导读： 战略赢，则大赢。曹仰锋博士就“战略”这一话题与金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春进行了深度访谈，回顾了金蝶30 年的战略转型历程。特别分享了曹仰锋博士的最新力作《韧性变革》，希望对您有所启发。
01 回归本质 依道而行
曹仰锋
2009 年金蝶提出了“新四年战略”，主题是转型、整合、高增长，业务上提出了“ERP+ 咨询解决方案”，当时为什么会提出这样的战略转型？
徐少春
其实现在看，这是一个不正确的战略，或者说是一个超前的战略。2008 年发生了金融危机，我看了一些书，提出在危机的时候反而要积极进取，当时我的心态是一定要进取。所以我们提出了一个“新四年战略 "。但是，当时的转型方向不是转型为一个真正的云服务企业，而是希望成为一个“ERP+ 咨询”的企业。
曹仰锋
当时提出的是“ERP+”，这个“+”只是“+ 咨询”吗？还是说“+”后面还有其他东西？
徐少春
咨询是一个最主要的推动力，当时我们在往大企业方向走的时候，在中小企业市场还比较强，但是也看到很多大客户冒出来了，我决心要往高端走，那就是要往服务走，往咨询服务走。当初金蝶和这些国外公司像 SAP、Oracle 的差距主要是，他们都有很强的生态咨询服务商，所以都是先以咨询切入，然后再卖产品，可是金蝶没有这个咨询能力，我们当时确定的转型方向是转型为一个高端的 ERP 厂商，希望金蝶能做咨询，所以专门成立了一个咨询事业部，咨询人员超过了 140 人，当时的目标是要达到 400 人。那个时候咨询不仅仅是财务咨询，我们连战略咨询都做。 实际上这个战略执行了两年以后，从 2010 年到2011 年，规模迅速扩大也带来了许多新的问题。其实，金蝶本身的产品应该是要往“云服务”的方向转，但是却选择了往“咨询”方向走，这其实是走了 SAP 这些公司的老路，而不是产品技术的转型。
曹仰锋
您是什么时候发现这个战略有问题的？
徐少春
2011 年 6 月我就发现形势不对头。一方面，我们请了很多高端的咨询顾问进来，人工成本非常高；另一方面，我们连 SAP 的软件都可以卖了，金蝶就变成了一个解决方案公司，变成了一个咨询公司，这和我的初衷并不吻合。我觉得我们正在忽视金蝶原有的核心能力、产品能力，加上当时人员迅速扩张，很快就超过了 1...
02 3 月, 2024
导语： 在推动数字化变革的过程中，要坚持系统思考，从战略、组织、人才、文化和能力等五个方面进行协同变革，这样才能够提高数字化变革成功的概率，否则数字化变革可能会导致企业陷入增长困境。
文/ 曹仰锋
党的二十大报告提出到2035年基本实现新型工业化。毫无疑问，创新是新型工业化的根本动力，从某种意义上来说，新型工业化是依靠创新驱动发展的工业化。当下，我们正快速进入以数字经济为主体的创新时代，数字经济被视为“继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态”。这一定义不仅明确界定了数字经济在经济发展过程中的历史地位，而且全面指出了数字经济包含的核心要素。未来，数字经济将“推动生产方式、生活方式和治理方式深刻变革，成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量”。
在数字经济推动下，大量颠覆性的数字技术不断涌现。数字技术不仅正在成为工业领域质量提升、效率改进、竞争力增强的重要推动力量，伴随着数字新技术的成熟，还将催生形成新产品、新服务和新型商业模式，进而形成新兴产业，成为经济增长的新引擎。对于传统工业企业而言，利用数字技术进行创新，推动企业进行数字化转型，进而构建竞争优势，不再是选择题，而是必答题。然而，数字化转型需要大量的投资，这些投资的成效往往难以衡量。美的集团董事长方洪波曾经坦承，对他而言最艰难、焦虑的决策是数字化的投入。美的在数字化上每年都要投入几十亿元资金，每到决策是否投资时，他就感觉很迷茫，不知道投资到底对不对，因为数字化转型的成果难以看见。“数字化都是隐形的东西，看不见。但事实上也是能看得见的。就是无法以肉眼去判断，以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是最大的困难。”
在过去的几年时间里，我深入研究了招商局集团、华为、海尔、美的、海信、三一重工、青岛啤酒等多家大型企业的数字化变革。这些企业都是数字化变革的领先企业，也是新型工业企业。我研究了这些新型工业企业数字化变革的历程，尤其关注它们如何克服在数字化变革中遇到的各类问题与挑战。研究发现，数字化变革是一项系统工程，牵一发而动全身，这些企业之所以能够取得卓越成果，是因为它们在战略、组织、人才、能力和文化等五个方面建立了一致性，极大地强化了各方面之间的协同和促进，从而推动了数字变革的稳步进行，并取得丰硕成果，构建了持续竞争优势。基于对多家企业数字化变革的案例研究，我提出了数字化变革“五位一体”模型（见图1）。
本文将对数字化变革“五位一体”模型进行深入分析，探讨工业企业如何在数字经济时代通过重塑战略、组织、人才、文化和能力，不断构建持续竞争优势。
数字战略 重构核心业务模式
数字战略是公司推动数字化变革的“指南针”，它主要包括数字化愿景、数字化目标等核心内容。我在研究中发现，这些领先的大型工业企业将数字战略视为公司整体战略中的重要组成部分，换言之，数字战略不会单独存在，离开了公司的整体战略，数字战略就成了“无源之水”。同时，领先的新型工业企业在确定数字战略时坚持共同的原则，即“以客户为中心”。尽管特别强调广泛应用最新的数字技术，但是不“以数字技术为导向”，而是将数字技术与业务模式紧密结合，重构核心业务模式，并将推动业务增长作为数字战略的核心目标。
2017年，华为重新定位公司的愿景和使命：华为立志把数字世界带进每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。为了支撑这一宏大战略，从2018年开始，华为将数字化转型作为公司未来5年唯一的变革重点，并在深度理解公司战略的基础上逐步厘清了华为的数字化战略愿景：实现业务感知、互联、智能和ROADS 体验，支撑华为数字化转型。这一愿景是基于华为公司自身的业务特点确立的，华为是一家多业务的集团企业，而且业务遍布全球各地，在管理上强调基于授权的分布式管理模式。在推动数字化变革的过程中，华为一个重要的经验是以客户为中心，坚持“两轮驱动”，即业务与技术的双轮驱动。华为CIO（Chief Information Officer，首席信息官）陶景文认为，数字化转型首先是业务变革，其次才是数字技术。数字技术需要服务于业务变革，回归业务本质，为客户和用户创造价值，不能本末倒置，不能仅仅以技术为导向。
和华为的数字化变革战略相似，美的在数字化转型中也坚持“以客户为中心”，并基于美的集团的整体战略来确定数字战略。美的集团战略变革的总体思路是从产品型企业变革成平台生态型企业，为用户在智慧家居、智慧楼宇、智慧能源、智慧出行、智慧医疗、智慧物流、智能制造等领域，提供更多系统的数字化解决方案，将现实世界重构成数字世界。为了推动全面的战略转型，美的集团制定了“数字美的2025”战略，核心内容是家庭数字化、产业数字化。美的集团副总裁兼CIO张小懿认为，在家庭数字化方面，人工智能将来会是一个“管家”的形象，为用户管理包括水、空气、健康、能耗、食材等在内的生活所需，从能够实现自动缴费等功能的数字孪生体，拓展成一个更加聪明的数字大脑，将现实与虚拟的优势进行融合，从而帮助用户感受生活科技之美。在产业数字化方面，美的集团的业务范围正在从智能家居深入到工业技术、楼宇科技、数字化创新等诸多领域，在面向百万企业客户的可持续价值体系内，为客户和伙伴赋能，从而构建全新的数字生态。为了持续推动家庭数字化和产业数字化，“数字美的2025”确定了总体的战略目标：业务数字化，建设DTC（Direct to Consumer）数字平台，业务在线化要达到100%；数据业务化，数字驱动运营达到70%，智能化决策要做到40%；数字技术保持行业领先优势，将数字决策技术与业务完全融合，物联网中台达到10亿级连接能力；AIoT化，智能家居做到全球行业首选。
和华为、美的一样，海尔、三一重工、青岛啤酒、招商局集团、海信等也都非常清晰地确定了数字化变革的战略愿景。这些企业的数字战略目标非常清楚，即通过数字化同时实现运营优化创新和商业模式创新，重构核心业务模式。运营优化创新聚焦于企业内部自身流程、运营模式的变革，利用数字技术进行降本增效，提高产品质量，降低库存；商业模式创新聚焦于提升为用户创造价值的能力，改变传统价值创造模式，为用户提供全场景、全生命周期的价值。
数字组织 驱动数字化变革
战略决定组织，组织制约战略，数字化变革“五位一体”模型的第二个要素是组织。我发现，在数字化变革方面领先的新型工业企业已经建立了相对完善的数字化变革组织体系，数字组织的建立为数字战略的实施提供了强有力的支撑。
尽管每家新型工业企业的数字组织结构和岗位设置不完全相同，但是，其数字组织体系的构建基本上都包含了四类机构：数字化变革委员会、数字化管理部门、业务部门数字化团队以及专业数字化实施团队。其中数字化变革委员会设置在公司层面，由公司高层管理者组成。委员会的主要职责是确定数字化变革的方向以及重大措施、配置资源等。数字化管理部门是数字化变革委员会的承接部门，承担着公司整体数字化战略制定、重大项目监管以及数字化人才培养等工作。业务部门的数字化团队基于业务场景提供数字化需求，协助实施数字化项目。专业数字化实施团队则负责与业务部门对接，负责数字化项目的具体执行。
招商局集团明确指出，在数字化转型中，集团各部门和各二级公司是数字化转型的主体，各级领导是数字化转型的领导者和主要推动者。招商局集团构建了支撑数字化转型的组织体系，在集团层面成立数字化领导小组，从战略上把握集团及各二级单位的数字化转型方向；在二级公司成立专门的数字化科技公司来具体负责数字化转型工作。在数字化组织的设计上，招商局集团在集团层面建立了招商云团队，在二级产业集团上建立“四科一智”科技群，包括招商金科、中外运创科、招商国科、招商城科、招商新智，这些科技公司具体承载集团及各产业板块数字化转型的任务。
