从互联网巨头阿里巴巴，到地产界翘楚万科；
从轻巧灵动的创业企业，到声名显赫的传统名企，“合伙人机制”成为了管理界的热点。
“合伙”是一个极其古老的概念。
在中国，如果从广义上理解合伙人，刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起。
清朝年间，晋商创造了票号业的奇迹，在晋商繁荣的近百年间，票号经手汇兑的银两达十几亿两，没有发生过一次内部人卷款逃跑、贪污或被诈骗的事件。
这一奇迹发生的关键就是“身股制”。
简单来讲，就是票号的股份分为“银股”和“身股”，东家出钱是“银股”，掌柜和伙计出力，是“身股”，身股和银股都可以参与企业分红。
阿里的合伙人制度又称为湖畔合伙人制度，该名称源马云等创始人创建阿里的地点——湖畔花园。阿里的创始人自1999年起便以合伙人原则管理运营阿里，并于2010年正式确立合伙人制度，取名湖畔合伙人。
马云说：“未来不仅是人才的竞争，更是合伙人制度的竞争。”
阿里合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。
但在阿里，马云才7%的股份，是如何利用合伙制控制整个公司？其背后有哪些合伙制的逻辑？
1、雇佣时代成为历史，合伙人像老板一样思考和行事
“背靠背”信任，才能把公司做大做强做久
马云在浙商总会发表演讲，他首次阐述为什么在阿里巴巴采用合伙人制度的原因：职业经理人跟企业家的区别就像一群人上山打野猪，职业经理人开枪后野猪没有被打死，朝我们冲了过来，这时候职业经理人丟下枪就跑了，而企业家看到野猪冲过来，反而会拿起柴刀和野猪搏斗，不是你死就是我亡。
真正的企业家是无所畏惧的，企业家不是培训出来的，他们是从商场上一路披荆斩棘杀出来的，企业家无所畏惧。
一般来说，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。
在职业经理人制度下，管理者和员工的主要报酬是工资和奖金，虽然可能有股权分配，但是分配的量和覆盖的人群都远远没有合伙制公司多。
此外，职业经理人包赢不包输，公司盈利了，职业经理人可以拿到大量奖金，公司亏损了，职业经理人可以拍拍屁股走人。
而合伙人必须是企业的管理层，并经过严格筛选才能担当，他们既是公司的雇员，又是公司的所有者。只有真正把员工当成合伙人，他们才会对公司和工作充满激情，像小老板一样思考和行事，合伙人之间容易产生“背靠背”的信任，才有可能创造商业奇迹。
阿里巴巴实施合伙制之后，18位阿里巴巴创始人辞去“创始人”的身份，转变成集团合伙人。马云把阿里合伙人制度称为阿里的“动力机制”，这个机制将传承阿里的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。
可以说，合伙人制度对阿里今天的成就来说功不可没。
阿里合伙人
2、成为阿里合伙人，需要满足哪些条件
合伙人在任期间必须持有一定的公司股权
阿里合伙人制度始于2009年，它并不同于传统意义上的合伙人制度。传统的合伙人制度要求合伙人共同为企业经营的盈亏负责，而阿里合伙人则不必承担这样的责任。
想要成为阿里合伙人至少需要满足三点：
1、在阿里供职超过五年；
2、具备优秀的领导能力，高度认同公司文化；
3、获得至少四分之三合伙人的表决同意。
阿里巴巴合伙人的产生，必须基于在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。
这三点条件，也是阿里设立合伙人的初衷。阿里希望通过建立一个既能坚守阿里巴巴集团的文化和价值观，又具有持续生命力的组织，以保障公司102年的持久发展。
这样看来，阿里合伙人的人选其实非常有限，基本只能在公司内部的高管中产生。不过阿里也表示，将适时扩大合伙人的人选范围。
未来，公司以外，如客户、商业伙伴，以及阿里生态系统中的其他参与者，都可能成为阿里的合伙人。
此外，阿里还规定，合伙人在任期间必须持有一定的公司股权。
3、合伙人机制，使马云掌握公司控制权
保证核心创始人和管理层的权益
传承创始人所代表的企业文化
马云作为创始人和实际控制人，有意愿也有能力对公司进行改革，他设计的合伙人制度成功割裂了股权与控制权之间的联系，使阿里巴巴最大程度上摆脱了资本的控制，从而加强了创始人及其经营团队的控制力。
一、超级投票权：A/B双层股权结构
马云把合伙上升到一种机制制度，为什么？
首先是要烧钱的，大量的资本投入，客户优先。
烧钱势必减少创始人在整个企业股权之中的比例。按照传统同股同权，最后创始人股权就会稀释到在企业组织中没有话语权的地步。
阿里合伙制很重要的一个特点，是突破传统股权制度，美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。
所以阿里的整个团队可能只占到整个股权的不到10%，但他在企业之中的话语权超过50%以上，尤其软银是最大股东，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下，受马云及蔡崇信支配。
这种模式就是AB股结构。即公司创始人和高管持B类股票，投资人持A类股票，B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。马云及管理层合计表决权约为63%。
这种结构有钱的出钱，有能力的出力，这就充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用，这证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。让企业能按照创始团队的思路正常发展，而不是被资本左右。
二、“合伙人”决定董事会：合伙人的提名权和任命权
阿里合伙人最为重要的权力是提名董事会成员。
在阿里合伙人制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。
根据相关规定，阿里合伙人将独享提名董事会多数成员的权利。
如果股东大会未选举通过阿里合伙人的董事提名，或者该被提名人离开董事会，阿里巴巴有权另外任命一人为临时董事，直至下一届股东大会。
尽管阿里合伙人并不能直接任命董事，仍需股东大会的批准，但“即使股东们否决了提名的董事，合伙人仍可以继续提名，直到董事会主要由合伙人提名的人选构成。”
这样的制度明显是为了保证以马云、蔡崇信为首的阿里管理层对公司的控制权。
三、与大股东协议巩固合伙人控制权
阿里合伙人与软银、雅虎达成了一整套表决权拘束协议，以进一步巩固合伙人对公司的控制权。
一致行动人协议常指在公司没有控股股东或实际控制人的情况下，由多个投资者或股东共同签署一致行动人协议，从而扩大共同的表决权数量，形成一定的控制力。
根据阿里的招股书，上市公司董事会共9名成员，阿里合伙人有权提名简单多数（即5人），如软银持有阿里15%及以上的股份，软银有权提名1名董事，其余的3名董事由董事会提名委员会提名，前述提名董事将在股东大会上由简单多数选举产生。
根据前述表决权拘束协议，阿里合伙人、软银和雅虎将在股东大会上以投票互相支持的方式，确保阿里合伙人不仅能够控制董事会，而且能够基本控制股东大会的投票结果。
四、高准入门槛保障合伙人的一致
一系列心思缜密的制度设计无非是为了保证合伙人对阿里的控制权，那么合伙人之间是否总是一致呢？
难道其他合伙人和马云在提名董事时不会有利益冲突吗？
阿里合伙人的入伙有着严格的条件限制，不仅要持有公司的股份，而且要对公司发展有积极贡献；对公司的文化高度认可，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。
在程序上，需要经过合伙人向合伙人委员会提名、75%以上的合伙人投票通过，层层的严格筛选。如此门槛所筛选出的合伙人基本对公司的运营、发展的认可是一致的。
虽然人的变数是无法完全避免的，但相比股权至上、直接与资本挂钩的控制权决定标准，通过合伙人制度，在确定公司的控制主体时融入对人这一因素的考量，加之严格的入选条件，使得与马云一同领导公司发展的核心团队目标一致，公司的控制主体稳定。
总结
阿里通过合伙人制度实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。
当更多人加入合伙人团队，可以使生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。
首先，阿里选择合伙人制度的长远意义：企业长远发展
采取合伙人的治理架构。马云将管理层分为三个梯度以推进公司运作：新进人员负责具体执行，中层负责战略管理，创始人主要关注人才选拔和企业发展方向。
根据该梯度设计及对应职责，必须存在一种机制以确保创始人和管理层被赋予相应的公司控制力，这就是阿里合伙人制度的灵感和动因。
合伙人选任制度设计，也反映了阿里有意识地贯彻着以合伙人治理为核心的统一且发展的企业文化。
合伙人人数不设上限，使得合伙人机构的扩张能力与公司发展同步，打通重要员工的上升通道，激发管理层工作热情。
其次，阿里选择合伙人制度的直接意义：保证控制权
阿里合伙人制度最直接和最现实的作用，是强化并巩固创始人及管理层对公司的控制。
阿里创始人的持股数量已随着阿里的持续融资及上市被逐步稀释，从股份分布比例上看，阿里创始人及管理层所持股份合计不超过13.5%，不能与软银相提并论，仅凭借持股难以对公司继续实施控制，因此通过公司架构设计以获取超过其股份比例的控制权则至关重要。
通过这一制度设计，股东的否决权实际已被架空，合伙人成功地通过控制董事会的方式取得了公司控制权。
所以说，阿里合伙制是一种创新性的制度。...
