23 9 月 张瑞敏9月21日演讲全文：企业永远是弱者，用户才是强者
“毫无疑问，海尔的模式已经引起了外界的广泛关注，也成为世界各地顶尖商学院的案例”，诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金如此评价道。 海尔在全球第一家电品牌基础上，用户体验驱动、创新的人单合一模式已被写进哈佛商学院、斯坦福商学院、麻省理工斯隆商学院等国际顶级商学院，亦引起世界的瞩目。 在9月21日召开的第三届人单合一模式国际论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏做了重磅演讲，详细讲述了人单合一模式的新发展。以下为精编内容，正和岛获独家授权发布。 口 述：张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官 来 源：正和岛（ID：zhenghedao） 我的演讲题目是“链群共赢，进化生态”，这是“人单合一”模式下的新范式。“链群”是海尔的首创，即小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔有4000多个小微，有很多合作方，我们叫生态链，生态链上的小微就叫“链群”。 举个例子，我昨天参观了海尔智家001号体验中心。这个店卖的不是产品而是体验，也就是场景。开店不到一个月，已有一千多家合作方要求签约合作，这种合作是双赢的，共同创造价值，共同分享价值。 三位一体：一种逻辑递进 我的演讲大概分为三部分：创造性破坏，创造性重组，创造性引领。 创造性破坏，意思是向物联网时代转型，工业时代的规则要打破，创造物联网时代的规则。创造性重组，是说既然旧的打破了，新的还没来，我们就要建立物联网的新规则。创造性引领，就是说重建之后，还要起到引领作用。 为了更形象地说明这个问题，这里有一张印度教三相神的图片。印度教有几千个神，主神只有三位：梵天是创造者，湿婆是毁灭者，毗湿奴是守护者。 要创造新的，就必须破坏旧的，创造完新的，有守护者才能让新的建立起来，再进入下一轮。印度教三相神是一个整体的三个侧面，不可分割，也可以说是一种逻辑递进。 “链群合约生态图”是海尔向物联网转型的战略框架图，既是创造性破坏的指导，也是创造性重组和创造性引领的框架。我想从四个角度解析这张图：自组织、自驱动、自增值、自进化。 自组织。横轴和纵轴各有一个半圆，横轴是“创单链群”，如传统企业的研发、制造等，纵轴是“体验链群”，把用户意见传递给“创单链群”，共同创造用户需求。 “体验链群”是社群与触点，直接和用户交互，这在传统企业是不存在的。传统企业的产品生产出来，就交给分销渠道和电商渠道销售，产品卖出去就结束了。我们的产品卖出去，才是交互的开始。两个半圆向中间集中，形成一个生态圈，很像中国传统文化的阴阳图。阴阳两个面相互斗争，某种意义上是相互对立的。传统企业两部分有时水火不容，产品卖不出去，研发说是销售的问题，销售说是研发的问题，总归互相推诿。 自驱动。“创单链群”和“体验链群”集中在一起，两边都是小微，没有领导怎么办？需要的是自驱动，自驱动靠的是用户的应用场景生态。我认为物联网或5G，最后落脚点就是场景。换句话说，如果没有场景，根本就不存在5G和物联网。为什么物联网长期叫好不叫座？因为没有场景，万物互联不是传感器互联，本质是“人联网”。 自增值。用户需求不断变化，什么动力不断围着用户需求转？用户今天提一个要求，明天提一个要求，需求总归无法完全满足。这就需要自增值，创单价值和体验价值合到一起，产生了多少增值，自组织就分享多少增值。传统企业做不到这一点，首先不知道创造的价值是多少，创造的价值也不是自己传递的，是大连锁或电商渠道传递的。把自组织和用户连到一起，如果亏损了，所有人不要互相埋怨，大家都有责任。如果增值了，大家按比例来分。 自进化。增值分享让自组织共赢进化。做好了，分享了增值，就有动力创造更多的增值，创造的增值更多，分享的增值就更多。但总有天花板，没有能力再满足用户需求了。这时自组织没有别的办法，只能开放，把社会上一流资源引进来，不断优化，不断满足用户需求。 经济学非常庞杂，但核心不就是解决两个难题吗？