在数字化组织设置上，华为也在不断地进行创新。华为将数字化与流程管理、质量管理紧密结合起来，主管数字化转型的部门被命名为“流程与IT管理部”，使命为“使能组织”，即通过构建数字能力为一线作战的业务单位提供数字赋能。这样的组织设计有助于数字化变革和业务优化紧密结合，这和华为的数字化战略是密不可分的。华为的数字化变革一直强调将业务优化置于数字化变革的首位，其使命是用数字化技术让业务运营更加卓越，从而推动企业持续增长。
数字人才 将数字技术与业务进行融合
大多数企业都认为缺乏足够的数字化人才，这里的数字化人才不是那些仅仅懂得软件开发、编程或者掌握传统信息化技术的人才，而是既懂得新兴数字技术又懂得业务的复合型数字人才。比如，三一重工在向数字化、智能化变革过程中曾面临人才及共识两大挑战，人才方面问题在于缺少“既懂工业技术，又懂数字化技术”的复合型人才。三一重工是典型的离散式制造企业，即产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成，每项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。每年在工艺上的研发和投入又带来了大量工艺流程的优化和改进，所以对三一重工而言，“数字化”就是要将信息技术和工厂内的操作技术结合起来，这需要复合型数字化人才。
为了吸引高端数字人才并构建数字人才队伍，海尔、华为、美的、招商局集团、三一重工等一些领先企业都在集团层面设置了首席数字官或者首席信息官来统领企业的数字化转型，并承担组织数字化专业团队的工作。
在组织数字化专业团队方面，领先企业采取的一个重要措施是成立专业化的数字科技企业。比如，三一重工成立了“树根互联”数字科技公司，海尔集团成立了“卡奥斯”数字科技公司，招商局集团在各个产业层面成立了五家数字科技企业。成立这些数字科技企业不仅有助于培养、激励专业化的数字人才，还有助于领先工业企业对外输出数字能力，赋能其他企业进行数字化变革。比如，三一重工就希望通过“树根互联”这一平台，将其在设备互联、数据分析、数据治理领域积累的数字能力对外赋能。
当然，推动数字化变革不仅仅是首席数字官及数字化团队的事情，这一战略性任务需要公司各级管理者的支持，并配置充分的资源，否则，数字能力的建设只能是一句空话。美的集团董事长方洪波认为，要推动每一个员工都要参与到数字化转型中。“数字化转型它不是某一个部门的事，也不是某一个人的事，也不是管理层的事，它是牵一发而动全身，是整个企业的每一个业务员、每一个人都要参与到其中。”为了全面推动集团的数字化变革，美的加大专业化数字团队的建设，同时也为业务部门培养数字化人才。2012年，美的集团的数字化人才只有300多人，主要集中在IT、运维等专业化部门。到了2021年年底，美的集团的数字化人才已经达到了5000多人，这些人才广泛分布在集团IT、数字化办公室、美云智数、各个研究机构及产品事业部。
数字文化 在共识的基础上持续优化
文化是组织中所有成员共享的核心价值观和基本原则，文化会对变革产生重要影响。调研中发现，企业推动数字化变革最大的障碍不是数字化技术，而是缺乏数字化文化。数字化变革的领先企业意识到文化对变革的影响，为了支持数字化变革，它们在变革过程中充分重视塑造数字化文化，培育数字化变革思维。
首先，建立以客户为中心的数字化变革思维。海尔在其数字化变革过程中处处体现出“以客户为中心”。基于用户对智慧生活的需求，海尔的数字化变革紧紧围绕着“智慧家庭”展开，将智慧家庭细分为智慧厨房、智慧客厅、智慧卧室、智慧阳台、智慧卫浴等多个应用场景，为每一个场景提供智慧解决方案。
其次，建立以业务为导向的数字化变革思维。华为强调数字化变革要“回归业务”，面向行业和企业客户、广大消费者、合作伙伴、供应商和内部员工等“5类用户”构建一站式的体验服务，用数字化的手段做深联接，追求客户和用户的满意。
第三，建立长期主义导向的数字化变革思维。海信、三一重工、青岛啤酒等企业都意识到数字化变革不可能一蹴而就，它涉及业务模式的重构，甚至管理模式的重塑。这就需要企业坚持“长期主义”，在变革过程中不断优化和创新，不断迭代，持续学习，持续投资，如此方能取得数字化变革的成果，实现推动企业持续增长的目的。
数字能力 数字平台+数字应用
我发现，领先的新型工业企业在数字能力的塑造上有两个重点，一个是构建数字能力平台，另一个是塑造数字应用能力。其中，数字能力平台是数字应用能力的底座，数字应用能力则融合到具体的业务场景中，为业务单位创造价值。
比如，招商局集团以建设“数字化招商局”为数字化变革的目标，自主研发了“招商云”技术底座，建设了数据分析平台“招商智脑”，分别与集团下属的港口、地产、航运、贸易等主要产业板块的数字能力应用平台互联互通，实现了以自动化数据应用支持经营分析。
美的集团的业务布局被称为“北斗七星”，包括智慧家居、智慧楼宇、智慧能源、智慧出行、智慧医疗、智慧物流、智能制造等领域。针对这些业务领域，美的集团的数字化能力建设目标是构建统一、可靠、安全、高效的数字化底座，这一底座被称为“美的数字大脑”，用于服务美的集团各个事业部的数字化业务，为业务提供专属数据“驾驶舱”和专属智能决策助手。在时机成熟时，美的集团也会将数字大脑所形成的数字能力对外输出，赋能中小企业，为用户提供软硬件结合的数字化解决方案。
数字能力在具体的业务应用层面主要有四大类场景：用户场景、伙伴场景、员工场景和制造场景。科技公司Gartner 2019年提出的EBC（Enterprise Business Capability，企业业务能力）框架中就包含了以上四类应用场景。在Gartner的信息化理论体系中，EBC是ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）概念的升级，如果说ERP是工业时代的产物，那么EBC则是在数字经济时代传统企业面临转型升级的大背景下孕育而出的。也就是说，EBC不是单一的“数字能力”，而是“数字能力”的组合。企业可以将这些数字能力分别与用户场景、伙伴场景、员工场景以及制造场景进行深度融合，从而提升价值创造能力，甚至创新价值创造模式。
青岛啤酒在疫情比较严重的2021、2022两年实现了逆势增长，持续盈利，净利润分别达到31.50亿、37亿元，同比增长率分别为43%、17.6%，这是青岛啤酒连续第六年实现净利润两位数增长。青岛啤酒靓丽业绩的背后是数字化变革作出的巨大贡献。基于以客户为中心驱动业务增长的变革逻辑，青岛啤酒在制造端场景和用户端场景广泛深度使用数字技术来提升创造价值的能力，持续提高产品研发、生产、交付等全过程的数字化水平。在制造端，通过工业互联网建设打造规模化、智能化生产基地，青岛啤酒厂建成了全球首家啤酒饮料行业工业互联网“灯塔工厂”，建立了“基于数字化端到端解码的魅力感知质量管理模式”。在用户端，青岛啤酒在啤酒行业率先推出并持续升级“私人定制”服务，打造差异化、场景化、智能化的产品，定制业务实现了全过程数字化和订单进程的可视化，有效满足了多元场景下的个性化消费需求，数字技术的应用不仅大幅缩短了交付周期，还实现了对产品的100%可追溯。
2022年，海尔集团实现了逆势增长，全球营业收入3506亿元，同比增长5.4%。引人注目的是，海尔集团披露了一个衡量商业生态系统繁荣程度的重要指标：生态收入。2022年海尔集团生态收入达到450亿元，同比增长16.3%。这些成绩和海尔多年以来坚持的数字化变革和数字能力的塑造息息相关。海尔集团董事局主席周云杰认为，在当下不确定性的时代，数字化变革可以成为应对变局和不确定性的重要手段，但数字化变革不是简单的企业信息化，而是对企业传统模式、流程、组织的一种颠覆。企业要想在数字化变革中取得成果，就一定要“扣住以价值创造驱动的思维重塑和模式重构”，以全流程、全要素的数据为关键驱动要素实现业务运行和资源配置方式的变革。海尔集团利用卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台来打造数字能力，这一平台已经链接企业90万家、服务企业8万多家，实现了数字能力的对外输出。
为了“使能”多业务进行数字化转型，华为构建了数字化转型的IT“公共平台”，华为将这一“共同平台”称为支撑业务增长的“黑土地”，在这个平台上提供包含基础服务、平台服务、应用服务和安全服务的数百项应用服务。这些服务要求“对准业务的作战场景，基于场景进行服务编排，实现全球‘等距服务’，灵活快速地支持业务作战”。现在，华为的数字化平台不仅可以支撑华为自身业务的数字化转型，也可以对外使能其他企业进行数字化转型。
海信在“强体验、强经营、强赋能”数字化战略的指引下，建立了“双中台”驱动的系统应用架构。所谓的“双中台”包括业务中台和数据中台，其中业务中台提供业务能力共享服务，数据中台提供数据共享服务。这种“双中台”架构着力于将数字能力和业务能力进行融合，更好地支持了业务的数字化转型及系统重构。
党的二十大报告提出，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，而制造业是实体经济的基础。在数字经济时代，传统的制造业都面临着向智能制造业转型升级的迫切需求，这既是机遇，也是挑战。如果制造业企业能够抓住数字经济带来的机遇，顺势而为，利用数字化变革重构业务模式，重塑管理模式，就会极大地提高创造价值的能力，重新塑造竞争优势。当然，在推动数字化变革的过程中，要坚持系统思考，从战略、组织、人才、文化和能力等五个方面进行协同变革，这样才能够提高数字化变革成功的概率，否则数字化变革可能会导致企业陷入增长困境。
注：本文摘自《清华管理评论》...