03 11 月, 2018
何为数字化冠军？工业4.0正以前所未有的方式快速转变制造业，但仅有少数企业能真正地从中取得竞争优势。这些值得关注的企业即为数字化冠军，他们将数字化视为积极创新的长远目标，而非仅仅将数字化视为自动化和网络化。为了更好地理解数字化冠军的愿景、组织架构、能力以及成功之道，我们探究了他们的共通点以及与众不同的特质。他们凭借对客户解决方案、运营、技术和人才这四大业务生态体系的融会贯通，建立起独一无二的优势。这四大业务生态体系同时也是企业最基本的业务层面，覆盖了企业活动的方方面面，是数字化价值链提升的基础（见图三）。每个生态体系都涵盖了一系列的企业内外部活动，并通过数字化的连接和实践将这些活动联系在一起。
• 客户解决方案体系（又称业务模式和客户价值层面）：通过个性化、定制化、功能增强、物流优化、营收模式创新以及设计和应用创新，企业竭尽所能地为客户或消费者提供与众不同的产品和服务。在该生态体系中，外部企业也会被整合到解决方案中，从而创造出附加价值。
• 运营体系（又称解决方案支撑和价值链效率层面）：通过产品研发、规划、采购、生产、仓储、物流和服务等活动和流程，为客户解决方案体系提供支撑。企业运营所涉及的外部合作伙伴，包括合同制造商、物流合作伙伴和学术界，都是该生态体系的一部分。
• 技术体系：该生态体系涵盖IT架构、IT接口以及数字技术，推动或支持其他三大生态体系的改进和突破。它涉及人工智能、3D打印、工业物联网、传感器、增强和虚拟现实、机器人等工业4.0关键技术。• 人才体系：该支持体系涵盖企业能力和企业文化，涉及技能、思维模式、行为方式、人脉和技能来源、职业发展等促进数字化转型的因素。我们发现，大多数企业，包括已经认识到成为数字化冠军的重要性的企业，都缺乏促成数字化转型的愿景、战略和企业文化。
并非所有的数字化冠军都娴熟地掌握了所有的生态体系。例如，某些数字化冠军拥有成熟的数字企业文化，某些则擅长将外部合作伙伴与产品服务研发以及市场通路战略进行无缝整合，某些在构建完全透明化、一体化的供应链方面更胜一筹。总体而言，通过加强各个生态体系的能力建设，数字化冠军脱颖而出，打造出能够紧抓数字化发展良机的组织环境，凭借能力和数字化领导力将其数字化成熟度推向前所未有的高度。在受访企业中，仅有10%可以被归为数字化冠军（见图四）。
数字化冠军精通整合与规划。他们利用内外部合作伙伴和平台发展生态体系，并将四大体系融为一体。他们围绕价值主张和独特能力制定清晰连贯的总体战略，并据此调整组织架构。生态体系孕育了企业的独特能力，是建立企业优势的根源。
四大生态体系的建设应统筹兼顾。例如，仅设计一套具有战略意义、与市场接轨的客户解决方案体系远远不够，如果运营体系不具备提升效率效果所必需的能力、合作伙伴关系、技术和计划，那么企业将无法实现盈利且业务模式也会失败。简言之，真正的数字化冠军能使四大生态体系统一步调，与合作伙伴有效整合，并将能力转化为效益。他们处于高效创新型价值链的中心，不断优化技术，培养人才。从地区角度来看，亚洲企业在数字化进程中独占鳌头：19%的亚洲企业已经成为数字化冠军；相比之下，美洲仅有11%，而欧洲则远远落后，仅有5%。亚洲企业在工厂自动化、员工队伍甚至IT架构网络等方面几乎从零开始，即无需升级、整合或摈弃大量复杂的历史遗留系统和设施，因此独具优势，易于建立稳健的数字化运营。此外，亚洲企业似乎更乐意尝试新型业务模式，开发创新产品和服务（见图五）。
从行业角度出发，汽车和电子品行业的数字化冠军最多，分别为20%和14%。汽车企业的运营已经历数十年的优化、自动化和联网；电子制造企业一直处于外包制造的前沿，需要打通和管理延伸价值链上的不同系统和合作伙伴。消费品、工业制造以及加工业明显落后（见图六）。在接下来的章节里，我们将深入分析四大生态体系，具体说明他们的运作方式以及数字化冠军的与众不同之处。
生态体系剖析客户解决方案体系数字化冠军通过整合个性化解决方案和多渠道客户互动，创造客户价值。他们不断完善解决方案，以直接或者通过第三方的形式加强多渠道客户接触（见图七）。凭借内外部合作伙伴网络，数字化冠军捕捉并整合所有相关需求信号，精准把握客户需求和偏好，形成全新客户洞察，并据此开发新颖的个性化产品和服务。依靠对客户的非凡认知，数字化冠军得以将客户洞察转化为令人信服的解决方案，能够通过对核心产品（模拟、增强、数字化）和补充型产品服务的独特定制化组合来创造出客户价值。此类组合通常为硬件、软件、应用程序或平台之间的整合。供应商、行业专家、知识和服务提供商、IT合作伙伴等合作伙伴网络是数字化冠军实现上述解决方案的坚实后盾。
不论是通过销售和市场部门还是第三方渠道（平台合作伙伴、经销商或数据供应商），数字化冠军与客户在所有相关渠道中均密切互动，不断完善解决方案。此类客户互动通常横跨多条市场通路：第三方供应商平台，电商平台和应用程序，高级客户服务，数据整合、分析和服务等（见图八）。调研发现，50%的数字化冠军部署了开放平台，提供创新和运营支持。这些开放平台能够以较低成本吸引大量企业与个人。如此一来，原本遥不可及的解决方案变得可行，能够建立起独特的技能和能力。借助开放平台，合作伙伴和其他生态体系成员可以利用数字化冠军的业务模式：例如，通过按次付费的订购方式和全渠道零售（线上线下渠道混合）来销售产品。生态体系的此类外部参与者包括：产品和服务开发伙伴、数字化创新专家、供应商、IT提供商、来自私营领域或学术界的各类补充产品提供商。
成熟完善的客户解决方案体系能够以前所未有的方式打破内外部界限，为所有利益相关者创造价值。对于一些落后企业而言，要赶上数字化冠军的脚步可谓困难重重，因为数字化冠军已经在创新型应用投入了大量时间和资源，建立起先发优势。调研发现，68%的数字化冠军采用了优化的客户体验战略，提供个性化的产品和服务；63%的数字化冠军与供应商之间建立起更为复杂的价值链，步调一致地无缝对接客户与供应商产品。
数字化冠军通常会与外部公司建立合资或其他形式的合作关系。知名的合作伙伴关系包括：• 苹果和通用电气公司就Predix（通用电气的工业物联网平台）引入iOS设备达成协议，允许工业客户编写资产跟踪和维护计划
• 杜邦与河北农哈哈农业机械集团合资开发精量播种机，精确地在每个土堆上播种一粒玉米种子
• 迪尔公司与碳纤技术公司King Agro合作为迪尔设备制造高质量的轻量化喷雾杆
• 谷歌与制药公司AbbVie合资研究困扰老年人的疾病
• 通用汽车与Lyft合作制造无人驾驶汽车
所有这些交易都有一个共同点：企业尝试填补短板，从而更好地为生态体系提供独特的产品或服务。
在生态体系中精准定位对于企业而言至关重要。为了证明这一点，某些数字化冠军置身于客户解决方案体系的中心，所有参与者都直接与企业进行交流而不是单独交流。苹果公司十分擅长上述做法，其庞大的应用程序开发团队可以直接为iPhone和iPad开发产品和组件。迪尔公司的精密农业设备、整合技术和第三方公司的设计，帮助农民准确测量水资源、种子、农药、土壤增强产品的使用情况和性能。
另外一些数字化冠军更倾向于以企业为核心来打造客户解决方案生态体系，但在成员之间进行更开放的交流和协作。例如，福特汽车在传统供应链的末端运营，其零件制造商有自己的零部件制造商，从而使福特的客户解决方案生态体系形成了需要上下游频繁合作的多层次结构。芯片制造商高通拥有自己的集中式客户解决方案体系，是福特的外部供应商，负责设计车辆之间的通信平台。
福特本身也是安飞士的生态体系供应商，同时也是拼车公司Lyft无人驾驶汽车开发项目的供应商。所有这些都可以为数字化冠军带来利润，前提是生态体系的设计可以用来支持核心活动，即增加客户价值。调研发现，数字化冠军50%以上的收入来自数字化加强产品/服务或纯数字产品/服务（见图九）。约有三分之二的数字化冠军建立起能够与外部合作伙伴进行互动的客户解决方案体系，以此创造客户价值。过去，想要建立能够协调众多合作伙伴的生态体系，在技术和整合层面可能非常困难。现如今，数字化冠军通过充分利用其客户解决方案体系，克服了这一障碍。
数字化冠军对前景非常乐观。他们预计其对新技术以及改善数字生态体系的投资在未来五年内将使收入增加15%（见图十）。数字化冠军从一体化客户解决方案体系中获得的好处有四个方面：• 通过提供定制的解决方案，更好地满足了所有相关渠道的客户需求，从而增加收入
• 通过优化利用内部能力和拓展合作伙伴网络，从而提高利润率
• 管理灵活的合作伙伴关系，给出了更大的灵活性
• 无缝连接各项运营，以降本增效
调研发现，大多数企业已经明确认识到领导和管理这些强大生态体系的重要性。51%的受访企业表示，他们相信在未来五年内将在这一层面上取得显著进展。
从地区角度出发，42%的亚洲企业大力开发客户解决方案体系。美国企业紧随其后，比例为30%。但是在欧洲、中东和非洲地区，仅有17%的企业表示有兴趣（见图十一）。生态体系剖析运营体系运营体系是数字化冠军价值链上的中枢，能支持数字化冠军为参与产品开发、生产和经销渠道等供应链环节运作的客户带来更多附加值。运营体系中的这些工作可以由供应商、合同制造商、经销商、物流商和库存管理商等外部实体接管，但是他们仍然紧紧围绕数字化冠军，专注于满足后者的需求（见图十二）。在数字化冠军企业中，运营体系使整条价值链的协调运作和完全透明化成为可能。它可以将研发、供应链和服务过程中不同职能的工作以及合作伙伴联系起来。高效能生态体系的价值尤其体现在计划和执行上，因为它可以优化节拍时间：即加快工作的步调，使其可以持续将供应链执行（包括生产和补货）和实时客户需求信号统一起来。对于研发而言，运营体系协调内部职能部门、供应商、学术机构、研究员以及采购和物流专家。对于制造而言，运营体系能够纵向连接工厂，实现工厂自动化，直接将车间与供应链和客户需求活动进行对接。要成为数字化冠军，其中一个重要因素就是运营和客户解决方案体系之间动态的关系。数字化较为成熟的企业直接从客户解决方案体系中获取运营体系的设计灵感。思略特的调研发现，超过四分之三的数字化冠军在两项生态体系中都非常成熟，超过一半的数字化冠军同是两个领域的佼佼者。这种关联性的重要程度显而易见：例如，在任何一家业务模式基于定制产品和及时发货的企业中都可以观察到这种情况的存在。为了满足此类迫切的需求，企业的供应链必须完全透明化，有强大的执行能力和灵活的生产过程。
数字化冠军的产品和服务不断变化，运营体系的构成也要随之改变并不断改进：新的地区需要供应商或是工厂，仓库和零件管理需要更为灵活从而更好地实现及时生产计划，需要创新型物流合作伙伴为客户提供更多选择和便利从而在竞争中领先一步。关键在于不断地对照绩效指标和业务模式的能力要求来评估运营体系。
与过去由职能部门管理价值链相关环节相比，由综合规划和执行平台来管理运营体系在性质上有很大的差异。不同于以往的研发、生产、供应链管理、库存控制、销售、营销等部门各自为政，数字化冠军组建了由内外部成员构成的敏捷工作组。这些工作组为了特定的任务和项目而组建，并在项目完成后解散。工作组肩负保证运营体系服务于目标解决方案的重任，致力于解决运营和客户解决方案体系之间单方面的问题或多方面的问题。
流畅的运营体系能实现供应商、物流商、制造商和客户之间的无缝衔接（见图十三）。例如，企业能够几乎实时交换位于价值链不同阶段的产品规划信息，从而快速评估需求变化对所有参与方的影响，消除因改变生产与配送计划而可能会遇到的各类阻碍。
数字化冠军在这一点上远远领先于其他企业。超过80%的数字化冠军与合作伙伴横向整合，而平均水平仅为27%（见图十四）。数字化冠军从运营体系中获得的好处有五个方面：• 透明度：整个运营体系的完全透明化
• 实时数据共享：所有价值链成员同时查看信息
• 扩大合作：有机地发展与供应商等的合作关系，并不断深化和协同，以满足价值链解决方案的需求
• 即时响应和灵活性：实时响应终端客户的需求变化，迅速规划和执行
• 连通性：内外部产品生命周期管理、供应链管理以及客户信息的无缝整合，实现整条价值链从产品创新到面向客户的良好连通
纵观所有受调研行业，汽车行业的供应链整合程度最高，其中18%的企业在其供应商网络中成功应用实时规划与协作。这一数据反映了汽车行业已建立成熟的供应链，在过去几十年来孜孜不倦地通过精益技术提高效率、增加产量、减少浪费并回收运营资金。电子品企业在供应链整合方面也具有出色表现，因为他们与供应商建立长期的紧密合作，并频繁使用外包合同制造商以满足需求变化和较短的产品生命周期。此外，电子品行业的工厂自动化程度首屈一指，汽车行业位居第二。