第一，如何创造财富？第二，如何分享财富？这是经济学自始至终要解决的两个问题。海尔把两个问题合一以后，增值分享既创造财富也分享财富，当做一个整体来解决。 迈克尔·波特提出的价值链是传统时代的竞争框架，今天却有很大的局限性。企业有基本活动和支撑性活动，无论哪种活动，都是听领导的而不是听用户的，创造的都是领导要求的价值，而不是市场要求的价值。部门之间也很难协调一致，因为各个部门有各个部门的领导。最后，价值的创造和价值的传递是分离的，和顾客只是一次性交易，只有顾客没有用户。 创造性破坏： 链群自驱生态取代线性管理 传统企业都是线性组织，而链群是非线性组织，根据用户体验，随时自我组合。对企业来说，无非三大块：目标体系、组织体系、激励体系。 目标体系是战略方向，组织体系是怎么把战略落地，激励体系是驱动力。链群的目标体系是用户体验自驱，传统的线性管理是KPI体系。链群的组织体系是去中心化的自治组织，叫做“DAO”，传统的线性管理是他组织。链群的激励体系是增值分享，传统的线性管理是宽带薪酬和金手铐。简单说，就是企业定薪，而海尔是用户付薪。 先看目标体系。传统的KPI考核，有两个问题：第一，从来没有整体价值，各个部门都要忠于自己的利益，所以不会产生1+1大于2的效果。第二，从来不会有用户价值，因为本身就没有用户，用户就是领导。 在海尔，有三个零的自驱体系（用户零距离、体验零延误、流程零签字）。例如，开发产品不需要申请，也没有人审批，跟用户充分沟通，觉得有需求，觉得可以盈利，你就去做。但是风险自担，增值分享。海尔有个“郑合链群”，郑州商圈相当于体验链群，在郑州及河南地区做用户触点，直到社区。合肥互联工厂是“创单链群”，包括研发和生产等。两个链群结合，开发哪种型号的产品，售价多少，都是自己说了算。 过去，集团把销售目标下指令到郑州，郑州提出生产多少，把指令下到合肥，合肥配合生产，但销售增长率从来没有超过10%，一般只有8%。 现在，每月平均增速达30%。简单说就是同舟共济，一荣俱荣，一损俱损。没有人扯皮，即便有人想扯皮，其他人也不允许。 再看组织体系。小微要和社群融合，不断迭代。海尔云熙洗衣机迭代了六次，每一代都比上一代销量提升、售价提高，当然收入也提升了。更重要是彻底颠覆过去家电行业一年两次的研发，用户有需要就迭代，云熙洗衣机开发周期最快只有两个月。 过去学习日本企业，产品尽可能完美才推出去。现在学习硅谷，如果你推出的第一个产品不能使你感到脸红，你推出就太晚了。产品推出以后可以不断改进，但最重要的不是产品，有了这么多用户，可以不断交互，然后迭代。 最后看激励体系。“人单合一”就是“人单酬合一”，创客价值和创造的用户价值合一。创造了用户价值，你也有价值，如果没有创造用户价值，你也没有价值。创客所有制的自创股份，取代了委托代理激励机制。股份不是谁分配的，是自己创造的。 纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《非对称风险》一书里说，为什么现在企业有这么多风险，就是因为非对称，每一个部门都有责任，但出了事没有人负责。我在卢浮宫看过汉穆拉比法典的石柱，上面讲的很清楚，如果设计师设计的建筑，把人砸死了，设计师要偿命。现在的企业当然不可能这么做，但跟企业的荣辱连在一起总归是可以的。“人单合一”就是对称的，不只是对称的风险，更重要的是对称的盈利，无论风险和盈利都是对称的。 柏拉图在《理想国》里描述了一个场景，即封闭体系里的奖罚：一群人在山洞里被捆绑住手脚，看不到外面，只能看到投影。谁能预想到下一个影像，谁就赢了，预想不到下一个影像，就要惩罚。这和企业不知道真实的市场，却分析市场没有什么区别。人走出山洞，一开始不适应，但一会儿就适应了，不想再回去，企业也一定要跟用户在一起。 莎士比亚《哈姆雷特》里有一句名言：“生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。”哈姆雷特苟延残喘可以生存，报父母的仇可能毁灭，但生命的意义不一样了，这就是创造性毁灭。 很多企业说“创新是找死，不创新是等死”，里外都是死，不创新必须死，创新不是找死，而是在自我否定中找生路。所以说，认识要开放，还要有决心。