19 9 月, 2023
3月3日，由产业互联网实验室、金蝶中国大企业事业群大客户市场部、金蝶数字学堂及金蝶重庆分公司联合举办的“数字化转型工作坊·重庆站”在山城重庆顺利开课。曹仰锋博士、徐少春主席及张其亮教授出席本次培训，他们以高质量的干货内容赋能在座80余位企业家，与他们共探数字化转型新思维、新视野与新对策！
金蝶中国助理总裁、金蝶重庆分公司总经理张颖先生为本次培训致欢迎辞。他表示，本次培训将由“道”的层面深度解读数字化转型的顶层逻辑，帮助大家厘清企业数字化转型战略，希望通过三位讲师一天的讲解，各位能够实现思维模式的转型，统一共识，突破转型瓶颈！
香港创业创新研究院院长、产业互联网实验室主任曹仰锋教授为学员们带来了《数字战略与竞争优势》，他从“洞察变局”到“识别战略”再到“实现增长”三方面详细解读了企业在韧性时代所面临的数字化转型的挑战以及企业如何重塑竞争优势实现高质量发展。曹仰锋教授将理论与案例相结合，一个半小时的高频输出让学员们收获了满满干货。
金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春先生给大家带来《数字时代的领导力》的精彩分享。徐主席首先介绍了金蝶构建的领导力模型，并分享数字时代下领导力提升的四部曲“心-道-德-事”，给出提升领导力的2个要点是“明心”与“净心”。他提出：“领导力是来自内心的一种吸引力、感召力！一种人格魅力！”最后他为大家送上的“人生卡片”也获得了全场学员们的点赞。
数字化转型研究院院长、企投会学术委员、腾讯SaaS加速器评委张其亮老师则以专业理论和实践案例相结合的方式为学员们讲解了《数字引领跨越转型暨无边界企业数字时代下的平台化转型》，张其亮老师用轻松、幽默的方式带领学员们认识了国家产业平台引领数字时代的企业转型，同时也让大家从人类文明进阶的历史视角理解了数字时代。
在场学员经过一天的学习，空杯而来，满载而归。优秀学员代表也表达了通过此次学习，领悟了全新的看自己、看产业、看世界的方法，并从讲师的专业实践案例中进一步厘清数字化战略规划和转型方向。
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06 3 月, 2023
文章来源：海南省人民政府网站：
https://www.hainan.gov.cn/hainan/5309/202302/cd756961c00445398f8caf0ab7f42932.shtml
企业家大讲堂再次开讲
数字化转型
助推海南国企高质量发展
（ 点击图片 可播放视频）
本报海口2月18日讯 (记者 邵长春 通讯员 吴菲)2月17日，主题为“数治企业 强国动能——数字经济下，企业数字化转型之道”的企业家大讲堂(第二讲)在海口开讲，驻琼央企、省属国企负责人等200多人现场参会。
当前，在自贸港建设背景下，数字化转型已成为激发海南国企创新发展新活力，加快产业数字化、数字产业化步伐，实现国企高质量跨越式发展、深化国企改革的重要途径。
香港创业创新研究院院长、金蝶首席战略顾问曹仰锋博士受邀作为本次大讲堂的开讲嘉宾，他表示，国有企业扮演着“推动数字化智能化升级的排头兵”的重要角色，国企数字化转型需要在战略与商业模式、组织模式与机制、能力与资源配置、文化与领导力等方面进行全面转型，才能够在数字经济时代重塑核心竞争优势。
省国资委相关负责人表示，未来海南国企将持续坚决落实中央有关要求，按照省委省政府部署，坚持创新发展，以数字化转型助推高质量发展，不断向建设世界一流企业的目标迈进，发挥国企在海南自贸港主导产业中的战略引领作用，成为海南自贸港建设的生力军、排头兵。
活动由省国资委指导，省企业联合会、省企业家协会主办，金蝶软件(中国)有限公司协办，旨在加快推进海南国有企业数字化转型工作，充分释放海南国企数字化转型新动能。
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21 2 月, 2023
题记：2022年12月31日-2023年1月1日，总裁读书会举办了长达15个小时的“刷新·重启·再出发——总裁读书会迎新年跨年演讲直播秀”首秀，本次活动共分为刷新、韧性、重启、再出发四个篇章。本文根据香港创业创新研究院院长曹仰锋在“韧性”篇章中的演讲整理而成（有删减）。曹仰锋在演讲中回顾了过去三年来读过的书，重点介绍了《韧性时代》一书，并结合自己的工作和思考，做了非常深刻、坦诚的精彩分享。欢迎阅读！
今天我给大家分享的书《韧性时代：重新思考人类的发展和进化》，作者是美国未来学家杰里米·里夫金，大家对作者可能并不陌生，他还写过另外一本很有名的书叫《第三次工业革命》。
《韧性时代》这本书主要揭示了人与自然矛盾冲突以及各种重大危机产生的根源，为人类未来的发展敲响了警钟，而且还思考了人类文明发展的方向。这本书关注的问题是非常宏大的，知识面也非常宽广，既有生态学，又有经济学，还有人类学。
这本书的核心观点，是站在人类未来发展的角度上提出来，人类需要从进步时代转变到韧性时代。为什么这样讲？
在进步时代，它的核心特征是追求效率至上，主要是把自然资源作为提高人类生活水平的基础。人类积累了大量的社会财富，社会物质财富不断增加，但是随之而来的是对地球资源的过度消耗和占有。
而在韧性时代，它的核心特征是追求适应性至上，需要对区域生态系统进行管理和共治，并与生物圈层共生。
人类社会要想永久生存下去，必然要从进步时代全面转型为韧性时代。但是这种转型并不容易，必须在哲学、心智、思维、行动上进行转变。
效率牺牲韧性，高效率导致脆弱性
作者在这本书有一个很重要的观点，而且这个观点是反常规的。他说“效率会牺牲韧性，高效率会导致脆弱性”。效率是现在经济学的核心，也是管理学的核心，但是作者提出效率会牺牲韧性，高效率并不是好事情，高效率它往往会导致脆弱性。
书中举了一个非常有意思的案例。美国的杏仁产业主要集中在美国加州，世界上超过80%的杏仁产自加州的中央山谷，加州阳光非常充沛，也适合杏仁树的生长。
由于这个地方适合种植杏仁树，很多企业都把自己的种植基地搬到了加州的中央山谷，提高了效率，但是没有想到若干年以后，这种高效率反而导致了这个产业非常脆弱。为什么这种高效率导致了杏仁产业的脆弱性？它有几个因素：
第一个，环境因素引发了这个产业的脆弱性。因为杏树开花只有非常短暂的季节性授粉期，它授粉期时间比较短，这个时候就需要利用这个时间窗口期，把蜂箱从美国各地运到中央山谷地区，这在短短几年里造成蜜蜂成群死亡。据统计，2018、2019的两个冬天，美国就有超过1/3的商业蜂群消失了。蜂群消失，对杏树的季节性授粉带来了很大的挑战。
第二个，杏树对水资源的破坏非常严重。每生产一个杏仁需要3.8升的水，这样一来由于大面积种植杏仁树，导致加州每年农业消耗的总水量近10%用于灌溉中央山谷的杏树。这个量很大，比洛杉矶和旧金山总人口每年消耗的水量还要多，这就导致水资源破坏严重。
第三个，集中种植杏树导致中央山谷气候发生了变化。中央山谷曾经还是非常肥沃的，但这几年变得非常的干旱，这也直接威胁了杏仁产业的未来。
因为追求高效率，把杏树种植集中在一个地区，但是没有想到这种集中的高效率的种植带来了一种负外部效应。负外部效应是指负面的影响，包括环境因素、水资源、气候变化，由此导致这个产业就非常脆弱。因为水资源的缺乏，气候的变化会导致产业产量的下降，所以说效率有时候会牺牲韧性。
由于进步时代过于追求高效率，在工业资本统治下的两个半世纪当中，人类虽然获得了短期的经济收益，但是所产生的负外部性对地球则产生了永久性的影响。
净初级生产量
本书中有一个概念非常重要，叫净初级生产量，这是一个专有名词。净初级生产量衡量的是植物生物量的生产，具体而言是指植物在光合作用中吸收的二氧化碳减去呼吸作用中消耗的二氧化碳后的剩余量。
净初级生产量是地球上所有生命赖以延续的真实财富，也是地球经济体系的支撑点。没有净初级生产量，人类和其他生物都无法生存。
有一组数据显示，2000年地球上有超过60亿人口，这60亿人口占用了全球陆地净初级生产量的24%。预测到2050年随着全球人口的增加，人类占用的净初级生产量可能超过44%。
在这里我们不禁会问，什么东西会影响净初级生产量？如果净初级生产量减少，会给人类和其他物种的生存带来什么直接影响？
研究发现，土壤是净初级生产量的最直接、最基础的资本，如果没有优质的土壤，就不可能产生净初级生产量。因为没有土壤就没有植被，没有植被就不会有光合作用。
但这几年地球表层土壤消失非常严重，这与植物遗传学和农业工业化带来的高效率也有关系。在有些地方大量种植单一品种的植物、单一品种的庄稼，这些会导致土壤的肥力下降。
每个人都生活在一个互联互通的生态系统当中
在这本书当中，作者还提出一个非常有意思的概念，他说我们每个人都是一个生态自我，不要认为每个人都是孤立的，我们每个人和大自然之间都是互联互通的，都生活在一个互联互通的生态系统当中。
比如人主要是由来自水圈的水组织构成，大家知道水约占成年人体的60%，心脏当中大约73%、肺组织当中83%、血浆当中90%的成分都是水。
这样一来我们看到，每个人都是一个半渗透的开放系统，我们人类会把来自地球水圈的淡水带进我们的身体，执行基本的生命功能，然后又返回水圈。这就是人体的生态自我，生活在互联互通的生态系统中。
现在的生物学研究也发现，成年人体内所有细胞的平均寿命只有7~10年，除了大脑皮层的一些细胞之外，人的绝大多数细胞被一遍又一遍替换。也就是7年后的你可能和今天的你是不一样的，因为细胞已经发生了很大的变化。所以，从科学的角度上来看，我们的身体并不是一个相对封闭的自主系统，而是一个开放的耗散系统。
大家知道每个细胞都被包裹在半透膜中，这个半透膜会有选择性地让来自外部生物圈的分子，像氧、氮、氢、钙、磷等进入细胞内部，整个人是与大自然互联互通的。而且我们人类的身体有一个生物钟，这个生物钟也深受大自然规律的影响。
生物钟非常重要，因为每一个健康的细胞要进行新陈代谢，都需要生物钟对它进行指引，也就是一个健康的细胞，它会保持与生物钟和代谢过程步调一致。生物钟受几个基本规律的影响，一个是昼夜节律，一个是潮汐节律，一个是短昼夜节律。
作者提出，人类的身体健康深受大自然规律的影响，人类很多严重疾病与昼夜节律所控制的睡眠周期之间有深层联系。但是在工业时代的一些做法，对高效率的过度关注，让人自身不断地在违反这种规律。
比如说现在很多人注意力缺陷，这是因为在晚上人造光会抑制松果体产生褪黑素，从而扰乱人们的生物钟，尤其临睡之前看手机，这些都是人造光。你看10分钟手机可能会兴奋半小时，这种人造光加上信息的泛滥，会抑制松果体产生褪黑素，褪黑素少了之后生物钟就紊乱了，而且褪黑素的减少会增加患前列腺癌和乳腺癌的风险。
注意力缺陷还和睡眠有关系。人缺少睡眠，会使注意力缺陷更加恶化，从而形成一个恶性循环。有很多人凌晨一点才睡觉，睡眠不规律，昼夜节律没有遵守，导致人产生了不少的疾病。表面上追求了高效率，但实际产生的脆弱性很大。
统治自然还是与自然共生？
作者对此提出一个很重要的问题：面向未来，人类和自然之间到底是什么关系，是要统治自然，还是要与自然共生？我认为这个问题是震耳发溃的。
弗朗西斯·培根是一个著名的哲学家，他提出一个观点：人类和其他物种最大的不同，是人类拥有思维，而思维存在的主要理由就是驾驭物质世界。
培根认为人类应该统治自然，因为人类拥有征服和制服自然的力量，正是拥有了思维，人类可以建立和扩大对宇宙的统治权。
作者对培根的这一观点是非常反对的，他说在韧性时代，我们人类一定要改变传统要统治自然的观点，我们不是要去统治自然，而是要与自然共生。人类要放弃效率至上的传统观念，提高适应性，把适应性作为一种时间手段，重新建立与自然的关系，不要总是想着剥夺地球资源，而是要想方设法与自然界和谐共生。
人类要想能够持久的发展，必须与自然生态系统和谐共生，这样一来才能够提高人类的韧性。
