收民企，新奥集团创新“战略投资人+自驱体”的企业组织模式，打造新型生产关系，显著增强了组织的灵活性、资源能力的流动性和资源配置的有效性，从根本上解决组织效率的问题。 酷特智能 以用户需求和智能数据为“原点”，酷特云蓝构建了极致标准化的生产体系，实现柔性供应链和品牌个性化定制，在服装领域形成一套C2M服装工业互联网的商业模式，并为社会贡献一套清晰完整的管理思想体系和相应的实践方法论。 新松机器人 中国正在经历一场深刻的机器人革命，新松机器人以自主技术为核心，利用互联网平台和大数据技术，积极调整商业模式，通过“产品+服务”融合的运营模式，实现可持续增长。 著名学者、香港创业创新研究院院长、联合创始人曹仰锋，从2009年开始参与“中国管理模式杰出奖”评选。谈及面对不确定性的环境，企业该如何寻找转型和变革的策略和模式时，他谈到：转型不是目的，转型是一个常态。GE、苹果、海尔、金蝶等都有各自不同的转型模式，未来我们希望能够把这些优秀企业的模式给共性化，找出一些共性的要素，从个性到规律，这个规律将更具有普适意义。 他强调，企业之所以转型难就是领导者思维不转型。资源和技术在现阶段都不是问题，完全可以在市场整合，关键是领导者有没有这个整合能力。 从某种意义上来讲，我提出的转型公式是：企业转型=商业模式×管理模式×领导力N。商业模式回答如何以用户为中心创造价值，不创造价值是没有用的，商业模式回答一个问题，你到底创造什么价值？管理模式回答如何创造价值，就是机制。领导力最核心，谁在上面创造价值？我在上面加N次方，我认为领导力是转型的杠杆，利用这个杠杆可以撬动商业模式和管理模式的转型，没有领导力企业转型确实很难。 北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花指出，今年杰出奖评出的企业具有四大特征： 第一，在数字化和转型的时候始终坚持自己原有的主航道、主流业务。 第二，整个企业的组织包括领导者自己都在做知识、数据的驱动，基于数字化本身驱动业务成长的能力明显。 第三，在创新的过程中，有很强的力量突破转型带来的所有投入，能在转型、创新时期守得住自己的业绩和自己实际的成长。 第四，专注于为顾客创造价值。 4金蝶集团创始人、董事会主席徐少春说在颁奖盛典上一番铿锵有力的发言，则更是代言了中国一代企业家的心愿。他说：今年是改革开放40年，40年下来最大的成果是什么？我认为是建立了自信。 习总书记讲的道路自信、理论自信、制度自信和文化自信，四个自信让中国在迈向伟大的国家进程中，感到坚定的力量。我们企业界还有一个自信就是企业自信。许多企业为中国改革开放做出了巨大的贡献，这其中有来自核心技术的自信、来自于产品创新的自信、来自于运营的自信、来自于商业模式的自信、来自于文化的自信。所以，企业自信我认为是改革开放40年企业家最大的收益。 中国企业在过去四十年的探索中，有先进的代表，也有进步的空间，但是最重要的是我们建立了在企业管理方面的自信。未来40年，让中国管理模式在全球崛起，我们将为之而继续奋斗！...

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