我在商学院演讲时，很多教授问我，这么多小微，没人管理不就乱了吗？不需要有谁来管，小微是自驱动。 千条江河归大海，奔向同一个方向。这个方向是什么？用户体验。为了用户体验，大家都会奔到一起去。 创造性重组： “人单合一”三要素 “人单合一”三要素是：链群合约、自驱体系、增值分享。 先看链群合约。自组织在哲学上有两点要求，一是引进负熵，二是正反馈循环。引进新生力量就是引进负熵，正反馈循环即自增强，就是一步步往上走，干的更好，得到更多，得到更多，干的更好。自组织追求高目标，事前要对赌，目标很高，分享诱人，但必须对赌，做不到要承担责任。事中不可更改，承诺了就不能说外界环境发生变化完不成。事后增值分享时，事前承诺了多少，必须兑现多少。 2016年，本特·霍姆斯特朗以完全契约理论获得诺贝尔奖。完全契约理论解决的是信息不对称，其中要解决的一个问题就是“搭便车”。团队定下奖惩制度，不能想的特别周全，最后承诺无法兑现，大家久而久之就会“搭便车”。链群合约彻底解决了搭便车问题，事前确定，事后兑现，中途有问题，都可以动态调整。 再看自驱体系。大家都说提倡企业家精神。我认为，企业家精神是搭建平台以涌现更多企业家的精神，而不仅仅是企业家自己的精神，光靠一个人顶什么用？熊彼特说，执行创新活动个人称为企业家，又说企业家的出现如巢蜂涌动。就像德鲁克说的：“每个人都是自己的CEO。” 自涌现的驱动力，以用户最佳体验为导向，然后风投参与，团队跟投上市。昨天晚上，海尔生物医疗被批准在科创板上市。我们不是搞医疗的，做了物联网反而进入了医疗产业。比如血联网，全国血源不足，缺口很大，但浪费也很大，因做手术领了血浆，做完手术，剩下的血浆不能再用，只有扔掉。但血联网通过物联网技术，可以做到零浪费。物联网产生了新物种，我们成了科创板的科技生态第一股。 自涌现企业家生态要有弱者定位，企业永远是弱者，用户是强者。老子有句话叫“反者道之动，弱者道之用”，这是《道德经》最核心的一句话。企业大了一定会向相反的方向发展，没有哪一个大企业一直屹立不倒。把自己摆在弱者的位置上，反而可能强大起来。一定要视用户为强者，永远满足用户需求。 2018年3月，我和2016年诺贝尔奖得主奥利弗·哈特在他的办公室交流了一下午。我仔细阅读过哈特先生的《企业合同和财务结构》。我觉得哈特先生提出的不完全契约理论，就是要解决剩余产权和剩余收益的一一对应。不是每一个人都拥有产权，有的人在企业就是打工的，很难一一对应。我们要让每一个人都可以创造自己的股权，做到一一对应。 奥利弗·哈特与张瑞敏的合影最后是增值分享。首先是从产品收益上升到生态收益，比如以前卖酒柜，现在把酒柜免费送给酒店，红酒厂把红酒放在里面销售，产生生态收入。企业有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。我们又创造了共赢增值表，美国管理会计协会的CEO称之为第四张表，全世界不管初创企业还是大型企业都应该用这第四张表，第四张表可以准确反应用户的价值。 要做到这些，很重要的心态是自以为非，而不是自以为是。 自我否定是黑格尔的哲学，为什么要自我否定？人类要追求绝对精神，没有任何人拥有绝对精神，不知道绝对精神是什么。追求绝对精神的路径，就是反思和重构。反思过去哪里做得不对，需要改变，重构就是进行改变，建立新机制。黑格尔最后提出肯定、否定、否定之否定，自我否定，不是自我否决，因为在否定中包含着肯定，才会不断前进。 《道德经》里的“万物负阴而抱阳，冲气以为和”也是这个意思。万物负阴而抱阳——万事万物都有阴阳两面，这是系统论。冲气以为和——“冲”就是冲突，“和”不是到最后变平和了，“和”是达到动态平衡。 企业在高位时，就像冲浪，你能总在浪头的最高端吗？你挺不住，只能不断追求动态平衡。 创造性引领： 以生态品牌为引领标志 制度创新的重要性 “人单合一”和“链群合约”都是制度创新，制度起了决定性作用。制度创新的创始人、诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯提出制度创新是经济增长和品牌扩展的核心动力。 品牌演进的路径 海尔在欧睿国际排行榜中，连续10年位居全球白电第一，这是产品品牌。