▲《韧性时代》杰里米·里金夫著，2022年中信出版集团出版
韧性是什么？
韧性是什么？韧性决定了系统内部各种关系的持久性。
生态系统的行为有两个不同的属性，一个是韧性，一个是稳定性。韧性决定了系统内部各种关系的持久性，它可以衡量这个系统在接受外部环境变化的时候，系统如何应对，也就是说韧性是一种因，持久性是一种果。如果生态系统没有韧性，这个生态系统也不可能有持久性。生态系统的首要目标不是效率最大化，而是通过保持高度的适应性来获得持久性。
一个多变的环境会塑造系统的韧性，因为任何一个种群在面对外部环境变化的时候都会做出响应，这种响应包括启动生理、行为、生态和遗传等一系列的变化。正是在这种变化当中，系统储备了自己的韧性能力，这种韧性能力为以后面对不可预测的环境变化作出及时响应奠定了基础。
为此，不要过于追求稳定的环境，恰恰是因为一个多变的环境塑造了系统的韧性。在一个相对稳定的环境当中，人性基本上是不被塑造的，因为没有变化。当环境在空间和时间越趋于同质化的时候，系统的波动性越小，韧性也就越低。
所以在韧性时代，基于韧性的管理方法，会强调保持选择开放的必要性，以及强调异质性的必要性。
作者提出，韧性理论，一个持久性的系统，你不需要精准预测未来的能力，你不要总是想着去预测未来，你要做的事情就是要培养韧性能力，为未来危机的到来做些准备。只要你拥有了韧性能力，无论未来发生任何意想不到的事件，你这个系统就会产生适应性，就能够应对危机。
企业也是一样。作为企业领导者，你很难讲去预测危机，预测危机是非常难的，你只能为危机的到来做些准备，在冬天到来之前准备好棉衣，这就是韧性。你要想提高自己应对危机的能力，就要尝试适应多变的环境，就要塑造这种韧性能力。否则的话，你没有韧性，你很脆弱，外部环境一发生变化，组织就会产生很大的负面影响。
但韧性能力不是一蹴而就，多变的环境会不断地塑造韧性。韧性也不仅仅是让系统恢复到原来的状态，而是推动系统的自我进化。
对韧性的狭义理解，韧性是衡量一个生态系统可以承受多少破坏，以及恢复其原始状态的能力。对韧性的全面理解，韧性则是推动生态系统适应外部环境变化，并推动生态系统自我进化和演变的能力。
因为一个系统永远不会再回到原来的那种状态，就像人不能两次踏进同一条河流。韧性永远不该被认为是一种存在的状态，而是一种在危机当中能够适应并且不断进化的一种能力。
为此，在韧性时代，对我们人类的挑战是要学会与变化共存和培养应对能力，而不是试图遮挡所有的变化。这个变化是遮挡不住的，比如疫情对我们的影响，我们是没有办法遮挡的，你只能适应，只能与变化共存。
韧性时代，适应性是一种新的竞争优势
作者对现在的经济学科提出了批评，说现在的经济学科太追求效率至上，太注重成本效益的分析，太过于追求短期利益，这些传统经济学科的基本理论，在韧性时代受到了极大的挑战。
为此，商界需要重新思考与自然的关系，不应该再把大自然视为一种为我所用的资源，相反要把大自然视为一种生命力。我们人类也不用太骄傲，我们只是物种大军中的一员，不要总是去掌控自然，也不要去掠夺资源，而是要与大自然和谐共生。
商业界要重视可持续发展，这一点非常重要，就像现在我们国家提倡高质量发展。只有高质量的发展才是可持续的发展，高质量的发展一定是与大自然和谐共生的发展，高质量的发展一定是有韧性的发展，高质量的发展才能够实现韧性增长。
在韧性时代，适应性是一种新的竞争优势，尤其是对大型企业而言。在工业时代最成功的公司，它们主要是围绕两个点来建立优势，一个是规模，一个是效率。
这些大型公司追求规模经济，追求效率至上，通过规模和效率建立竞争优势，但在韧性时代这些优势将逐渐消失。因为最成功的公司围绕着规模和效率建立优势，它的前提条件是外部的环境要基本稳定，但是在韧性时代是风险和不稳定因素持续增加，越来越难以预测。
这个时候企业要想生存，要想发展，就需要将适应性视为新的竞争优势。适应性作为新的竞争优势，对企业传统的发展模式有很大的挑战，这意味着企业要愿意接受尝试和接受失败，还要避免过分地关注短期收益。只有这样企业才能够重振旗鼓，并能够持续地发展。
我个人认为适应性需要企业重塑企业的发展模式和组织结构。在工业时代，大企业主要强调垂直整合，通过垂直整合的规模经济取得竞争优势；但是在韧性时代，这种垂直整合的规模经济反而过于僵化和脆弱，难以在一个危机层出不穷的世界当中生存下来。
现在你会发现，大而全的垂直整合模式风险越来越大，而且原来大型企业集权式、官僚式的组织结构限制了企业的适应性能力。所以，要想塑造适应性，企业就要创建去中心化的、流动的甚至相互竞争的组织结构。
这几年我一直聚焦企业如何构建生态系统，我提出生态型企业组织结构是大平台加小团队。小团队在前线比较敏捷，适应性比较强，能够随时根据市场的环境变化快速作出反应，组织后边的部门逐渐演变成平台部门。
韧性时代基础设施的革命和大型企业转型
在这本书当中，作者进一步提出了在韧性时代基础设施的革命。
大家知道基础设施很重要，因为任何一次工业革命或者人类发展的关键时期、关键阶段都和基础设施的革命有关。因为每一次基础革命都体现了维持人类集体社会存在不可或缺的三个要素：通讯形式、能源和电力、运输和物流。
在19世纪，蒸汽机驱动印刷和电报，能源是煤炭，运输主要是机车，这三者进行融合，给当时的社会提供了通信、电力和机动能力，从而催生了第一次工业革命和城市化。
到了20世纪，集中式的电力、电话、广播和电视、石油、内燃机车整合在一起，为第二次工业革命、城市郊区的兴起、全球化以及全球治理机制的形成创造了基础设施。
现在到了韧性时代，韧性时代的基础设施是三个互联网，也叫三网，第一个是数字化宽带通信互联网，第二个是太阳能和风能供电的数字化电力互联网，第三个是物流互联网。这三个网将成为第三次工业革命的基础设施，基础设施发生了变化，它势必会影响国家的经济发展模式，也会影响企业的战略模式。
在韧性时代，大型跨国企业要重新转变自己的角色，因为韧性时代基础设施的特点，从集中式转型为分布式，更加开放，更加民主。
最近我们也发现不少国家在利用反垄断法，打破数字寡头企业过去的垄断地位，像日本、欧盟对苹果公司这几年的数字平台垄断地位也不断地进行打压，数字寡头企业在韧性时代将面临新的发展困境。
为此，作为工业时代标志的垂直整合的规模经济，正在迅速让位于横向的规模经济。虽然在这本书当中作者没有提出“生态经济”这个概念，但我个人认为横向的规模经济其实就是生态经济，这种生态经济有利于小型和中型的高科技公司，而不是主导20世纪第二次工业革命的垂直整合型的跨国公司。
这样一来，在韧性时代，大型跨国公司需要转型。大型跨国公司的新角色主要集中在聚合供应链、协同化任务以及为本地和更灵活的中小型企业提供技术支持和培训等等。
我的研究也发现，在数字经济时代，大型企业逐渐演变成平台型公司，赋能中小企业。张瑞敏先生也说过一句话：未来企业只有两种命运，要么生态化，要么被生态化。大型企业构建的是生态系统，中小型企业是融入到生态系统当中，这些都是生态化。
大型企业构建生态系统，赋能专精特新的企业成长；而专精特新的企业聚焦在一个细分市场上，你能够做到非常专业化，做到你的产品、你的解决方案非常领先，你潜入到一个生态系统当中去，这也是一种生态战略。
重新思考什么是幸福
作者提出要重新思考什么是幸福，特别反对消费主义。有一句话叫拥有的并不一定是你真正需要。消费主义就像毒品一样会让人上瘾，有时候消费行为越多就越痛苦，拥有越多就越被财富所羁绊。我们越是被自己的财产包围，就越是被困在人造物的世界里，越是与世界隔阂起来。过度的消费并不能够提升幸福感。
很多生活在城市当中的人们，往往没有意识到自己的情绪、行为和身体机能受到外部环境的影响，尤其是我们的身心健康。有一组数据专门对比在森林当中散步和在城市当中散步对身体的不同影响。
研究发现在森林当中散步，它能够让唾液皮质醇，这是一种压力荷尔蒙降低13.4~15.8%，简单地理解就是在森林中散步，比在城市中散步能够让你的压力变得更小。同样是散步，环境不一样压力也不一样，在森林中散步能够让心率降低3.9~6%，比在城市中散步压力还可以下降。
人类要想保持身心健康，需要重新思考什么是幸福，并不是拥有的越多越幸福，反而更多地体验大自然能够使我们更快乐、更健康。人如果经常沉浸在大自然中，可以改善身体健康，减轻压力，增强自律性，恢复心理健康，培养灵性，增强注意力，提高学习力，激发想象力，加深个人认同感，并激发更强的归属感，而这些都和幸福有关系。
所以，在生活当中人们不要过多地消费，要重新回到自然当中，和大自然进行亲密接触，这样能够更加增强我们的归属感，而归属感、认同感都和幸福有关系。
作者还提出一个新的概念叫亲生命意识，重新融入自然。他说人类和其他物种相比，人类是地球上最具韧性的物种，其中一个重要的原因就是因为人类与生俱来有一种与他者产生共情的生物驱动力，就是一种移情或者叫同理心。
亲生命意识，就是移情拥抱和我们同处一个星球的所有生命，不要把自己当成掠夺者，否则气候的变化将把人类和所有其他物种一同带向不可逆转的灾难。只有充满同理心，并且深切地认同我们需要与所有生物一起努力奋斗，才有机会确保我们的未来。
为此，在韧性时代，我们需要重新审视与自然界的亲缘关系，亲生命的移情飞跃是一种主动地、有意识地重新参与，毫无保留地与地球上其他生命一起共生。唯有如此，人类才能重新扎根地球，并重新获得新生命。
最后作者倡导：地球母亲在召唤，我们需要回家，我们需要与大自然共生共存。
这本书总体读下来给人感觉非常震撼，就像甘地讲的一句话：地球所提供的资源足以满足每个人的需要，但无法满足任何人的贪婪。
这三年我的读书心得与推荐的书
在过去的三年当中，我既写书又读书。
2020年我出版了《组织韧性：如何穿越危机持续增长》。这本书我选了6家成立在40年以上的企业，这些企业在其发展的历史当中都经历过多次危机，但是在每一次危机当中不仅复原了，而且获得了持续增长。
2021年我出版了《黑海战略》。黑海战略的本质是生态战略，黑海战略讲的是企业如何构建生态系统，如何把交易用户变成终身用户，为用户创造全生命周期的价值。
除了这两本书，我也读了不少书，这里我简单地和大家分享几本。
第一本《韧性社会》。它强调了一个很重要的观点，在高度动荡的环境当中，唯有培养一个系统、一个社会乃至一个个体的韧性，你才能够在危机当中不断地生存下去。
第二本是《生态型组织》。书中提出未来的大型组织要不断构建生态型企业，生态型组织的核心优势，就是要利用生态之间的这种联盟来进行共赢共生。
第三本是《竞争优势》。我重读迈克尔·波特教授这本书，重新思考在数字时代企业的竞争优势是什么。
第四本是《论大战略》。这本书提出大战略，战略与目标和能力之间的匹配才是大战略，很多企业的战略得不到执行，一个重要的原因就是目标和能力是脱节的。这本书强调，在战略执行当中，宏大的战略一定是受能力制约的。
第五本是《马奇论管理》。马奇教授是组织理论的创始人，这本书特别强调在模糊性当中怎么样进行创新，人不要试图去把模糊性全部解决掉，模糊性恰恰是创新的源泉。
第六本是《七次转型》。这本书主要是写惠普在历史当中怎么样进行转型，尤其是战略领导力在转型中发挥了重要作用。
第七本是《战争与和平》。从这本小说中，可以看到战略在决策当中受很多因素的影响。
在过去三年，我自己也有一些读书的心得：
第一，在喧嚣中寻找宁静。读书能让你安静下来，在喧嚣当中寻找一份宁静，否则的话一直在喧闹当中，你的内心就很疲惫，读书可以找到这种宁静感。
第二，在危机当中寻找机会。这两年我本人也不断尝试和摸索线上教学，怎么样调动学生的积极性，怎么样能够在线上和大家进行有效的沟通，这也是寻找一些新的机会。这种数字化的、在线的工作方式，将会变成一种常态化。
第三，在困境当中寻找动力。由于工作的原因，我过去的三年也被隔离了好几次，时间比较长，如果你把它视为一种困境，的确会被困在一个小房间里边，但是你可以从读书当中找到一些动力。
所以，读书很好，可以在喧嚣中寻找宁静，在危机中寻找机会，在困境中寻找动力。...