就地区分布而言，亚太地区的供应链整合成熟度最高。与欧洲和美洲相比，供应链整合达到先进水平的亚太企业数量高出近一倍（见图十五）。欧洲企业尤其逊色不少：大多数欧洲企业只不过达到了数字化追随者的水平，即已经整合了内部职能并且有部分密切合作，但是缺少实时的端到端整合与规划平台。在生产制造方面，亚洲企业同样独占鳌头，欧洲企业则居于落后。但是，每个地区都只有不到10%的企业已经完全实现了工厂自动化或实现了生产设备互连。
在生产自动化和互联方面，仅有5%的受访企业已经形成了数字化工厂的未来愿景，即他们的生产运营完全自动化，内外部工厂、供应商和后勤渠道实现透明化互联（见图十六和图十七），达成信息的实时交换和处理。19%的企业处于中间阶段：运营在很大程度上实现自动化，但工厂和供应商之间缺乏紧密互联。25%的企业为数字化追随者：除生产制造外，运营的自动化与互联程度不高。数字化菜鸟占据最大份额，高达42%：运营仅实现部分自动化与互联。即使是在数字化冠军中，也仅有33%的企业达到了最高的成熟度水平。在建立全面整合的运营体系的过程中，企业需努力攻克这一关键盲点。生态体系剖析技术体系技术体系涵盖IT架构和接口以及数字技术，推动并支持其他三大体系的不断改进与变革。客户解决方案体系决定了企业的业务模式、客户价值以及运营要求，因此大多数数字化冠军已经明确为客户提供附加价值所需掌握的技术类型，并已取得了预期的成果—成果主要表现为企业为客户创造价值的能力进一步提升。此外，数字化冠军将IT架构和接口与数字技术高效结合，实现内外部连接。IT架构是企业全方位实施并推行新技术的关键支柱，主要作用是支持综合业务规划、制造执行、客户服务、产品生命周期管理等标准业务流程的运营数字化。此类业务流程的新程序通常搭建在采用最高数据安全标准的云端以及数据分析应用程序上，通过综合平台、人机接口、用户体验设计、数据网络和集成层，将IT架构与用户相连接。所有这些程序的开发工作都经过了协调，对客户而言优质、高效、可靠（见图十八）。
数字化冠军擅长巧妙扩大其技术体系，他们选择与外部平台、软硬件供应商建立合作，加快推进数字化战略，而非囿于自主发开的独立系统。最终，此类合作伙伴关系能为企业内外部生态体系下的创新提供活力。
领先使用新技术并利用所实现的效益进一步提升数字化成熟度，是数字化冠军普遍采用的战略。所实现的效益包括销量增长与效率提升。此外，通过推动运营体系的技术变革，技术体系潜移默化地影响着企业文化—人员结构和技能的变化就是直接的体现。我们的调研发现，有三点很好地说明了技术的重要性及其对数字化冠军的客户解决方案体系所起的支柱作用：1. 数字化冠军已经应用了约三分之二的重大数字化技术，他们从全局的角度出发，在整个企业中、在战略伙伴之间实施和连通这些技术，在企业上下全方位布局并连通技术，同时建立战略合作关系，摈弃孤立的技术应用。
2. 相比数字化菜鸟，数字化冠军对技术在未来五年内带来的效率提升有更高的期待（10.5% vs. 16.2%），并利用智能技术决策建立良性循环，从而不断受益。
3. 三分之一的数字化冠军已在各个职能部门中布局采用人工智能，而99%的数字化菜鸟尚未开始使用任何人工智能技术。
我们的访谈发现，数字化冠军并非盲目地采用技术，也不是为了追赶潮流。他们明确知道特定技术如何带来竞争优势：速度、灵活性、定制化、效率。他们所选择的技术对运营至关重要，能充分满足客户解决方案体系的需求。数字化冠军持续评估用于支撑整条价值链的技术，凡是认为重要的技术，都会不遗余力地推动实施。至少90%的数字化冠军已经实施、试点或计划使用时下流行的关键技术，其中：
• 全供应链综合规划（100%）
• 资产和产品的预测性维护（96%）
• 制造执行系统（94%）
• 工业物联网（97%）
• 数字孪生，即工厂等实体资产或产品的虚拟形式，可用于数字化规划、排产及产品开发等（94%）
• 先进机器人技术（90%）
相比之下，仅有三分之一的数字化菜鸟采用了预测性维护（39%）和供应链综合规划（32%）等最常见的运营技术（见图十九）。
数字化冠军也热衷于采用和试点增强现实和虚拟现实技术。这些技术利用计算机模拟生成三维图像或完整图景，为观看者提供身临其境的互动体验。增强现实与虚拟现实的运用对维护、服务、质量保证、自学和培训等也大有裨益。数字化冠军利用此类技术迅速提醒员工有关操作流程的变化，或者告知员工如何将工作任务与数字化工作流程和资产相结合。受访企业中，有28%已经实施、试点或计划使用增强现实和/或虚拟现实技术，44%的亚太地区企业已经落实此类技术，技术渗透率最高。73%的数字化冠军已经实施、试点或计划实施增强现实/虚拟现实项目，希望能尽快落实此类技术。对于一项新兴技术而言，这种程度的渗透已经相当可观。相比之下，仅有40%的数字化先锋拥抱这一先进技术（见图二十）。
在看到新技术产生的切实利益后，数字化冠军期待未来能更上一层楼：尤其在新兴的人工智能和机器人技术领域，技术的日新月异将显著提升优势，带来丰厚回报。
对于预计技术投资在未来五年产生的收入提升，数字化冠军预计收入将增长17.2%，数字化菜鸟的预计则为9.5%（见图二十一）。此外，数字化冠军预期技术应用带来16.2%的降本增效成果，数字化菜鸟对这一方面的预计则为10.5%。
调研发现，数字化先锋对收入增长的预计接近20%，超过数字化冠军。这一现象表明，数字化冠军已经开始享受技术投资的成果，而数字化先锋虽然略逊一筹，但如果能迅速推进数字化冠军所采取的战略及创新方式，他们就能够在未来几年内取得显著进步。如果迟疑不决的话，他们很有可能会在竞争中落后。
由于技术效益往往具有连续性、迭代性和可累积性，数字化冠军在凭借技术提升效率方面具有更大的优势。技术效益产生良性循环，即每一次数字化升级都可以成为技术进步的起点，从而加快数字化成熟度。如果要从这种良性循环中受益，企业必须建立起数字文化及相关技能，探索出最佳流程和材料来充分利用先进技术。虽然这项工作绝非易事，但通过正确的资源投入，企业便能挖掘出最贴合自身价值链和运营需求的定制化技术应用。人工智能革命现代企业面临海量信息的冲击。无论来自客户、供应商、机器传感器、工厂监控设备，还是自动维护程序，这些都只是冰山一角，大数据已经成为许多工业4.0活动的核心。众多精通技术的企业都在多维度利用大数据的潜力。
企业通过市场数据分析得来的洞见扩大收益来源，更全面地理解客户行为和态度，变更运营模式以提高价值链效率，并实现支持职能工作自动化，进而提升流程质量、速度和敏捷性。
尽管这些分析活动蕴含巨大潜力，许多企业并未从不断的数据收集中看到明显回报。对数字化冠军而言，这正是人工智能发挥关键作用的领域。根据思略特的定义，人工智能是计算机系统的统称，它可以感知周围的环境，进行思考、学习，并对刺激做出反应。这些刺激包括大量信息收集程序产生的数据，以及视觉、触觉和其他传感器产生的数据。如今投入使用的人工智能包括数字助手、聊天机器人和机器学习。人工智能的工作方式有四种，分别代表不同的人机交互形式：
• 自动化：人工作业和认知作业自动化，包括常规和非常规的任务
• 辅助智能：协助人类更快更好地完成任务
• 增强智能：协助人类做出最佳决策
• 自主智能：决策过程自主，无需人工干预仅凭自动智能
这种最基础的人工智能，企业也能充分利用大数据。机器智能可以处理大量结构化和非结构化数据，并对其管理与修改，生成分析、评估和应用程序，这些输出对车辆开发、智能家居、医疗诊断和支持、定制零售、供应链优化和按需生产已经开始产生重大的影响（见图二十二）。
根据普华永道2017年人工智能前瞻研究报告《抓住机遇》（ Seize the Price），由于人工智能的进步和技术的广泛应用，全球GDP有望到2030年时增长14%。这些经济收益将来自流程自动化所带来的生产力改进（包括使用机器人和无人驾驶车辆），企业通过人工智能技术实现产品质量和数量提升，个性化与更理想的产品服务而带来的消费者需求的增加。数字化冠军企业正大力投资于人工智能的广泛应用，从而强化现有的价值链联系以及对大数据流的管理能力。总体而言，全球9%的企业已经使用了人工智能，亚洲企业处于最前沿（普及率为15%），欧洲、中东、非洲企业则被抛在身后（5%）。在数字化冠军中，三分之一的企业（34%）将人工智能应用于核心职能部门，希望将人工作业和认知作业自动化（44%），而99%的数字化菜鸟根本没有实施人工智能。
研究结果显示，人工智能才刚刚起步，但人工智能在职能部门的普及水平表明企业认识到其巨大的潜力。不过具体的核心用例尚待完善，企业也在大举尝试，从而量化技术的价值。对数字化冠军而言，实施人工智能的主要挑战有两点：员工缺乏实施所需的相关技能（52%）和数据可靠性（42%）。
总体而言，人工智能正在彻底改变数字化冠军的运作，以及未来的企业经营方式。在数字化成熟的企业中，人工智能系统得到了广泛的应用，跨越了简单的流程自动化，进而实现了自我学习和自主性，对业务、企业文化、员工工作方式、人机互动和企业发展战略都产生了影响。人力资源和数字化转型之间的联系至关重要，全新的数字化环境对企业的运营方式和企业的必备能力有着深远影响。
生态体系剖析人才体系人才体系是其他三大体系运行的基础与支撑。因此，数字化对企业战略方向（解决方案）和绩效（运营）的影响，即可反映人才体系的情况。通过对上述因素的评估，企业可以确定提升价值链与运营表现需要什么样的人员结构和技能。人才体系的关键点在于涵盖内外部人员，即内部员工、自由职业者、数字机构或人才库的合同工、按需劳务平台、联合项目上与合作伙伴共用的员工（见图二十四）。只有具备明确数字化愿景、战略与文化的企业才能推进数字化转型并真正从中受益。我们所采访的企业中，有三分之二缺乏数字化愿景，而七成以上的数字化冠军的管理层对数字化未来有着清晰思路，并在企业内部发挥表率作用。我们还发现，数字化冠军投入了大量资金来培训与培养数字化环境下所需的技能，并成功打造起数字文化。为了评估企业是否成功建立数字文化并将人才体系带来的利益最大化，数字化冠军在四个方面给我们提供了一些思路：• 技能：员工拥有多种技能、工作方式灵活，企业具备很强的数据分析、人机互动与技术支持决策能力，拥有多种正式渠道提升员工数字智商。
• 思维模式与行为方式：企业的特征包括数字化思维及愿景、创业精神、全新领导风格、对科技的开放态度、包容失败并从中吸取教训的文化、创造力与创新能力、好奇心、博采群议的氛围、灵活预算、迅速决策、以解决问题为导向。
• 人脉与技能来源：企业融合内外部的跨职能团队，按需从网络平台或人才库获得劳动力，通过编程马拉松、催化器、数字化机构、研究机构和高校获得资源，倾向于敏捷的工作方式。数字化冠军通常是混合型企业，在传统的层级下培养灵活的团队，而品牌与招聘战略则能反映自身的数字化成熟度；与大专院校建立人才培养项目，以获取并掌握所需的技能。
• 职业发展：组织架构有利于多方位充分利用人才体系：能够鼓励创新和数字化创意的评估、奖励和薪酬计划，在必要情况下提供灵活的工作安排与远程办公，有空余时间用于企业运营的持续改善，支持员工实时反馈。
只有当企业拥有了能明确支撑数字化转型的数字化愿景、战略以及文化时，才能够真正地从中获益。在我们访谈的企业中，有三分之二缺乏此愿景。模拟时代文化和数字时代文化之间存在巨大的差异。所谓模拟时代文化是指许多企业历史遗留下来的文化，而数字时代文化则是指在数字化环境下蓬勃发展必不可少的文化（见图二十五）。这些差异具体表现为对客户需求的响应、决策的制定、创新的开放程度、团队的组建和协作方式。显而易见，无法完成从模拟时代向数字时代文化转型的企业，将无法从数字化中获得实际的效益。
调研显示，数字化冠军在数字时代文化中的各项表现优异。有59%的企业大力投资培训，培养数字化转型的员工，52%的企业将失败视为发展过程的一部分，52%的企业拥有扁平化的结构与快速的决策流程（见图二十六）。
数字化与智能自动化会带来生产力的提高和财富的增长，因此将极大影响到工人和未来招聘的人员结构。此外，数字化与自动化将大大降低成熟市场的运营成本，使欧美等发达地区的工厂能够抗衡来自新兴市场的劳动力套利。有62%的调研对象企业表示，由于数字化工厂更加高效、运营成本更低，预计未来五年内制造业将回流本土市场并扩大生产。与此同时，38%的企业表示希望扩大海外生产，但我们认为主要目的是为了贴近客户所在地，借此实现高度定制，对消费者偏好快速反应，这也是工业4.0理念的标志（见图二十七）。数字工厂配备了大量先进技术：机器人、增强现实和虚拟现实、数字孪生、工业物联网，而其所处的生态体系也包含大量开放式的交流与互动。因此，能操作复杂设备并编程控制，对产品线、设计、合作伙伴的输入变化能迅速做出决策的熟练工将受到热捧。58%的企业表示，数字化转型将增加未来五年对熟练工的需求（见图二十八）。在数字化冠军（59%）、数字化先锋（61%）与数字化追随者（61%）之间，这一比例相差无几。数字化菜鸟对熟练工的需求较低，只有49%的企业预计熟练工的数量有所增加。随着对熟练工需求的增加，需要开辟新的途径来获取STEM（科学、技术、工程、数学）类人才，并提供数字理念和能力方面的定制化培训项目。在某种程度上，这将引发熟练工的供需失衡，造成该群体的薪资在本已较高的水平上继续上涨。与此同时，54%的受访企业认为，数字化并不会影响工作时间的长短。