后来COSMOPlat主导ISO、IEEE、IEC三大国际标准，与德国工业4.0同台竞争，成为国际标准的框架。接着探索链群合约，首创场景生态，然后获工业互联网双跨平台（跨行业、跨领域）评比第一，到今年海尔被BrandZ评为“物联网生态品牌”。 心无旁骛做品牌 打造产品品牌时，我们坚持不代工，就要做国际品牌，也受到非常多的质疑，甚至辱骂，但我们坚持下来了。赔了很多钱，但现在成了世界品牌。在产品品牌基础上，又上升到物联网生态品牌。BrandZ的CEO说，海尔是唯一被定义为“物联网生态品牌”的入榜品牌，第一次开创了这一分类。生态品牌好像没有确切的定义，但在我看来，共创共享场景体验迭代的生态，可以说就是生态品牌，不是哪一家可以做起来的，需要很多合作方一起努力。 案例： 卡萨帝是海尔智家定制的生态品牌，将家庭场景细分化为“5+7+N”。“5”是客厅、厨房、卧室、浴室、阳台5大家庭场景的细分，“7”是全屋空气、全屋用水等7大全屋解决方案，“N”是用户个性化定制。产品扩展为生态，有食联网、衣联网、血联网等场景。 卡奥斯是自涌现新物种的生态品牌。为什么叫卡奥斯？因为卡奥斯是混沌之神。混沌在西方被称为“万物之母”，有了混沌以后才有了后面无数的神。卡奥斯的意思是从无中生有，从没有的东西中产生新的物种。COSMOPlat扩展到了建陶、农业等行业。 布莱恩·阿瑟教授在《复杂经济学》里说：“复杂性随进化而增加的第一个机制，我称为‘共生多样性的增加’。”共生是一个生态，这个生态就像热带雨林，萌生新的东西。现在的企业像花园，修建的非常漂亮，但不可能出现新物种。 全面转型是引领的必要条件 管理体系要转为三生体系：生态圈、生态收入、生态品牌。生态圈是物联网要求的社群经济，生态收入是物联网所体现的体验经济，而生态品牌就是共享经济。企业原来都是零和博弈，只要自己赢不管他人，现在大家都要赢。 丹娜·左哈尔提出的量子管理对我们影响挺大。原来把人视为一个零件，视为一个原子，转来转去还回到那个位置上，但“量子自我”是所有人都是一个能量球，就看你能不能创造一个平台把所有人的能量发挥出来。领导应该是仆人领袖，把所有人都变成领导者。“人单合一”就是量子纠缠，员工和用户完全连在一起。 文化基因是引领的充分条件 西方是原子论。2500年前，古希腊的德谟克利特提出世界上最小的物质是原子，后来发展出了牛顿力学。东方是系统论。《易经》被称为“六经之首”，《易经》对系统论归纳为8个字：整体关联、动态平衡。整体关联是大的系统，动态平衡是永远不会静下来，永远在动。到老子就提出了“大制不割”：遇到什么问题不能就事论事，应该放在系统中看，不能割裂开来。 不同国家不同文化的企业接受“人单合一”之后有了改变。海尔收购了日本三洋家电、GEA、意大利Candy等国外品牌。GEA是百年老店，有一整套管理经验，现在变成了一个个小微，原来享受期权的大概十个人左右，现在几千个人都可以享受到增值分享。美国家电市场一直在下降，但GEA实现了连续7个季度增长，增长率都在两位数以上。我前一阵刚去过俄罗斯，海尔在那里建了两个工厂。当地人说在俄罗斯，两年建成一个厂房已经很快了，因为当地冬天都是零下30度、40度，不能施工。海尔十多个月建成一个工厂，在俄罗斯堪称奇迹。 为什么能做到？因为实行了小微对赌。日本三洋打破年功序列工资，很快就扭亏为盈了。过去我们觉得日本家电产品大同小异，我们创造了一款完全不同的冰箱，把这种观点颠覆了。意大利Candy原来到淡季，业绩一定下滑，现在大大改善了。 “人单合一”的核心是追求人的价值的最大化，这是非常关键的一点，每一个人都有价值，问题是能不能给他创造一个发挥的平台？ 每年到海尔学习的企业大概有一万多家企业，每一个人都说这个模式很好，大家都想做。我就问一个问题，能不能三权让渡？把决策权、用人权和薪酬权让渡出来。他说那怎么行，让了以后，怎么控制他们？你老想控制别人，这样肯定不行。 很多年前，我看过加里·哈默写的《管理大未来》，里面有一句话：“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力。管理领域也是如此。” 我希望我们能够共同创造，创造出物联网时代最新引领的模式。 ...