29 1 月, 2023
导语
面对未来高度不确定的发展环境，越来越多的企业感受到了增长的压力，如何在不确定的环境中寻找增长点是高层管理者们当下面临的巨大挑战。精一战略ONE模型揭示了企业在不确定环境中获得韧性增长的基本原则。
文 / 曹仰锋
当下，如何能够在高度动荡的环境中获得持续增长成为企业领导者们关注的核心话题。自2020年爆发的新冠疫情对全球经济的发展带来不利影响，2022年突发的俄乌冲突无疑是雪上加霜，让全球经济复苏的希望更加渺茫。疫情、战争等多重危机的叠加影响让那些未有核心竞争优势的企业陷入增长困境，不少企业家们对未来的命运感到“战战兢兢、如履薄冰”。
在动荡的环境中，企业领导者们需要意识到，唯有提高企业的“韧性”才能抵御外部危机的冲击，从而穿越危机获得持续增长。本文以中国智能手机知名企业OPPO公司为案例，深入剖析OPPO如何在技术快速变化的智能手机市场上保持韧性增长。
OPPO成立于2004年，创业之初的主要产品是MP3、MP4与DVD。2007年， OPPO进入手机市场，并先后于2008年推出第一款功能手机，2011年推出第一款智能手机。OPPO并不是手机市场上的“先行者”，而是一位“后来者”。在OPPO决定进入手机市场时，国内外的手机制造商已经开始了跑马圈地、群雄逐鹿。众所周知，智能手机市场的技术迭代速度快、市场环境高度动荡，这些都对手机制造企业的增长带来了极大的挑战。然而，OPPO却克服了这些挑战，在动荡的环境中获得了韧性增长。2021年，OPPO在全球的手机销售量达到了1.45亿部，占全球市场份额10.7%，位列全球第四，创造了智能手机发展史上的一个奇迹（图1）。
在过去的两年时间里，我对OPPO自创立以来的战略变革进行了研究，不仅对公司CEO陈明永以及其他高管团队成员进行了深入访谈，获得了丰富的一手材料，还广泛阅读了OPPO公司提供的涉及公司变革与成长的内部资料。我在研究中聚焦的问题主要包括：OPPO如何克服了“后来者”的劣势？如何通过塑造核心竞争优势获得了韧性增长？其战略变革所坚持的核心原则是什么？
本文从回顾OPPO的战略变革历程开始，识别出OPPO每一次重大战略变革所遭遇的挑战以及采取的战略对策，在此基础上提炼出OPPO所坚持的独特战略模式：精一战略。在“精一战略”的指引下，OPPO坚持聚焦于机会，做“专”市场；聚焦于前沿科技，做“精”产品；聚焦于体验，做“深”用户。最后，本文阐述了“精一战略”为什么能够帮助企业在不确定的环境中平衡战略一致性与敏捷性，从而在高度动荡的环境中保持韧性增长。
战略变革：从“播放器”到“智慧生活”
从2004年到2022年， OPPO的战略变革与业务组合主要经历了三个阶段，分别是播放器业务、手机与智能终端业务以及“智慧生活”生态系统。
播放器业务：2004~2008年
在创立之初，OPPO将“做最棒的产品”作为核心经营理念，主要产品包括MP3、MP4和DVD。2005年，OPPO首款MP3 X3问世，这款产品以贝壳的圆润造型以及出色的音质，赢得了用户的喜爱。同年，OPPO推出了X9播放器，这款产品采用了钻石切割工艺，外观非常有创意。由于造型独特且音质出众，X9在当时被誉为“国产MP3 的开门红之作”。OPPO凭借着卓越的产品品质和精致的外观造型，迅速树立了高端MP3的品牌形象。自2005年起，OPPO先后共推出了25款MP3。2006年，OPPO推出首款MP4，之后又相继推出16款MP4。依靠MP3和MP4两个系列的产品，OPPO在数码随身听市场上站稳了脚跟。
OPPO也同步开始了DVD的研发与生产。2005年底， OPPO推出第一台DVD， 这款产品一问世便因性能极佳获得了市场的好评。2005～2008年，OPPO先后推出了5款DVD产品。2008～2014年，随着DVD技术的更新，OPPO陆续推出蓝光系列播放器。秉持品质取胜的理念，OPPO的蓝光产品几乎囊括了全球所有音响器材专业测评机构和主流媒体的最高奖项或评分。
除了进入MP3、MP4和DVD市场外，OPPO在创业早期还进入了液晶电视行业。经过初步尝试之后，OPPO认为公司在液晶电视业务上并没有核心优势，于是在2006年停止了这项业务。主动放弃液晶电视业务后，OPPO需要寻找新的战略增长点。由于支持音乐播放的手机与支持DVD功能的电脑等产品的大规模上市，MP3、MP4与DVD产品面临被替代的压力，这给OPPO的发展带来了巨大不确定性。
公司CEO陈明永的一次偶然经历，推动了OPPO第一次战略转型。2006年9月，陈明永想去买一台国内本土品牌的手机来使用。他在深圳市华强北市场看了不下100台手机，没有一款能够打动他。这次经历让陈明永意识到，看似发展得几近饱和的手机市场还蕴藏着很大的潜力，也成为推动OPPO进入手机市场的重要事件。2007年，抱着“做真正的好手机”的想法，OPPO正式进入手机市场。
手机及智能终端时代：2008~2018年
OPPO的手机业务发展包括功能机和智能机两个阶段。2008年5月，OPPO推出了第一款手机OPPO A103。这款手机设计独特，手机正面整齐排布、略带弧度的功能键之上，是接近三分之二正面大小的2.4寸屏幕；手机背面最独特的特征，是占据上半部分显要位置的卡通笑脸，因此被称之为“笑脸手机”。这款手机一上市便受到了用户尤其是年轻女性的广泛好评，由此，OPPO积累了第一批忠实用户。
“笑脸手机”为什么能够热卖？这与OPPO的产品策略有关。在进入手机市场时，OPPO采取的策略是“以用户为中心打造精品”，“笑脸手机”充分体现了OPPO的“精品战略”。“笑脸手机”主要面向年轻时尚用户，特别强调产品的设计美学，在手机背后通过摄像头、自拍镜和扬声器组成了一个大大的笑脸，成为OPPO“至美科技”理念的最早代言。
在功能机上，OPPO分别推出了OPPO Real和OPPO Ulike两大系列手机。2009～2010年期间，OPPO先后推出了20多款Real系列及多款Ulike 系列手机，后者的核心卖点是“音乐手机”。
2011年，伴随着移动互联网的蓬勃发展，OPPO决定转型进入智能手机领域。同年8月，OPPO推出了首款智能手机Find X903，这是第一款国产的侧滑安卓智能手机。OPPO在进入智能手机领域时坚持“科技驱动创新”的策略，但是在推出首款智能手机时并不顺利。Find X903手机在当时过于追求创新，在设计上追求“差异化”。比如，特意避开了iPhone的直板造型，采取了双层滑盖，手机的厚度因此超过了1厘米，重量也达到了199g，这导致Find X903在市场上销售并不成功。陈明永和团队对此进行了深刻反思，认为在这款智能手机的设计上过于强调前沿科技，忽略了用户的需求，于是提出了以“用户需求”和“前沿科技”双轮驱动的方式进行产品设计的新策略。
Find X903手机在市场上的不利表现，让OPPO意识到手机的体积与厚度对用户体验有很大影响。为了能给用户带来好的体验，“做更轻便的手机”成为OPPO设计手机的新方向。2012年6月，OPPO推出Finder手机，这款手机至薄处仅有6.65mm，是当时全球最薄的手机。Finder上市后非常成功，获得了用户的好评。借助Finder手机的上市，OPPO在“超薄”智能手机领域实现了引领。
除了Find系列手机外，OPPO在同时期还推出了U系列、R系列、N系列和K系列等其他系列产品，每一系列产品都精准定位不同的市场。比如，OPPO的U系列手机精准定位女性市场， R系列产品精准定位追求时尚的年轻群体，N系列产品专注于影像和拍照，K系列产品主打线上，但更多是追求性价比、玩游戏的群体。
2008～2017年，经过十年的发展，OPPO在产品上实现了从功能手机到智能手机的跃迁，成为智能手机中端市场上的领导者。IDC公布的数据显示，2017年OPPO在全球销售了1.118亿部手机，全球市场份额达到了7.6%，巩固了全球第四的位置。
智慧生活：2018年~
2018年，全球“智能手机”出货量开始下滑，这意味着手机行业进入了存量市场时期，OPPO与大多数手机企业同样面临着持续增长的挑战。为了突破增长困境，OPPO制定了两项重大战略：第一，进行品牌升级；第二，从硬件企业向生态企业转型。OPPO确定了新的战略：成为研发技术型公司，打造世界一流品牌，构建万物互融新生态，为全球用户提供怦然心动的多场景智慧产品及服务。
对OPPO而言，实现从“中端品牌”向“高端品牌”的升级绝非易事，尤其是伴随着IoT、AI、5G等技术的深入应用，智能手机以及其他智能终端产业的技术含量急剧上升，而OPPO的技术积累相比苹果等头部手机企业并不占优势。OPPO 意识到了自己在技术上的短板，于是在新的战略规划中明确了成为“研发技术型企业”的战略意图，投入数百亿研发费用，不仅持续关注5G、人工智能、AR、大数据等前沿技术，还要构建底层硬件核心技术以及软件工程和系统能力。
OPPO以Find系列手机启动进入高端市场的策略，将Find X系列打造成高端手机，以其代表对未来的探索和对美好梦想的追求。2018年，OPPO发布了Find X手机，这是OPPO首款全面屏手机。此后，OPPO不断推出Find系列产品，2020年之后，先后推出了Find X2 、Find X3、Find X5等多款高端手机。同时，OPPO也洞察到了未来手机新形态的趋势，于2021年底发布了全新的高端折叠旗舰产品 Find N。
除了打造高端品牌手机之外，OPPO另一个策略是继续保持在中低端市场上的竞争力，先后推出了Reno系列、K系列手机。Reno系列主攻中端市场，这一系列手机的品牌主张是用丰富的想象力来表达人性温度，创造和记录生活中的美好时刻，成为主流品质潮流的引领者。2019～2022年，Reno系列共发布了9款产品。轻薄的机身和色彩美学是Reno系列最大的卖点。K系列产品定位于高性能，表达的是硬核少年的热血浪漫与英雄梦想，核心卖点是“强悍游戏芯”。2018年10月，OPPO正式发布K系列首款新机K1。从 K1到K9，OPPO 在主打互联网人群的 K 系列中采用了跨越式命名，以此来强调手机的迭代变化。
在生态战略中，企业需要布局多智能终端，这些智能终端在本质上是“应用服务”的载体。从2019年开始，OPPO加快了布局多智能终端的战略节奏，其战略目的是构建面向未来的多入口智能硬件网络，以多智能终端驱动未来发展，从而深化硬件、软件和互联网服务一体化战略，为用户提供更多革命性、简单便捷的智慧科技生活体验。
在万物互融时代，智能手机只是 OPPO 深度服务用户的载体。为了应对万物互融的新趋势，OPPO 在战略上采取了“3+N+X”的科技跃迁战略。具体来说，“3”指硬件、软件和服务的基础技术。作为一家软硬服一体化的科技企业，OPPO 需要提升软硬服一体化能力。硬件是体验的载体， OPPO 的战略是以通信和计算为核心，持续提升硬件基础技术能力；同时，也将通过多端共用的基础软件、组件化的系统架构、一站式的工程平台实现分布协同、端云一体、服务融合等综合系统软件能力，支撑多终端、多场景、多市场。“N”是 OPPO 长期构建的能力中心，包括人工智能、安全隐私、多媒体、互联互通等。“X”则指 OPPO...