在一套以智能、敏捷为导向的人才体系内，IT技术人员扎根于企业的重点业务与高价值产品服务中。这与传统方式截然不同：在传统方式下，IT部门全权管理所有技术类人才，但将他们分配到各业务部门时难以做到尽善尽美。在全新的模式下，业务驱动着IT解决方案，即技术部门精确地解决业务部门的需求；同时，由于所需的工具易于获取且贴合战略目标，各级都能通过数据开展决策。对数字化冠军而言，这种人才体系既保证了市场通路方案的灵活性，又保证了在客户解决方案体系和运营体系下建立数字化平台的灵活性。
在数字化劳动力转型过程中，新人才招聘和现有劳动力评估可以归结为一个简单的问题：他/她是加速创新的最佳人才吗？为招揽到最佳候选人，数字化冠军不放过数字化环境下熟练工的每一个重要来源方式：合资、并购、自由职业者、顾问、高校、挖角，甚至是编程马拉松。同时数字化冠军还开发了用来提升员工技能水平的培训项目，以满足数字化环境下不断提升的要求。此外，数字化冠军深知：成为数字化领袖需要深刻理解新生代员工的学习方式，认识到他们期望从工作中获得什么。我们分析发现，通过各类培训和职业技能提升课程，能够提供高质量的教育、有挑战性的任务、远程灵活的工作安排、更多职业调迁安排的企业将更具吸引力。
设计合理、行之有效的人才体系是成为数字化冠军的关键。仅有27%的受访企业表示其员工具备数字化未来所需的资质，仅有四分之一的企业在培训方面投入大量资金，协助员工准备迎接数字化转型。为了实现转型，数字化冠军对其劳动力现状进行评估，在提拔顶尖数字化人才的同时注重其他员工的发展，不断根据现有的能力短板为组织注入新的劳动力，加快数字化能力的建设和新老员工的培养。数字化冠军的建设蓝图想要成为数字化冠军，关键在于将客户解决方案、运营、技术和人才这四大生态体系有机地整合在一起，并充分利用各类合作伙伴。思略特认为，企业在不断完善能力、提升体系的过程中，会经历四个不断成熟的阶段（见图二十九）：•...
03 11 月, 2018
作者 | Randall Lane；来源 | 福布斯；编译 | Rik
与美国的其它科技业巨头不同，亚马逊并没有一个总的企业园区。
在其全球的 57.5 万名雇员中，有 4.5 万名员工和管理人员位于西雅图，遍布于市中心和南湖联盟附近的众多高层建筑中。
亚马逊的「总部」，就默认为是其创始人兼 CEO 杰夫·贝佐斯所在的 Day 1 Tower 大楼。
这栋建筑的名字源自贝佐斯那句永恒的名言：相对而言，我们仍然处于互联网的「第一天」。
此言亦即，亚马逊才刚刚起步。
然而，随着该公司的销售额、利润和股价不断飞涨，刚才的说法越来越难令人信服。
过去 3 年，该公司的股价大涨了 270%，相比去年上涨了 103%。
亚马逊正在逼近苹果，有望成为世界上最有价值的公司；而贝佐斯也随之成为了世界上最富有的人，他的个人净资产接近 1600 亿美元。
尽管如此，贝佐斯在谈论亚马逊时，却认为它是一家刚刚结束甲级联赛、有点儿头晕目眩的初创公司。
「从实际情况来看，市场规模是不受约束的，」贝佐斯说道，他卷起的袖管露出大力水手般的前臂，这是他步入中年后练习举重训练的产物，令 54 岁的贝佐斯看起来硬朗而健硕。
他的增长理论，源自两个市场「极幸运的」交汇：零售市场，作为亚马逊最初的矿场，有「数万亿」的规模，他说到，与亚马逊开拓的云市场 AWS 在同一级别。
「有很多行业的市场规模都是一定的，」他补充说，其公司今年的收入预计将达 2100 亿美元，「但我们就没有这个问题。」
如果杰夫·贝佐斯本人算是世界上最令人畏惧的商人，那么，「无约束（unconstrained）」贝索斯的前景应当会使每一位企业领袖清醒。
是的，他冷酷无情，是这场游戏的老手，然而贝佐斯的最大优势，从他过去几年的表现来看，在于大规模的业务转型能力。
他带领亚马逊逐渐渗入其相邻的业务领域——其中一些只是在后来才能看出端倪。
这一切是可量化的：过去 8 年来，福布斯一直在对创新型公司进行排名。最近，我们与三位管理学教授合作，试图找出美国最具创新精神的商业领袖。
这些评分指标包括：公众声誉、公共影响、价值创造，以及投资者分配给 CEO 的溢价，贝佐斯位居榜首。
「杰夫·贝佐斯在过去及将来的所作所为，也许是我所见过的最为了不起的成就，」沃伦·巴菲特告诉我。
去年，我向巴菲特提了一个开放式问题，请他回顾自己近 80 年的市场观察，指出一位最令人印象深刻的商业人物。
这就是他的回答，「因为贝佐斯涉足了两个非常重要的行业，同时面对着众多虎视眈眈的竞争者，而实际上他已经成为了领导者，并正在重新定义这些行业，迈向更大的成功。」
贝佐斯和巴菲特所指的这两个行业是零售业和云服务业，而实际上，贝佐斯有多种途径来回避行业的限制：
首先，多亏了 AWS，使得向来以重增长、轻盈利而著称的亚马逊，最终赚得数十亿美元——而贝佐斯也收获了市场信誉，可以随心所欲地对其进行再投资。
第二，亚马逊对增长所需要的规模实际上需要具备行业侵略性。
最后，通过主导零售和数字业务服务——这两种服务几乎触及到了各行各业，现在他可以轻松进入几乎任何具备附加值的邻近领域。
他至少在医疗保健、娱乐、消费电子和广告等四个市场相继投入了数十亿美元，其中就有许多尚未对亚马逊感到恐惧的玩家。
四个市场中的每一个都有可能成为或将要成为贝佐斯口中的「万亿」级市场，这并非巧合。
当互联网 1.0 时代的先驱同仁们还在拥护和推广「打开和服（open kimono）」时，贝佐斯则一直视隐秘性为一种资产，掩盖较大支出款项中的新举措，并假装对业界新宠不感兴趣。
（打开和服，open...
08 10 月, 2018
《马化腾致合作伙伴的一封信》
各位合作伙伴，大家好！
从去年合作伙伴大会到现在，已经过去了一年。这一年里，我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还取得了初步成功。看到这些新的现象，我既感到高兴，也体会到责任重大。如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，现在则关系到大家，腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。这个转变让我一再思考，除了流量、技术、服务等“硬件”的分享，腾讯还能带给大家什么？换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去，让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣？
一年来，通过对开放平台上合作伙伴的观察，我发现，做好一款产品对于很多人来说并不太难；但是，如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当难的问题。
这里，我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训，希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。
我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。
那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。
从生态的角度观察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度：
分别是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。
这里简短与大家一一探讨：
需求度：
用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度
大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。
我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
速度：
快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本。
我们经常会看到这样几种现象：
有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。
所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
灵活度：
敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要
互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。
冗余度：
容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功
仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？
我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
开放协作度：
最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新
互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。
对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。
对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。
对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽人意的地方，我们也希望通过各种渠道，听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。
在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。
进化度：
构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力
这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。
进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。
我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。
为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。
要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。
创新度：
创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。
创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。
互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。
我相信每一个创业者都怀有一个成功的梦想，我与大家分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的，但它同样也遵循“小步快跑”的灰度法则，需要一步一步去完善，大家可以继续发挥和探索。我希望的是，腾讯不仅是能让大家赚到钱的平台，更能成为业界一起探索未来、分享思考的平台。以后每年，但凡在创新方面能有所心得，我都会跟大家一起分享。...