08 11 月, 2022
导读 近日，香港创业创新研究院院长曹仰锋在2022全球数字经济大会分论坛“2022产业互联网创新发展论坛|创新·融变·突破”上就《产业互联网时代企业变革与成长之路》为主题发表了演讲，未来20至30年产业互联网将是发展的新引擎，将加速企业数字化转型，特别分享给您。
，时长16:05
| 曹仰锋《产业互联网时代企业变革与成长之路》
尊敬的各位嘉宾，各位朋友，大家下午好！非常高兴利用这个机会给各位分享一下金蝶和产业互联网实验室对产业互联网以及对企业变革与成长的一些思考与影响。
01 四化：数字化、平台化、智能化、生态化
未来20年到30年，产业互联网将为推动企业成长的新引擎，而且会推动企业的管理模式和运营模式发生非常大的变化。具体来讲四个关键词很重要，第一数字化，数字成为资产已是共识；第二平台化，它不仅仅包括我们熟悉的交易平台，也包括赋能平台；第三智能化；第四生态化。这四化也是企业在数字化转型方面达成的一个共识。
在这样一个基本的认知下，产业互联网会极大的推动传统企业进行战略转型并构建产业新生态。首先，传统企业是一个非常重要的主体，且在数字背景下受到大的挑战，产业互联网最终会推动企业从传统企业变成数字企业，智慧企业。其次，我们看到数据将成为核心资源，并且在这个基础之上会重构一些价值链，最终构建生态共同体。
02 产业互联网与战略变革：“五维”模型
结合产业互联网实验室研究的一些案例我们发现，产业互联网和企业的战略变革有非常强的协同关系，我们提出五维模型，概括其对产业互联网、对企业战略的影响。
第一，生态即战略。张瑞敏先生指出，未来的企业只有两种命运，要么生态化，要么被生态化。生态化肯定是大企业的战略，但一般的中小企业则不要去构建生态系统，要被生态化。在被生态化过程中战略定位越准确，越能创造独特的价值，获得生存的空间越大。
第二，平台即赋能。无平台无生态，如果没有一个强大的平台，不可能有一个繁荣的生态系统。
第三，产品即服务。未来产品都会变成智能化产品。
第四，数据即资源。在新的战略框架下，数据是最重要的资源之一，是持续创造价值的根本源泉。
第五，场景即价值。用户体验与基于场景的价值创造能够让用户黏性增加，拓展无处不在的价值空间。
03 从“数字”“数智”企业升级为“数治”企业
在产业互联网的推动下，企业需要不断升级数字战略，从“数字”企业、“数智”企业，不断升级为“数治”企业。“数治企业”是数字化转型的根本目标，围绕着客户价值构建数字生态系统，从数字思维、数字战略、数字商业模式、数字能力再到数字管理，全方位重新定义企业。
第一，是否具备数字思维，转型的本质是思维的转型，如果企业没有数字思维，这样的企业很难转型；第二，是否有数字战略，数字战略决定数字商业模式；第三，数字商业模式，决定价值创造的方式；第四，数字能力，能力影响战略，能力是对战略最大的制约，很多企业提出非常宏大的战略，但是有限的能力会制约无限的战略；最后，是数字化管理。
04 黑海战略：以用户需求为中心
“数治企业”将商业模式创新视为推动企业持续成长的根本动力，围绕客户体验持续创造高价值，这与黑海战略的战略思维不谋而合。
很多人问黑海战略和蓝海战略什么区别？战略是分层级的，最高层级的战略叫公司战略，回答公司的发展方向以及竞争优势；业务战略回答价值如何创造的问题。蓝海战略聚焦于业务战略，而黑海战略讲的是公司级的战略。
黑海战略以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。在黑海战略的指引下，我把企业模式分为四类，分别是1.0产品型商业模式、2.0场景型商业模式、3.0平台型商业模式和4.0生态型商业模式。
未来，场景要替代产品，行业要被生态覆盖。那么1.0产品型商业模式核心是通过产品溢价来获利，它回答两个问题，第一如何创造价值，第二如何获取价值，1.0模式是通过卖产品，收取产品溢价。2.0场景型商业模式是产品服务一体化模式，产品变成服务的载体，服务就是为用户创造更有价值的解决方案。3.0平台型商业模式通过连接消费者和供应商之间进行交易，像国内的淘宝等。4.0生态型商业模式，更多强调整个生态系统共同的繁荣，它是多平台，而不是单一平台，可能有很多赋能平台，所以数字经济时代企业战略从蓝海战略升级为黑海战略。
举几个简单的例子，苹果在2001年开始探索IPOD和ITUNES的结合，这在本质上是产品服务一体化模式，苹果公司成为两万多亿美元市值公司，主要得益于这种商业模式。亚马逊也是一样，亚马逊kindle是一个电子产品，它连接的其它软件服务内容就是电子图书。平台+内容，平台+服务，在本质上都是平台服务一体化的战略。当然，还有一些传统企业转型，比如有一家飞机引擎制造商，传统商业模式是卖引擎赚钱，这是一次性交易，现在的新模式则是按照飞机飞行的里数收取费用，类似订阅服务模式。这些都是数治企业商业模式的创新，产品即场景，产业即生态。
05 “数治企业”的核心竞争力是EBC
Gartner提出EBC（Enterprise Business Capability），我认为将来EBC会成为数字企业的核心竞争力。它包括五大能力平台，底层的叫数据驱动业务的能力，如果没有数据驱动，业务是很难发展的，另外还有连接客户的能力、连接伙伴的能力、连接和赋能员工的能力以及连接和管理设备的能力。这五大能力对未来的数字企业非常重要。
能力不是说有就有的，需要长期的塑造。EBC平台包含客户体验平台、生态系统平台、数据分析的平台、数据整合的平台以及链接员工的平台。底层必须有一个核心技术，金蝶就是用苍穹平台作为EBC平台的底座，将EBC五大能力平台视为子平台，用一系列的SaaS应用服务帮助企业进行数字化商业模式创新，帮助企业进行运营优化。
随着数字技术的不断突破和提升,数字经济将成为经济增长的新动能;而产业互联网作为数字经济的重要组成部分,正在成为我国推进数字化转型、加快高质量发展的有力抓手。在产业互联网代，企业需要向“数治企业”转型升级，塑造EBC能力，提高企业的创新速度与敏捷力，从而抵御危机，把握机遇，获得韧性成长。谢谢各位！...
15 8 月, 2022
导读： 近日，“专精特新与中国产业创变前瞻”高峰论坛成功举办。宁波诺丁汉大学李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院教授李平发表了题为《“专精特新”与T型战略》的演讲，赋有中国传统的智慧与现代的哲学思辩。全文内容兹录如下，以飨读者。
文章来源 | 清华管理评论 微信号 | tbr2013 作者 | 李平
李 平
宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授
丹麦哥本哈根商学院中国企业管理终身教授
01 中国产业生态布局与产业体系
作为后来追赶者，中国企业以传统行业追赶为起步，以价值链下游市场需求为起步，以低端市场低成本模式为起步，以模仿先进国家先进企业为起步，而展开其发展历程。
在这一模式之下，中国企业长期缺乏对上游“五基”（ 基础零部件、基础材料、基础工艺、基础技术、基础软件）的重视。因此，重视下游价值链的提供而忽视上游价值链的建设，是自改革开放以来形成的产业生态布局与产业体系特征。由此，不难理解中国企业转型升级的战略意义。
作为追赶者，中国产业采取模仿为主的策略导致严重的产业集群同质化，而以创新为核心的产业集群差异化则严重不足，至少在早期是如此。发达国家则不同，其产业集群是高度差异化的，无论是纵向的价值链、供应链，还是横向同类产品的生产，企业之间的市场定位、价格、技术应用都有所不同，都是高度差异化。由此，更容易理解中国企业转型升级的战略意义。
02 “专精特新”与单向冠军：精一赢家
精一赢家的底层逻辑 “专精特新”企业称为小巨人，单向冠军是比小巨人更大一些的企业，包括下游的一些企业，而“专精特新”小巨人则主要专注于上游，专注于“五基”。“专精特新”小巨人和单项冠军可以统称为“精一赢家”，其共同点是聚焦专注，同时注重差异化，即在细分市场领域高度聚焦，并追求差异化的独特价值取向。
美国的战略学家迈克尔·波特提出三大战略，即聚焦、差异化与低成本。“精一赢家”将三大战略中的聚焦与差异化两个战略合在一起。如果我们把低成本和高价值作为一个维度，把聚焦和多元化作为另一个维度，即可以建立一个2乘2的矩阵，由此可以产生4种战略组合：第一种是聚焦专注+低成本；第二种是聚焦专注+差异化/高价值；第三种是多元化+低成本；第四种是多元化+差异化/高价值。
“精一赢家”的底层逻辑更像第二类，但也不局限于此类，还有所突破。 “精一赢家”在细分领域掌握独门绝技，其产品/服务具备不可替代性，其研发投入约为5-6%，最重要的是处于价值链的顶端，而且常在最顶端。它们与下游的大龙头企业唯一的区别是市场规模相对有限，比较难以做大，但利润率特别高，都在30%以上。它们同样具备话语权，也能够参加游戏规则的制定，它们是上游的龙头企业，可以称之为“小龙头”。
现有的文献，不管是实践的文献，还是学术的文献，都强调相关多元化的优越性，而忽视了“精一赢家”在高端布局的战略优越性。相关性不管是来自上游，还是下游，其核心竞争力均源于精一。这些企业不管现在多大，它们在早期、中期时，常常都是聚焦于一个细分市场，而后逐步进行多元化。这当中存在两类发展战略的选择：一个是聚焦，一个是多元化。但是，二者是否可以融合，是否能够互为杠杆，而达到平衡，即聚焦上游“五基”且在下游进行相关多元化？由此，我提出“T型战略”。
“T型战略”
“T型战略”由两部分组成，第一部分是纵向深耕单一聚焦领域，以技术原创为核心；第二部分是横向扩展多元化市场应用场景，具有高度开放潜力。这就是聚焦与多元化悖论双方的平衡与整合，即在产业供应链的上游进行聚焦，而在其下游进行市场多元化，让上游聚焦与下游多元化互为杠杆，形成良性循环。
上游的竞争优势主要来自于规模效应，因为其技术的共享没有多少成本，也就是技术在市场应用的成本非常有限。换言之，规模效应意味着营业规模的扩大没有增加多少成本。与此相对，下游的竞争优势则主要来自于组合效应，组合效应强调差异化多元组合带来的独特价值。上游的规模效应与下游的组合效应两者平衡融合，可以实现企业战略的最佳成效。
“T型战略”可以助力“精一赢家”达到较大的企业规模，甚至可以超过千亿的年度营收。比如，宁波余姚的舜宇光学，去年的营收大约是375亿。这家企业的产品是镜头系列，其核心技术是光学技术。它们最开始时是做玻璃镜头的，就是给照相机、显微镜、望远镜等做镜头，而后采用树脂镜头，陆续进入手机镜头、车载镜头、机器人镜头、医疗设备镜头等等，其镜头的应用场景越来越多元化。虽然其市场应用越来越多元化，但均深深扎根于独特的核心技术——光学技术。舜宇光学虽然也在演化，但万变不离其宗，始终围绕于做镜头的核心技术。
再如汇川。汇川是深圳的一家企业，被称为“小华为”，其增长非常快，去年的营收大概是180亿。汇川做的是电机控制系列产品。只要用电机，就需要用控制系统，汇川先给电梯做变频器，而后扩展到机器人、电动汽车、智能机床的变频器。汇川的一位副总打比喻说，电梯电机是上下运动，电动汽车电机是横着运动，而机床则是旋转运动，都是电机机械运动，而这些机械运动都需要控制系统。汇川即是做控制系统，将控制系统应用到不同市场场景。
这些企业采取的都是“T型战略”，即以某个技术为核心，提供系列化的产品。它们核心技术在最终产品价值中的贡献比重都大于50%。这不同于核心竞争力、核心产品等概念。核心竞争力、核心产品常常是2C的，做的是最终产品，而不是中间零部件。例如本田汽车，主要有四大部分，即汽车、摩托车、小游艇与除草机，其核心竞争力（核心技术）在于小型马达，但马达的价值在其最终产品价值中的比例小于50%。由于核心技术的贡献有限，本田小型马达只是应用于几个有限的产品系列，并没有扩展到更多产业。本田没有聚焦马达系列，因此无法将其作为上游“五基”2B供应商，应用于十几种，甚至几十种下游市场应用场景中。
可见T型战略最适合上游“五基”2B领域。这与核心竞争力所关注的下游2C领域的最终产品形成强烈对比。我们可以用图示的方式进一步说明：基于眼前的市场多元化，以及眼前的技术聚焦，呈现的是眼前的小T型，随着企业不断的发展，眼前的小T型变成未来的大T型。用通俗、易于记忆的语言来说，一方面是“深挖洞”，深挖护城河；另一方面是“广积粮”，扩展市场应用。
03 “精一赢家”国际化
海外“隐形冠军”的特征之一是高度国际化，其原因是细分市场较小，需要全球布局。“天生全球化”企业与“精一赢家”也密切相关，前者常常就是“精一赢家”，而且常常聚焦于高科技行业。
中国的“精一赢家”与之不同，有些属于传统产业，另外一些属于新兴行业。传统行业的“精一赢家”以往注重出口导向，国际化程度较高，但最近几年由于逆全球化、中美脱钩等国际形势的变化，这些企业最近开始转向“外企替代”，逐渐成为主流。与此不同，新兴行业的“精一企业”基本上都是“外企替代”，国际化严重不足。
04 数字化转型与T型战略
市场化转型的赋能也与T型模式有一定的关联。数字化转型落地实践的突破口，可以从市场端需求营销大数据出发，倒逼启发产品及时研发，产品雏形小批量生产，进行A/B测试，产品快速迭代，其实现依赖于订单/库存、生产、广告推送等整个端到端流程的数字化转型。
例如希音（SHEIN）。希音是一家来自中国，但面向海外的快时尚服装公司，其模式是抓取时尚的信息，由内部的研发团队进行设计、打样，再交给供应商小批量生产试错，通过A/B测试推向市场。先有订单，然后生产，进而推销，采取全球全流程数字化管理。希音是电商的一个新变种，它不做生产，但专注于研发和营销这两个重要的价值功能。
05 T型战略与动态能力
如希音、安克这样的新型电商，以内部研发和营销为核心竞争力，可以用图示来解读：首先获取市场营销数据反馈，然后研发设计提高产品的迭代，形成一个“微笑曲线”高价值两端之间的良性循环。
“微笑曲线”突出位于高价值两端的研发与营销，但是过去没有解释两端如何互动、如何整合。然而，“T型战略”表明，尤其是在数字化转型基础上，研发和营销互为杠杆，相互赋能。
这也可以回答动态能力的来源与内容。虽然动态能力已经提出来很多年了，也实践很多年了，但是一直未能回答其来源与内容这两个问题。“T型战略”则可以回答这两个问题，即动态能力来自营销与研发的良性循环，由营销与研发两大具体内容构成。
06 “T型战略”与“三台架构”
“T型战略”与“三台架构”（前台+中台+后台）也存在必然的内在关系。什么样的企业需要“三台架构”？当需要以科技为核心竞争力“深挖洞”时、当营销与研发互动的“微笑曲线”产生时，中台就诞生了，包括技术中台、营销中台、数字中台以及其他共享中台。同时，中台的诞生导致前台与后台的出现。
产业集群生态化，产业集群指在同一地域高度聚集、相互高度依赖的企业群体；它们之所以高度依赖，是因为它们共享一个平台、共享一个生态。产业集群具有产业和地理的双重特征，既在地理上聚焦，也在产业上聚焦。这样形成地域+产业特色的生态系统，与地方政府的利益与权限高度吻合。地方政府有关数据收集的动力和能力大大提高，为“产业大脑”提供数字化转型基础。
有人提出超越地理范围的虚拟产业集群，对此我持不同观点。虚拟产业集群需要以实体产业集群为基础，尤其是相关企业地理空间聚集对于知识传播有利，对知识创造价值更大。正如任正飞所说，一杯咖啡可以聚集宇宙能量。面对面交流具有虚拟会议不能替代的独特价值；大家需要面对面的沟通，一起开会、交流，一起吃饭，一起参与社会活动。这对知识的传播、对知识的创新具有独特的意义，而虚拟方式则有严重局限性。
生态系统包括三螺旋创新体系，由企业、高校、政府三大主体构成。我最近在研究三个范例，包括美国的硅谷、荷兰的埃因霍温，中国的深圳，发现三种三螺旋创新模式（以高校率先启动的硅谷模式；以企业率先启动的埃因霍温模式；以政府率先启动的深圳模式）。这三大主体都有必要，但有轻重缓急的区别。对中国“专精特新”的研究发现，在科技投入方面它们跟西方还有很大差距。这需要产学研合作，特别是与高校的合作。在技术发展的早期，政府的资金与大学的能力非常充足，而在新产品开发的后期，企业的资金、能力也很充足，但在基础科学和新产品研发之间需要一个桥梁，否则就会掉进“创新死亡谷”，这时就需要大学与企业的密切合作，即产学研体系。
“精一赢家”为小龙头企业，它符合中国传统文化价值观，包括“宁为鸡头不做牛尾”，“山不在高有仙则名，水不在深有龙则灵”。“T型战略”与“微笑曲线”营销与研发在数字化基础上互为杠杆。
生态系统超越平台，生态系统具有多样性与自组织，内部相互依赖、相互补充、共生共赢、共同演化的特征，其中最重要的就是共享平台，即生态运营基础设施，相当于黑土地与梧桐树。这时中台、数智化就发挥作用了。整个生态系统中所有成员的相互关系是竞争与合作双重融合的平衡关系。因此，双龙头生态系统符合中国传统阴阳平衡哲学。...