08 10 月, 2018
Kurt Delbene于1992年加入微软。作为微软的元老级和传奇人物，他在加入微软之前曾是麦肯锡的管理顾问，主要为技术公司提供业务战略和策略咨询；他还在AT&T Bell实验室担任软件开发和系统工程师，主要负责图形图像软件和网络交换系统。Delbene是芝加哥大学的MBA以及斯坦福大学的理科硕士、Arizona大学的工程学士。
进入微软前的理工科和MBA背景，以及管理咨询公司和AT&T Bell实验室的软件工程师经历，让Kurt Delbene后来的人生大放异彩。加入微软后，Delbene先后在多个Office产品开发团队工作中，包括曾任Microsoft Outlook团队的总经理、Microsoft Exchange开发事业群主管、Microsoft System部门的事业群主管。随后，Delbene升任掌管整个Office开发团队的高级副总裁。2010年到2013年，Delbene任微软Office部门的总裁，全面负责产品开发和市场推广。
2013年12月到2014年7月，Delbene短暂离开微软，任美国卫生与公共服务部（HHS）部长的高级顾问，帮助奥巴马政府的Healthcare.gov渡过难关，同时兼任白宫与HHS高层之间的协调员。Delbene于2015年4月回归微软，负责微软公司整体的公司战略。2017年7月，当时的微软CIO Jim DuBois离任，由Delbene接手。从此，Delbene既负责公司的业务战略也主管公司的内部运营和IT，真正做到了IT与业务的二合一，由此开始了微软自己的数字化转型之旅。
今天，Delbene的职务是微软首席数字官以及公司战略、核心服务开发与运营执行副总裁（Chief Digital Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy,Core Services Engineering and Operations）。“这是微软有史以来最长的一个职务名称了，”微软Azure的公司副总裁Julia White在2018年9月底的微软Ignite & Envision大会•微软数字化转型分论坛上笑说，与她对话的正是Kurt Delbene。
Delbene表示，之所以叫核心服务（Core Services）而不是Microsoft IT，是因为IT既业务、业务既IT，微软IT部门不再是支持服务而成为了微软的核心服务。为什么会这样？Delbene讲述了他领导的微软数字化转型故事。
“一年半前Satya来找我，他当时说微软自己的核心系统很古老，而微软正在刷新成为新技术公司，他想通过微软自身的数字化转型，把公司的内部运营和流程转变为数字化转型的范例。”于是，Delbene就开始着手一手抓公司业务运营、一手抓公司IT，开始了微软自身的数字化转型之旅。“为什么叫核心服务（Core Services）呢？举例而言，微软Azure团队负责开发产品并对外销售，而我们则通过内部运营来驱动微软的成功。”
在Delbene接手首席数字官之前曾有一个微软CIO的职务，但Delbene并不想继承CIO这个头衔，因为运营数字化与内部IT并不是一回事。于是，他思考如何展开微软自身的数字化转型工作。Delbene开始重新审视微软自身的16个核心流程，并把产品化思路引入了核心流程的再造。什么是产品化思路呢？首先就要对每一个核心流程设置一个愿景，也就是把产品愿景引入核心流程的改造——每一个流程在端到端的数字化过程中到底要实现什么？微软的数字化，到底意味着什么？
定义愿景、定义发布路线图、定义成功指标，这就是微软核心流程的数字化再造过程。“外界认为微软是一家现代化的公司，那么微软自身的运营流程就是一定是现代化的，那就大错特错了”，Delbene回忆他刚接手微软数字化转型工作时的情况。作为一家已经40年的公司，微软的运营流程还相当的“古老”。当时，微软CFO Amy Hood告诉Delbene，如果想要重新改造核心运营流程，就要到区域运营中心去看一看情况。于是，Delbene就到微软的三个全球业务运营中心去了解情况。
以微软经常与客户签署的软件许可企业协议（Enterprise Agreement）为例，当时这些协议都是打印的方式处理，签字盖章后再扫描成PDF文档，相当于还是物理形式的文档。当Delbene了解到这种只是扫描为PDF文档的所谓“数字化”后，还是相当震惊的。于是，他着手端到端的改造这个核心流程：从客户与微软打交道开始到采购、从了解采购的内容到不断获取运行的情况、再到客户支持服务，整个流程全部数字化和现代化。Delbene跨整个微软组织和部门，调度了所有与这个流程相关的人员到一起，研究到底如何端到端的实现整个流程的数字化和现代化。“
“对流程设置一个愿景，围绕这个愿景把所有相关人员集中到一起，把愿景告诉大家，让所有人对如何实现这个愿景提出建议和意见，我们一起想办法实现这个愿景。”Delbene强调，这与传统内部IT的做法完全相反。以前，内部IT只是支持业务部门的想法，业务部门提出需求，IT部门负责技术实现。而现在，则是由数字化内部运营团队提出未来业务流程的愿景，业务部门要配合共同创造未来业务流程。
其中的阻力可想而知。以前是业务团队主管业务运营和流程，现在是数字化内部运营团队要主导业务运营和流程，Delbene回忆说有的业务团队负责人可能几个月都不会同意数字化内部运营团队提出的新愿景和计划。怎么办？“那就坐下来谈，就像开发一个产品一样，当然也涉及到文化变革。”
首先要对被改造的流程有一个愿景，任何与这个愿景相冲突的事情都需要让位。其实，流程即产品，每一次流程改造就像发布一个产品一样。Delbene举例，他与核心运营平台中负责网络的同事交流。Delbene问，“你如何看我们网络中的路由？”该同事说，每隔三年的产品生命周期就会重新更新路由器。Delbene又问，“你对我们的网络有什么愿景或期望？”该同事说，“哇！从来没有人问过我这个问题，我觉得从安全角度来看，应该彻底去掉内网！”因为只要有企业内网，就会有安全漏洞。“最好的方式就是直接利用互联网，把内网缩小到只容纳所有不能直接连网的，最后连这部分也要去除掉。”Delbene强调。
在与业务部门交道的过程中，难免出现业务部门争抢资源、争抢注意力、不停提出各种要求的混乱情况，怎么办？Delbene说，这就像产品开发一样。在产品开发过程中，不断会有人提出要加这个功能、要加那个功能，到底如何平衡？可能要研究用户的人格，不同的人格在使用产品过程中会有什么样的需求、什么样的优先级，对这些统一收集后再处理。流程改造过程也是一样，当业务部门提出新的要求时，就要坐下来一起商讨，新的要求对于实现愿景来说是否有价值，以及重要性和优先级如何等。
“有一个经验，就是‘极端优先级’，也就是只有一个最高优先级，也只有一个次要优先级，不能同时有两个次要优先级。如果同时出现两个次要优先级，就要强制再分出优先级。这样当所有相关人员看到清晰的优先级以及主导者对优先级的前后一致管理时，就比较容易做出妥协。”Delbene分享他在帮助Healthcare.gov时的经验。
在微软的数字化过程中，参考了不同的同类型技术公司的组织方式：有的技术公司仍强调集中化的运营管理；有的技术公司是原生的互联网公司，强调产品团队也负责内部运营，也就没有专门的IT和运营团队。微软的数字化转型，选择了集中一些运营流程由内部运营团队负责，而一些与业务直接相关的运营和流程则由产品团队负责，内部运营团队则紧密与产品团队合作。
数字化转型过程中，每家公司都将成为软件公司，而其中的矛盾在于如何在组织内部培养软件开发的能力。这其实对于数字化转型团队来说极具挑战，相当于内部运营组织也要具有软件开发的能力，这样就能以产品化思维来改造内部运营流程，而开发出来软件既可以服务于内部运营流程，也可以成为产品团队的软件产品。
正因为当每家公司都成为软件公司后，内部运营与对外产品之间的界线越来越模糊，微软的数字化内部运营团队也按着公司产品的划分，分为了五大运营团队，直接向Delbene汇报。这些数字化的内部运营团队，也是由软件开发人员、程序主管、网站可靠性工程师组成，就跟在Azure做开发是一样的。
所以，微软的数字化内部运营团队，一部分职能与公司的产品团队相一致、一部分职能是与各涉及人员的战略决策研讨、一部分职能是网站可靠性以及服务水平协议保证，按月度进行网站可靠性和服务水平的评估，对所有发生的系统事故与事件进行分析，就像产品开发团队那样。
微软数字化内部运营团队的预算来自哪里？过去的内部IT，预算是由业务团队提供，因此内部IT团队通常会被牵着鼻子走。而且每一次预算的规模都不一样，这就很难投资内部团队的人力资源，经常转向外包的方式。但外包的问题，在于有限的可靠性和可依赖性。此外，业务部门的投资，不仅仅是要建一个系统，而是要帮助实现某个功能，双方的合作也以共同的愿景为前提。而不同部门的预算规模也不一样，例如HR的预算就比较有限，但HR又属于整个公司里优先级高的部门，如果还像过去内部IT那样组织和管理预算的方式，就很难从一个部门抽调预算来支持HR。于是，Delbene在微软CFO Amy Hoody的支持下，把所有部门的内部运营预算都统一起来管理。这里要说明的是，Delbene手里的预算，每年都是持平的，这给了Delbene一个可以跨年度规划的预算框架。
在Delbene的领导下，微软数字化内部运营团队把资源从外包调整到雇用全职员工，也就是所谓的内包（insourcing）。在外包方面，越核心的业务越不能外包出去，能外包的都是边缘业务，这就是Delbene更倾向内包的原因。现在，微软的数字化转型正大量雇用开发人员，在这个过程中也注意不对成本造成影响，比如去掉两个外包人员再增加一个内包人员。除了DevOps人员外，微软数字化内部运营也雇用研究用户体验、设计人员和用户调研的人员，也雇用基于Azure的数据治理、管理与分析人员、算法建模人员、机器学习人员等。微软数字化内部运营团队还深入到高校等招募场所，向年轻一代和大众传递微软的数字化新形象，这也有助于其它微软团队的招聘。此外，微软数字化内部运营团队也是培养最终合格的微软开发人员的“孵化器”，经过微软数字化内部运营团队的锻炼后，将能够成为合格的微软开发“正规军”。
微软数字化内部运营已经有95%运行在Azure上，因此微软数字化内部运营也成为了Azure等产品的试金石，这就是所谓吃自己的狗粮。微软数字化内部运营也同时采用第三方的产品，并向微软的产品团队推荐好用的第三方产品体验，推动微软产品的进步。例如，在企业安全的愿景下，微软数字化内部运营团队把内网的密码登录方式，改为了基于生物特征的身份管理，这样就算去掉内网而全部采用互联网的方式，也可以保障企业的安全。因为很多情况下，员工设置的密码高度雷同，也很容易被恶意获得和使用。为了推进微软员工使用生物特征而不是密码的方式，微软数字化内部运营团队还追踪员工的安全登录行为，鼓励向生物特征的身份管理转换。微软的内部数字化实践，也成为了向客户展示的数字化转型故事。
前面提到，95%的微软内部流程已经运行在Azure之上，但这不是一夜之间发生的，而是一个迁移的过程。首先，微软数字化内部运营团队把向Azure迁移视为去除原有老旧系统的好机会，同时提供了现代化的APP应用作为替换品。微软数字化内部运营团队逐一找到老系统的内部用户，向他们推荐同时并存的基于云的新系统，一个一个转换到新系统里，这样老系统的用户越来越少，直到自然而然的停用。当然，也有小部分“顽固”系统确实无法迁移，最终会被强力终止。
在向云迁移的过程中，到底是直接把原有系统搬到云上，还是重新设计一个新系统？一个基本的原则是，那些很少会用到的流程和那些只是偶然会用的流程，会被重新设计成基于PaaS的应用，因为这些应用是用云量起伏的重要影响因素。而那些常年使用的流程，会从基于本地的虚机向云上虚机迁移，特别是那些已经超过本地虚机上限的流程，将按优先级尽快迁移。即使是SAP负载向云的迁移，也能在最多18个月内完成。
在整个数字化转型的过程中，如何得到业务部门的信任？一定是基于愿景的领导方式：与其业务部门跑过来说要做这个要做那个，不如主动出击到业务部门那里，告诉他们将如何改造中央运营组织，需要他们如何配合，这样就把业务部门的优先事项与改造中央运营组织相结合起来了。在整个微软的数字化转型过程中，都采用了敏捷开发的方式，设定了新流程发布路线图，以2-3月为一个开发冲刺周期，即便是SAP流程的改变也是以冲刺周期为期限，这样就让业务部门看到了交付成果的意愿。当数字化内部运营团队开始交付一个又一个的数字化流程时，就赢得了业务部门的信任。
Satya也在公司内部强调数字化转型对于微软的重要性，Satya在多个场合强调微软自身的数字化转型是一个全公司高度的重要工作，这样也就获得了整个微软高管团队的支持。
“我们要从根本上改变微软的运营方式，这让很多人非常兴奋，数字化转型团队的团员往往自动充当‘鼓吹手’，这就是草根创新的力量。”Delbene回忆说。此外，微软的数字化运营也改变了传统IT的文化。传统IT的文化是IT部门对IT系统负责，不愿意轻易改变系统。而在微软，数字化运营团队要广泛听取内部用户的意见，不断改进数字化的流程和系统。
微软整体的数字化转型概览：
今天，所有企业和组织都在寻求如何适应数字化转型带来的颠覆。每个行业和机构都必须要进化其业务和技术领域，以创新新的竞争力和新的商业价值。微软也不例外，微软正深入投资数字化转型。
产品：现代，微软的很多产品都是在线服务，像Windows as a Service、Office 365和微软Azure，这些产品都是持续交付的周期，而不再是多年期的版本发布模式。
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30 9 月, 2018
今天，即将迎来20周岁生日的腾讯，正式启动新一轮整体战略升级。
我们在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，将进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。
伴随战略升级，腾讯公司的组织架构在时隔6年后迎来新一轮的优化调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合。
既保持深耕垂直领域的优势和特点，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。新的六大事业群，将以更清晰、更坚定的路径连接未来。
与此同时，腾讯将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。腾讯预期未来可将内部开源成果开放给产业，为整个行业的技术研发人员营造更好的环境和氛围。
腾讯也将持续投资于未来前沿基础科学，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。
新的广告营销服务线也是此次战略升级的一部分，由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合而成，它将以更协同的方式结合社交、视频、资讯以及其它富媒体资源，充分发挥腾讯资源特色与优势，为客户创造更大的价值。
腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾表示：
此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。
连接延伸，互联网下半场向产业互联网升级
新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。
自2010年开始，腾讯就确立了开放战略，专注做“连接器”，在移动互联网快速发展的大背景下，通过社交平台、内容平台、支付平台以及技术能力，与众多合作伙伴一起，创造性地连接了人与人、人与数字内容、人与服务。
消费互联网的发展已经硕果累累，互联网即将转入下半场。腾讯公司总裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的关键词，通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。
在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。
多年来，腾讯已经在云、支付、AI、安全等诸多技术领域积累了深厚的能力。目前，腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过六十种，助力各行各业打造自己的超级大脑，在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了大批数字化转型成功的案例。未来，腾讯将以更开放的心态推动产业升级和生态繁荣，也为用户创造更多元化、多场景的优质服务。
不仅如此，新成立的云与智慧产业事业群，将聚合公司在各个相关领域积累多年的领先能力，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线，帮助医疗、教育、交通、制造业、能源等行业向智能化、数字化转型。
我们认为，由消费互联网到产业互联网的升级，是连接战略的自然延伸，也是搭建新一代智能产业生态的未来路径。
腾讯除了在传统意义上的企业级市场积累了大量的技术和能力，更为得天独厚的优势是，腾讯的微信和QQ两大社交产品拥有广泛的用户基础，从而成为连接消费者与商业服务的桥梁。
技术驱动 深化内容平台融合以及社交与内容的互动
腾讯此次战略升级的另一大重点，是社交平台、内容产业和技术的深度融合。
新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group），将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。
提供高质量、有价值的内容，一直是腾讯在追求的目标和优势所在。凭借对内容的深度理解，腾讯已经在新闻、视频、文学、音乐、动漫、体育等多个领域取得领先优势。
其中：
腾讯新闻是用户选择度最高的商业类网络媒体平台；
腾讯视频通过持续的内容创新，发展成为国内最大的视频平台；
腾讯体育通过对NBA等诸多体育赛事的精细化运营和直播，跻身国内互联网第一体育媒体平台；
微视等短视频产品奋起发力，成为行业有力竞争者；
腾讯影业和腾讯动漫坚持IP培育和衍化的道路，前者正在通过搭建开放的内容生态平台，成为中国影视行业的重要发展力量，后者已经成为中国动漫产业的旗舰级平台，他们与腾讯领先的游戏业务、电竞业务，共同构成新文创矩阵的重要组成部分。
而深耕社交的腾讯，微信、QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等是中国最大的社交网络及流量分发平台，能为创新产品提供最有效的用户触达。
在新的架构下，PCG集聚了QQ、QQ空间以及多个流量平台和内容平台，这将为内容生态创造更好的生长环境；而技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态的创新驱动力。
一方面，内容将有助于丰富和提升平台的用户价值，是平台对用户的“磁力石”；另一方面，各大平台也大大激发了内容的传播效力，成为了内容流转的“放大器”。
这种双向赋能的效应，加上技术的创新研发和应用，将爆发出惊人的能量。腾讯在音视频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域突飞猛进，也将为内容产品形态的创新提供有力的技术支撑。
每一次带宽的升级，都将带来数字内容产业的一次“变革”，新的平台与内容事业群，是面向AI以及即将到来的5G时代的前瞻性布局。通讯技术从3G升级至4G时，已推动数字内容由文字向图片、视频等全新的形态跃进式发展；而5G时代将迎来直播、长视频以及个性化内容生产的大爆发。
拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。
三次升级，始终保持进化基因
腾讯成立至今，始终保持着自我进化的基因，先后经历3次重大战略升级和架构调整。
2005年升级为BU（Business Unit）事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台；
2012年升级为BG（Business Group）事业群制，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科技技术 “连接一切”，为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。
此为第三次战略升级，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化，也是对自身“连接”使命和价值观的传承。
腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾表示，我们不只是要专注眼前的业务，更要立足于长远发展。战略升级的同时，腾讯将继续加强前沿科技的研发。
“我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代”，腾讯公司总裁刘炽平表示，“连接一切”是腾讯的战略目标，“通过互联网服务提升人类生活品质”是腾讯铭记于心的使命，它们是腾讯不断进化的动力。在互联网的上半场，腾讯储备的经验和优势将成为迎战互联网下半场的利器，但同时腾讯必须以“计分表重新清零”的心态，谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势，主动进化，扮演好“连接器”和“生态共建者”的角色。
今年11月，腾讯即将迎来20周年生日。
刘炽平表示，无论是外界的建议和鞭策，还是内部的思考和进化，都将是腾讯20周岁收获的最好礼物。...
30 9 月, 2018
如今，星巴克为了保持在中国市场上的地位，与阿里巴巴开展了多方面合作，以求更进一步。作为后起之秀的瑞幸咖啡，又将怎样对待这种竞争行为。
目前，星巴克已经与阿里巴巴建立起一种“新零售”形式的战略伙伴关系。通过此种方式，他们已经快速进入了数字中国和消费中国的前沿，为人称道，令人赞叹。然而，这对瑞幸咖啡而言却真的是个坏消息。
阿里巴巴和星巴克的协议已经宣布包括以下三部分：
1) 与饿了么合作，推出外送服务。
阿里巴巴的新闻稿表明：“借助饿了么的点餐平台，2018年9月在北京和上海试推行外送服务，在2018年年底前将外送服务推广到30个城市的2000多家门店。”
星巴克表示，外送很重要，但并非致胜法则。外送对于今日中国的食物和大部分其他事物而言，是经营需求。例如，上周我在北京大学用手机点了瑞幸咖啡，12分钟内就送达了。
星巴克在提供外送服务方面较为落后，因此与饿了么的合作填补了其经营上的空白。但外送并非致胜的决定因素，交易量也不大。
2) 星巴克入驻盒马门店。
新闻稿还表明：“与阿里巴巴的盒马超市合作……为满足星巴克外送订单需求，专门设计创建了‘星巴克外送厨房’，进一步提升了外送能力，同时保证‘第三空间’的最佳店内客户体验。”
此举更加重要，并且将可能很快推行。阿里巴巴的盒马超市正全面推出多种服务，集合超市、零售服务和物流/外送中心等多种特征。这些门店销售新鲜水果，供应晚餐，在你等待时提供美容服务，协调在门店和网上订购物品的快速送货上门。在这些盒马超市中正上演着“新零售”中许多最炫酷的创新。
因此，星巴克柜台和外送厨房入驻这些门店（每家门店外送服务半径为3千米）可以极大地增加星巴克服务、外送和取货的影响区域。迅速将星巴克纳入阿里巴巴正在从事的许多最新潮事务中。
3) 联合开设虚拟星巴克门店，打造个性化无缝对接的线上-线下消费者体验。
当我第一次听到这项协议的传闻时，我以为主要与外送服务相关（第1点），这并不是什么新鲜事。但我也认为可能会有颠覆性的方案，其中一种方案是将星巴克全面纳入阿里巴巴的生态体系中——使用他们的客户、数据和数字工具。星巴克有可能成为阿里巴巴在零售咖啡领域开辟“新零售”的关键合作伙伴。
对我而言，这一颠覆性的方案才是该协议的要旨所在。
对此，这份新闻稿表明：“联合开设史无前例的虚拟星巴克门店，向客户提供更加个性化和无缝对接的数字体验。”
哇。这有可能是颠覆性的方案。
这意味着在零售咖啡领域将线上和实体资产完全整合，打造统一的数据驱动的客户体验。这一方案将星巴克大量实体店影响区域与阿里巴巴的线上生态系统相结合。并且通过他们使用的“个性化”（意味数据网络效应）和“无缝对接”等词语，你可以看到他们正在全面推行“新零售”方案，整合线上和实体资产。
这一点对瑞幸咖啡而言真是一个坏消息。它一方面要与星巴克的实体店竞争，同时还要与阿里巴巴的数字店竞争。
那么，瑞幸咖啡应该如何做呢？
在这一协议达成之前，我曾经写过一篇关于瑞幸如何能打败星巴克的文章——主要列出了以下三种方法。
1. 复制小米：低成本打造一个奢侈品牌，成为一家潮流公司。
2. 复制阿里巴巴：建立一个咖啡“新零售”生态系统，成立连锁店。
3. 与阿里巴巴或京东/腾讯合作：成为他们生态系统中零售咖啡的组成部分。
星巴克基本通过践行方法3与阿里巴巴建立了合作关系。我认为方法2现在已经不适用了。你无法与和阿里巴巴联手的星巴克争夺核心客户。那么瑞幸只能采取方法1或方法3。
1. 复制小米：低成本打造一个奢侈品牌，成为一家潮流公司。
小米的产品非常接近苹果的iPhone手机，但价格更加低廉，而且营销方式非常新潮。他们通过降低成本生产奢侈产品，并将其推向一个更加广阔的市场。
这对于瑞幸而言是一种可靠的方法，因为它不要求瑞幸争夺星巴克的业务。并且我认为这一直是他们的主要战略。
他们提供类似于星巴克的“产品+体验”，但价格却降低了20%。“大众市场的星巴克”方案可能奏效。然而，这会要求他们具有更低的成本结构。小米可以借助中国廉价的制造业实现这一目标。
2. 他们应该尽快与京东或腾讯合作。中国的数字巨头目前正在争相建立新零售的基础设施。他们正在快速进军超市、百货商店、便利店和杂货铺，并且竞争十分激烈。
既然星巴克已经和阿里巴巴合作，那么瑞幸可以和京东、腾讯或沃尔玛合作，成为他们零售咖啡的基础设施。我认为这是他们目前为止的最佳行动方案，他们应该已经对此展开过讨论。单是与微信合作就可能为他们快速不断增加的门店带来大量的客流量。（注：瑞幸已经宣布他们今年将开设2000家门店。）
以上就是我的看法。总而言之，这对我们咖啡爱好者而言是极好的消息。我期望风险投资人和数字巨头在接下来的一年左右能让我喝上更加廉价的咖啡。
作者：Jeffrey Towson（他是北京大学光华管理学院投资学教授。）...
30 9 月, 2018
（来源：秦朔朋友圈）
对于马云宣布一年后卸任阿里巴巴董事局主席，张瑞敏并不感到吃惊。因为两年多前马云带领湖畔大学学员到海尔集团参访时，用的身份是湖畔大学校长，探讨的问题是文化、管理、接班等等，和具体运营事务已经没有关系。
那是2016年7月28日，张瑞敏为湖畔大学一行授课的题目叫《管理百年》，他首先定义了管理，管理就是通过管理方法使管理者与被管理者能协同完成目标，管理的三要素是管理主体、管理客体、管理方法；然后从亚当·斯密的分工理论讲到法约尔、泰勒、韦伯这三位古典管理理论先驱，以及对中国企业管理有相当影响的戴明环（PDCA）、六西格玛、平衡计分卡和企业再造的理论。他说，管理存在各种悖论，只要实用就好，管理最重要的是与时俱进，没有最终的答案，只有永恒的追问。
马云说，每次跟张首席交流对我来说是很有帮助的，他一年要看100多本书，我特别钦佩。张瑞敏是干企业的专家，海尔就是这么一点一点干出来的，没有强大的乐趣，没有强大的热爱，不能挡住诱惑，那是做不到的。
马云也谈了他对管理的看法，“管是管人、管文化，理是理制度、理模式。我的职责就是把人给管好，人最佳的管理方法是什么？就是用文化去管好。”
马云和张瑞敏都谈到了变革。马云说，阿里巴巴的变革是尽量不颠覆自己，而是在每一次曲线往上升、看来还要更往上升的时候，就要开始变了，“我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶”。
张瑞敏在海尔的变革则像一场颠覆。他说：“海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的是执行力文化。但现在执行力文化变成了创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到走的路，很多人就茫然了。原来海尔也是科层制组织，前些年我们把1万多名中间管理层去掉，要么创业，要么离开，原来的金字塔式结构一下子变成了平台，这个平台只欢迎创业。”
两年之后，马云宣布一年后不再担任阿里巴巴董事会主席。他在公开信中说：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成了一家真正使命愿景驱动的企业。我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础。事实上，自2013年我交棒CEO开始，我们已经靠这样的机制顺利运转了5年。”
马云正在往后。将更多精力用在教育等公益领域。
张瑞敏则努力向前。每周他都亲自参加“人单合一”变革的两三次具体推进会。单就青岛海尔（600690.SH）和海尔电器（01169.HK）两家上市公司的业务和海尔体系内的运作来说，他麾下早已兵强马壮，不需操心。但他的愿景远不止于此。如果说马云的愿景是“让天下没有难做的生意”，张瑞敏的愿景是在21世纪创造一个“让组织永远充满活力”的新管理范式。他不仅要将“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的模式在海尔落地生根，还要向全社会开放，让海尔模式社会化、全球化。他心系未来，对未来之局、之势、之模式，凝聚了无数心血，一刻不停，只能向前。
马云往后，是一种境界，一种信心。张瑞敏向前，是一种精神，一种追求。
在某种意义上，张瑞敏的工作更难。互联网是传统商业的天然颠覆者，马云是天生的创新者，而张瑞敏需要将海尔这个科学管理时代的制造型企业，变成互联网经济时代的创造性平台——
过去组织中“唯有上级”的下级，现在是“唯有用户”、和用户交互的小微自主经营体；
过去的科层制管控结构大大瘦身，变成服务平台，要依靠各种小微对服务的采购才能证明其存在的合理性；
更重要的，无论是服务平台（如原材料采购、财务金融、生产制造、销售渠道、物流配送、售后服务）还是小微经营体，都是向全世界开放的。用张瑞敏的话，海尔正在做的是“创客公地”，向社会开放海尔的资源，开放机制创新的土壤，呼唤利益攸关各方共建共享共赢；海尔真正的武器就是创业和创新的精神，作为平台的海尔还只是一个初生的婴孩，一轮初升的朝日。
张瑞敏的海尔史，上半场创造了一个世界级家电名牌，下半场创造了一个独创性管理模式，也就是“人单合一”。上半场功成名就，下半场自我颠覆，“去海尔化，留海尔魂”。他的努力不仅让海尔不断焕发新的生机，也引起了全球管理学界的极大兴趣。
量子管理的创始人丹娜·左哈尔（Danah Zohar）多次到海尔调研。她说，要应对充满未知、复杂性和不确定性的未来，商界领导人必须跳出“牛顿式思维”，跳出“静态”、“不变”，拥抱“动态”、“变化”的“量子思维”。在“量子化组织”中，没有稳定的官僚阶层，组织中的每一个人都通过自己的行为与其他人产生互动，相互影响，带动发展，每一个人都是领导者。虽然不断快速发展的现实会让人们感到不可预知的恐怖感，但也蕴涵着“量子化组织”的巨大机遇。
左哈尔认为，海尔的变革让成百上千个“单位”变成了成千上万个创业体，有了成千上万个CEO，“张瑞敏使每一个小的部门变成了一个小的企业。海尔公司的这种结构性变化，提升了公司运营的灵活度，这一机制也大大降低了公司的风险，提升了每个人的工作空间和创新能力，让他们成为特殊的‘能量球’，集体发挥创意，‘由下而上’地为公司注入源源不绝的动力。”
海尔演变成创业平台的过程，也是和用户越来越接近的过程。“人单合一”，“人”是员工，“单”是用户价值，“合一”是指员工价值的实现寓于用户价值的实现之中。有单才有人，单在人在，单散人散，单不是分配来的，是和用户互动中发现的，是靠不断创新的产品和服务在市场竞争中争来的。“人单酬”是一个闭环，每个小微的“酬”来自用户评价、用户付薪。目前，海尔产品的“不入库率”已经达到71%，这意味着70%的产品生产时就已经有明确的“单”，只有不到30%的产品再通过传统渠道进行分销。“人”能发现好单、高单、新单，就能“分享超利”。
由于“人单合一”，每个人以用户为目标，传统的从研发到营销的串联过程变成了并联交互过程，小微自组织内部的研发、生产、营销等角色协同工作，平行工作，共同创造用户价值。每个人都知道，用户是唯一领导，如果不认可产品，无论哪个环节出问题，整个小微都要承担损失。
张瑞敏曾经用“量子纠缠”来比喻“人单合一”的合的力量。他说量子纠缠就是很远距离的两个量子之间互相有感应，像人照镜子，你做什么动作，镜子里和你也一样做什么动作，“我们现在需要把企业变成一种量子纠缠，‘人单合一’就是用户做什么动作、有什么要求，员工马上反应”。
张瑞敏跨越了两个时代，压力、矛盾以及探索本身的不确定性纠缠着他，但因为坚信“没有成功的企业，只有时代的企业”，因为坚信“只有自以为非，才能自我超越”，他义无反顾。
今年9月20日，第二届人单合一模式国际论坛将在青岛举行。和去年相比，张瑞敏心里有两件事很踏实，一件是海尔收购的GEA（通用电气家电）通过试行“人单合一”成效明显，一件是张瑞敏倡导了几年的“后电商时代”的三生体系（生态圈、生态体系、生态品牌）已经有了一些具体成果。
GEA有120多年的历史，在海尔2016年并购之前，收入下滑，利润增长微乎其微。海尔进入后发现GEA整个管理还是线性的，研发、制造、销售是串联关系，谁也不管谁，部门之间互相不通。张瑞敏说，第一步，能不能让GEA的产品不要成为孤儿、也就是“无人负责的产品”？所有和产品相关的部门应该连成一个整体，串联变成并联，大家都为创造用户价值努力。如果努力有了效果，大家可以分享一部分利益，而不是像现在这样拿着固定的科层制工资，干好干坏一个样。
GEA员工问：“兼并我们后，你们要怎么领导我们？”张瑞敏的回答是：“我是你的股东，但不是你的领导和上级，你的领导和我的领导是同一个人，就是用户。”“人单合一”模式融入GEA后，改变了工作流程，提升了效率，2017年增速创10年最高。2018年半年报显示，在美国家电市场负增长0.1%的背景下，GEA逆势而上，实现美元收入增长11%。
《财富》杂志采访张瑞敏，说国际化并购失败率80%多，你们对GEA一个人都不派，为什么会做好呢？张瑞敏回答：“就像你们西餐的沙拉，每一盘沙拉里的蔬菜都是各式各样的，但有一样是统一的，就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是‘人单合一’。”
“后电商时代”是张瑞敏2015年前就提出的一个概念。他说电商只是交易平台，有无数商品让顾客自己去挑，而物联网时代的平台应该是交互平台，用户提出自己的要求，最后获得个性化定制。在电商时代，平台上很多厂家因为打价格战不赚钱，而交互平台上所有利益相关者一起创造用户价值，能够实现共赢。
海尔打造的“后电商时代”的物联网交互平台，既是包括线上店、线下店和微店“三店合一”的社区，也是包括用户、设计方、供应链企业、制造方、营销与服务方等多方在内的平台。社区加平台和利益相关方，形成一个生态圈，产生生态收入，创造生态品牌。
海尔交互平台上有一个“顺逛”，它是一个把海尔内部所有并联节点打通，外部吸引微店主和线下店加入，可以对智慧家庭周边产品实现全需求满足的社群平台。今年7月16日，通过“顺逛”内“头号社群”的活动，有用户提出“红酒开瓶后一次性喝不完，该怎么办”，随后就有用户提出开发375毫升的小支红酒的创意，当天转发评论和点赞的有3.5万次。在平台上注册的资源方北京龙徽酿酒公司立即表示可以满足这一需求，不久，定制款“小支红酒”在顺逛平台和酒知道平台首发，3000瓶22分钟售罄，是在某电商平台上单日最高销售记录的3倍。而随着中秋节临近，有用户提出小支桂花陈葡萄酒的需求，他们已经开始迭代新的产品。
海尔“云熙”洗衣机也是用户通过社群交互，发布需求，形成创意，设计资源方提供解决方案，方案成型后再与用户进行交互，确定是否量产，用户预订后再生产，按需定制。“云熙”一代上线后实现了超过15万台的预售量，短短一年多时间产品三次迭代。依托洗衣终端，海尔从2015年10月起在首都师范大学进行共享洗衣模式的探索，逐渐从“校园洗”扩展为“社区洗”，用户可通过APP、支付宝、微信服务号远程下单，随时预约，也可以了解洗衣终端设备的使用情况，操作全程可视化。因为洗护共享，一台洗衣机的使用效率提高了近10倍。目前，海尔“社区洗”共进驻学校、酒店、社区等场所超过1500家。通过共享洗衣服务，海尔又搭建了海狸小管家平台，不仅成为大学生洗衣服务的平台，通过聚集大学生用户，又演变成大学生的创业实践平台。海尔在日本的中高端洗衣机品牌AQUA，借鉴“社区洗”推出了AQUA商用“社区洗”，在物联网技术支持下，用户通过手机即时查询洗衣机空置情况，洗衣结束后通知用户，在自己有空的时候进店取衣，更省时间。目前AQUA商用社区洗已在日本实现联网机器超过2万台。同时，“社区洗”模式已经逐步向印度、东南亚、美国等市场延展。
类似这样的例子很多，很多受益的企业和海尔没有任何股权关系，但它们愿意入驻在海尔的开放平台上，因为生态圈里有大量靠自己计划不出来的商机，可以产生1+1>2的效果。基于共创共享，生态圈除产品收入之外还能产生生态增值收入。
比如海尔红酒酒柜，硬件一次性售价几千元，但除了储存酒以外，它还能识别酒的产地、年份，提供餐酒搭配方案。在餐馆里，很多红酒品牌企业通过共享酒柜的模式销售红酒，海尔则从中获得销售分成、广告收入等生态收入，目前这部分生态收入已大于硬件收入，实现了边际效益递增。
海尔生态圈里目前最大的平台是COSMOPlat，它是引入用户全流程参与体验的工业互联网平台，用户可以参与到产品创意、研发及制造中，实现了供给端与消费端的并联与大规模定制。以海尔衣联生态为例，通过COSMOPlat构建了涵盖洗衣机、服装、洗涤剂等行业的厂、店、家的平台，打通了服装生产、门店管理、服装穿搭护等全生态，使服装企业的库存降低了30%，服装门店的销量提升了18%，生态资源方订单提升了18%。
丹东一家以B2B为主营模式的农业科技公司，之前通过电商平台进行有机大米的销售，希望打出品牌，但很快发现陷入了电商平台的价格战，和那些缺少品控、鱼龙混杂的企业分不出差别。最近和海尔COSMOPlat合作后，平台方不仅为其提供了产品全流程溯源的物联网技术解决方案，同时还为其“并联”了孕婴网等资源方，扩大产品与用户交互的触点，实现产品精准到达目标用户。
所有这些鲜活的案例让张瑞敏觉得，“人单合一”和“三生体系”正在帮助海尔引爆物联网时代的社区经济和品质消费新机遇。
今天如果你去了解海尔，会发现“海尔开放新模式”下面有顺逛、U+智慧生活平台、生态用户平台、生态资源平台、海尔互联工厂、海尔创意平台、创客实验室、COSMOPlat平台、智慧生活体验馆等若干个各式各样的平台。当这些平台都能茁壮成长，并且互为依托时，将释放出以前无法想象的能量。
“与其说海尔首创了人单合一，不如说人单合一选择了海尔。”张瑞敏已经努力了十几年，这份艰难和决绝，非常人可以想象。如果不是靠着对“人的价值第一”深信不疑，对共创共赢原则的深信不疑，对“自以为非”的创业创新文化的深信不疑，是走不到今天的。但作为一个骨子里的理想主义者，张瑞敏把这场注定没有终点的革命看作是一份上天的礼物，他说：“人单合一和海尔都是时代的馈赠和选择，海尔与人单合一同为人的觉醒与礼赞！”...
16 9 月, 2018
万众瞩目的苹果秋季发布会北京时间9月13日在美国加州的史蒂夫·乔布斯剧院落下帷幕，作为发布会主角的iPhone虽然推出运行速度更快的A12仿生芯片，刮起6种颜色的“多彩风”，并推出“特供”中国市场的“双卡双待”，但仍被“果粉”吐槽“自乔布斯去世后，苹果再无科技创新”。相比之下，引入心电图（ECG）功能的可穿戴设备Apple Watch 4更吸睛。
市场人士表示，突出可穿戴设备和服务功能或是苹果公司进入“后iPhone时代”的现实选择，苹果目前正在加速驱动核心技术进行上下游垂直整合并突出服务等功能，以期走向下一个巅峰。
可穿戴设备“刷屏”
相较迭代“鸡肋”却不断涨价至“史上最贵”的iPhone（512G的iPhoneXS Max售价12799元），作为发布会首款亮相的Apple Watch 4更能俘获人心。
不同于上代产品，Apple Watch 4变革式地采用全面屏，比上代屏幕面积扩大超30%。最吸引人的是，Apple Watch4引入心电图（ECG）功能，最多只需30秒，就可以在iOS的健康APP中绘制出带有详细数据的心率图。苹果称其是“首款能在柜台上买到的ECG产品”。Apple Watch 4已通过FDA医疗器械认证，意味着其可以提供专业医疗设备数据供医生参考。该产品还可以检测到摔跤之类的动作，如果摔倒一段时间没有动静，系统会自动呼叫救援，这无疑将为老年人带来福音。此外，Apple Watch 4采用双核、64位的S4处理器，是前代的两倍。
《时代》编辑Patrick Lucas Austin表示，“尽管我试戴Apple Watch 4系列智能手表只有几分钟，但它的进步可以说明苹果为何在智能手表上有很大优势。苹果在整个生产过程中能做到完全控制，这就比竞争对手厉害很多。”
拥有心电图产品的iRhythm公司称，Apple Watch 4料将进入价值14亿美元的心脏监测市场，但也有分析师表示苹果所吹捧的功能将只会触及市场的一小部分。分析人士指出，Apple Watch 4的出现，再度成为可穿戴设备的标杆，让其他厂商无功而返，同时令可穿戴设备行业竞争格局基本“定型”。
目前可穿戴设备主要分为两大产品形态：一种是以Apple Watch 4为代表的智能手表（3199元起售），另外一种则是以小米手环为代表的智能手环（价格仅在百元左右）。
新品发布当天，虽然没能打破发布会股价下跌的“魔咒”，但可穿戴设备龙头Fitbit遭遇猛烈冲击，股价应声大跌6.9%。
调研公司报告显示，二季度Apple Watch以41%的市占率远超Fitbit等玩家，位居全球智能手表销量榜首。另据研究公司IDC数据，二季度苹果在全球穿戴设备市场获得17%的市场份额，小米、Fitbit位列二三。
万亿市值后的“烦恼”
将可穿戴设备奉为主打或是苹果应对iPhone销量下滑的替代选择。iPhone二季度共售出4130万部，仅同比增长1%；另据IDC最新数据，2018年二季度苹果智能手机出货量的市场份额为12.1%，低于三星（20.9%）和华为（15.8%）。
前有追兵，后有“打劫”。9月8日特朗普发推文称，苹果如果要避免征税问题，就应该在美国境内生产产品，此后苹果及其产业链公司股价连续数日下滑。苹果公司称，提议的关税列表将增加苹果产品的成本，影响Apple Watch、Airpods、Apple Pencil，还影响MAC Mini以及一些苹果电缆。
美银美林9月10日研报称，“为回应美国总统特朗普制造的压力，苹果公司可能会要求合作伙伴把一部分iPhone组装业务转移回美国，代价是手机售价大幅提高。”如果100%的最终组装业务都在美国进行，iPhone最高将涨价20%。
股市方面，虽然苹果公司继续保持多年来的高增长，年初至今（截至9月13日）股价累计涨逾35.32%，并于8月2日冲破万亿市值，走上“人生巅峰”，且获得“股神”巴菲特的持续加仓（苹果第二大股东），但新iPhone发布前夕，“树大招风”的苹果却超越特斯拉成为美国被做空最多的公司。
金融分析公司S3 Partners的报告显示，截至9月10日，苹果公司卖空金额达到98亿美元，超过了亚马逊（96亿美元）、特斯拉（87亿美元）以及谷歌母公司Alphabet（66亿美元）。汇信分析师称，苹果被做空可能与公司声望和高估值有关，不过98亿美元的卖空金额相较苹果万亿市值有如“蚍蜉撼大树”。
“后iPhone时代”的希望
面对iPhone销量下滑的现实，苹果公司CEO蒂姆·库克近年来一直在推行“去iPhone化”战略，希望借助App Store、iTunes等软件业务以及智能穿戴设备等产品线来优化公司整体营收。苹果二季报显示，期内包括App Store、iCloud、苹果音乐在内的苹果服务业务收入同比上涨31%至95亿美元，刷新季度最高服务收入纪录。
花旗报告指出，苹果公司制定了从2016财年到2020财年服务部门营收翻一番的目标，非常合理。该机构表示，“支撑苹果服务部门营收翻番的动力来自于付费订阅服务的增长，包括Apple Music、iCloud、游戏、视频、杂志、报纸等付费订阅内容以及AppleCare+等，并认为这一数字会接近2.7亿美元。”
摩根士丹利也表示，在市场走向成熟的情况下，iPhone增长已趋于平缓，建议投资者应该更关注苹果服务业务。该机构预计苹果视频业务将成为奈飞的强劲对手，其将苹果价格目标从232美元上调至245美元。另据调研机构GBH Insights预计，到2020年，苹果将实现服务收入达5000万美元的目标。
除服务业务外，本次Apple Watch新品亮相，让市场重燃对苹果新产品线的希望。Quartz科技副主编Mike Murphy表示，比起三款新iPhone，苹果本次推出的最有意思的产品是Apple Watch 4，也许苹果正在寻找能够超越智能手机的可能性。
值得关注的是，为控制成本，苹果正在洗牌供应链。继去年4月，GPU（图形处理器）供应商Imagination称，苹果将在未来停止使用Imagination的GPU技术，并终止专利费支付后，今年初，苹果公司宣布，最早从2020年起，在Mac电脑上采用自有芯片，以取代英特尔产品。2018财年，苹果计划投入140亿美元用于研发，占营收比例达14年来最高。最近苹果的专利申请表明，网络安全和增强现实服务功能可能是公司下一个大的发力点。...
16 9 月, 2018