15 8 月, 2022
新冠病毒疫情就像一个“黑天鹅”事件，让所有人措手不及，给各行各业企业带来全新挑战与巨大危机，外部经营环境恶化正在考验所有企业，如何跑赢“疫情”，提升自身抵御危机的能力，实现业务的可持续增长，最重要的不是无差异的政策措施，而是企业自身的生存力，在复杂多变并且高度不确定的经营环境下，打造韧性组织亦成为企业执本之策。
所谓组织韧性，是企业能够适应环境变化以及突发性的危机，从而能继续生存和卓越成长的能力，在VUCA时代大变局的今天，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织既要能够预见危机，也要有能力度过危机，更要能够从危机中东山再起，甚至逆势突围，如何提高组织韧性成为越来越多企业家和研究者共同关注的议题。 究竟是什么措施让高韧性企业走出危机并获得持续增长?又是哪些因素塑造了高韧性企业的“韧性”能力？
本期为您精选10本打造组织韧性书单，希望能帮助组织寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，提升准备度和适应力，穿越疫情周期，开启更多可能性。
01
《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》 [中]曹仰锋 / 中信出版社
北大光华管理学院院长刘俏、海尔集团总裁周云杰、正和岛创始人刘东华等力荐，提供塑造组织韧性的5大策略、17条关键措施，助力企业打造危机应对体系。
1.什么是组织韧性，为何它是企业战胜危机的最直接变量？
2.高韧性企业在穿越危机、实现逆势增长时采取了哪些关键措施？
3.是什么因素塑造了高韧性企业的“韧性”能力？
“组织韧性”（OrganizationalResilience）定义为企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。“韧性”是与“脆性”相对而言的。当一个企业拥有的“组织韧性”越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之，如果一个企业的组织能力“越脆弱”，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。 危机给企业管理者提供了一个机会思考以下问题：未来高度动荡的时代，企业应该如何修炼内功，提高自身抵御危机的能力，才能穿越危机持续增长。
本书选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例，通过对比研究，提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。本书以作者多年实践研究为基础，为企业如何度过危机提供参考，企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验，也可以从它们所犯过的错误中汲取教训。
至善文化是健康而有韧性的文化：
1.至善文化尊重人性，不违背人的向善本性。至善文化的目标是提升组织中每一个人的生命意义，这是人类区别于其他动物最根本的行为动机，是人的本性
2.至善文化还符合企业的本性。作为一家商业性营利机构，为顾客创造价值，为股东带来财富，为员工提供安全和有意义的工作等，这些都是企业的“本性”，是必须致力于达成的目标
3.第三，至善文化的核心是利他。大善利他，利他主义的本质就是牺牲局部利益，成就整体利益
02
《韧性思维》 [英]乔·欧文 / 人民邮电出版社
10种持续精进的成长法则，45种培养韧性思维的技巧和行为，轻松恰当处理小状况，乐观科学应对大事件。
在这个充满不确定性、挑战和压力的社会中，“韧性”是让我们得以生存且持续成长的关键，它不是某种单一的技能，而是我们可以学习的一系列思维习惯、可以培养的心理素质，培养这些思维习惯宗旨包括保持乐观、善于管理情绪、学会选择、找到使命感、持续学习、打造适合自身发展的外部环境等。
基于最新的研究成果和来自世界各地的案例，乔·欧文揭示了构建韧性思维的10个思维习惯，培养这些思维习惯的宗旨包括保持乐观、善于管理情绪、拥有信念、自信、建立支持性的人际关系、注重精力管理、学会选择、找到使命感、持续学习、打造适合自身发展的外部环境等。即使你只专注于培养其中一种思维习惯，也会有极大的收获。
本书介绍了45种培养韧性思维的技巧和行为，让你既可以轻松、恰当地处理生活中的小状况，又可以乐观、科学地应对大事件。还讲解了如何识别并应对常见的思维陷阱，以及如何发现并挑战你的定势思维，进而凭借科学的思维习惯和强大的心理韧性获得蓬勃成长的能量。适合每一个渴望持续成长的人，尤其适合职场人士、管理者、学生阅读，也可作为领导力培训机构的参考读物。
3个小练习提升自我效能感：
1.变得精通：从小的步骤开始，小步前进的增量收益。有方向、有目的的学习胜过蛮干的聪明的收获。坚持练习最后带来稳定的收获
2.应对挫折：当你遇到困难时，一定要细细地复盘，关注自己已经做得很好的事，并告诉自己你可以。关注自己已经学到的东西，而不是没学到的，会让你更有力量
3.建立影响力：通过以下10件事，帮助自己建立别人的信任，打造你的忠诚的追随者，扮演好自己的角色，来做一个有领导力的人，扩大自己的影响力。
03
《非线性成长：吉利之路》 [中]吴晓波 / 中信出版社
吉利官方认可，杨斌、林毅夫、许庆瑞联袂力荐，13个方面系统梳理吉利汽车非线性成长方法论，发现和善用中国企业的管理智慧。
线性管理，就是把一切都变成静态的，要干一件什么事，就按照这个程序去走；而海尔是以用户的个性化需求为中心的，到最后要看是否创造了用户价值，那就是一个非线性的管理模式。
20多年前，吉利在“汽车狂人”李书福的带领下进入造车行业时，还是一家四无企业：没人，没钱，没技术，没资质。经过一个艰辛卓绝的发展过程，现在吉利已经成为中国汽车行业的头部自主品牌，走出了一条非线性成长的道路。吉利是如何做到这一步的，作为中国制造行业的佼佼者，吉利有哪些值得其他企业学习的成长经验《非线性成长》一书对此给出了回答。
浙江大学吴晓波教授领衔的研究团队在对吉利创始人李书福、CEO李东辉、总裁安聪慧等近百位高管、中层、基层人员进行的几十次调研访谈的基础上，从企业家精神、人才生态与培养、技术能力突破与蝶变、质量管理进阶、现场管理升级、组织韧性建设、合规管理、跨国并购、全球价值链协同网络、穿越周期的管理等13个方面，对吉利的成长之路进行全方位的复盘和总结，系统归纳出吉利实现非线性成长的方法论，以期为产业界、学术界同人提供有价值的借鉴。
04
《价值共生：数字化时代的组织管理》 [中]陈春花 / 人民邮电出版社
北京大学国家发展研究院陈春花教授，十年数字化组织研究与实践集大成之作，完整呈现新的组织管理体系，为数字化时代，企业挖掘新价值，赋能强个体提供解决方案！
本书在数字化生存为背景，从企业管理角度，对组织价值重构进行的探索。为了更好的回答如何将数字化嵌入组织管理，如何应对数字化技术所带来挑战，本书分为五个部分：
1.数字化及其对组织的影响，了解数字化的本质，陈春花教授将数字化的本质特征概括为三个部分：“连接”、“共生”、“当下”。面对变化组织管理应该如何重新定义
2.新个体，分析了个体价值崛起及领导者的新定位
3.新“组织”，在复杂环境下，如何理解组织的动态性和有效性，分析组织的发展和管理整体论
4.新价值，从组织新功能、新结构、新能力和新目标四个方面来探讨价值共生的意义
5.新知识，未来已来，企业没有其它选择，依靠组织学习才能适应变化
全书从全局角度，分析数字化所带来的机遇与挑战，帮助企业管理者更好地从旧模式发展模式向新发展模式转型，在新技术的巨大冲击下，强调创新确实也意味着对原有组织的破坏性，个体的上升和组织稳定性也存在矛盾，在企业面临内外部巨大的复杂性时，本书非常好地探讨了如何实现组织的自主管理、自进化模式以及个体心理完整性和组织的整体性。
本书围绕组织管理的核心的命题四个方面深入探讨时代的变化：
1.个人和目标的关系，即个人发展跟目标到底有什么样的关系
2.个人和组织的关系，即在组织的系统当中，个人应该如何去发挥他的作用，以及组织如何成就个人
3.组织和环境的关系，也就是组织跟环境间的边界在哪里
4.组织和变化的关系，组织如何得以持续 数字化时代，这些关系已经和工业时代呈现出极大的不同，陈春花教授在书中提出，任何行业，按照数字化的逻辑都不需要有经验，以往的核心竞争力甚至可能会成为陷阱。正是因为这些变化，企业的发展就不再只是考虑战略、运营、营销和财务，必须重视探讨组织本身组织重构到底应该如何进行。
05
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》 [美] 斯坦利·麦克里斯特尔 / 中信出版社
美国畅销20万册，教你从0到1打造强悍如美军的团队！复杂的世界、变化的挑战，你的团队是否做好了准备？深井式的组织架构、封闭的信息系统，只知发号施令的领导、目标模糊的成员，你的团队是不是正深受其害？如何打破深井？如何赋能？来自美军特种部队的经验，告诉你打造超强团队的秘诀。
在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。
一手打造了全球强战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利·麦克里斯特尔，摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。就像华为的任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也一定需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。
领导者的角色不再是“指挥与控制”的宏观管理者，而是创造一个更为宽松的环境。敏捷性必须成为我们的首要的素质，而不是效率。
06
《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》 [美]小约瑟夫·巴达拉克 / 机械工业出版社
在错综复杂的困境中找到正确的思考路径应对一切难题。 现实中，非黑即白的问题少之又少，大多数问题都处在“灰色地带”，你在生活和工作中背负的责任越大，可能面临的灰度问题就越多。灰度问题棘手、复杂却至关重要。尽管我们搜集量化信息，咨询专家建议，认真分析研判，但这些常规方法似乎都不再奏效。
本书开宗明义、返璞归真，用5大人文主义问题直击困难的本质，构建了灰度决策的思考路径。这5大发人深省的问题可以拓展你的思路、给你全新的视角，让你的判断力变得敏锐。它帮助无数的人解决了工作和生活中极其复杂却又充满不确定的一系列棘手难题。
确保过程正确的五个步骤：
1.拦下“火车”：当你必须对灰度问题做出决定时，要避免草草下结论，也要避免其他人这样做
2.聚焦过程：当你面对灰度问题时，你的基本任务是让过程正确
3.找对人选：使过程正确的关键在于找到正确的人，他们有正确的经验和专业知识，并能全身心投入其中
4.画决策树：列出你所有能解决问题的选择；努力填充每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果
5.协同策略：有两个因素能颠覆你所创造的完美过程——团队思考和老板思考
锻造直觉的五个步骤： 1.静心暂停，从周边事物抽离出来 2.分伯仲，一并使用五大问题 3.关心则乱，做好抗争的预期 4.系列决断，与想象的局外人交流 5.做出决定，进行解释并继续推进
07
《原则2：应对变化中的世界秩序》 [美]瑞·达利欧 / 中信出版社
桥水创始人、《原则》作者瑞·达利欧全新力作；对未来做出相对正确的预测，为人生决策下注。
自然界的发展是有规律的，而任何事物都按其固有的轨迹运行。人们能够用一定的方法去认识它、体验它、并按照客观规律改造它。
从《原则》《债务危机》到《原则：应对变化中的世界秩序》，桥水投资公司创始人瑞·达利欧的研究角度涉及个体、组织、社会和世界。他想揭示的是个体的生活和工作原则、组织机构的运转原则、国家和社会的兴衰原则、世界秩序的变化原则。
在这本书中，瑞·达利欧探究的是社会和世界的运行规律和原则，他考察了500年财富和权力的所有重大变化背后反复出现的模式和因果关系。他认为在这些变化背后存在着永恒普适的规律。通过考察许多相互关联的历史事件，可以看到这些变化的典型模式、规律、周期和因果关系，并以此为基础推断未来。
达利欧认为，历史通常也是通过相对明确的生命周期、随着一代人向下一代人的过渡而逐步演进的。所有帝国和王朝都是在典型的大周期中崛起和衰落的，可以就此判断自己所处的位置，以此判断之后的走向。目前相对财富、权力和世界秩序正在发生典型的巨变，这将对所有国家的每个人都产生深远的影响……
这本书的分析和探究建立在达利欧创造的债务大周期、历史大周期的基础之上，揭示的是变化背后的永恒和普遍的力量，以此展望未来，搞清世界的运行原理，总结出永恒普适的原则，从而妥善地应对当前形势。
瑞·达利欧希望这本书能带给读者帮助，就像帮助他一样。
五大决定因素视角下的世界：
1.创新：达利欧对长期趋势持乐观态度，认为人类通过发明创造的进化正在加速，大多数人将从中获益，并渴望押注于伟大的新发现。在这方面，美国的综合排名第一，略微领先于第二的中国。但相较于美国的稳定地位，中国正在迅速上升。如果中国最终赢得技术战，也终将赢得经济战和军事战
2.债务/货币/资本市场/经济周期：达里欧认为，以美元计价的债务严重过剩且增加太快，这反映美国处于其长期债务周期的后期，财富分配方式面临重组。最有可能出现的情况是，美元将会衰落，其轨迹类似于历史上的储备货币，经历长期缓慢衰落，然后迅速衰落。如果一旦美国失去储备货币地位，它也将陷入严重的财政困境
3.内部秩序和混乱周期：当前不同国家正在发生不同规模的冲突。美国内部冲突尤为严重，似乎处于周期的第五阶段（财政状况糟糕，冲突激烈），而中国似乎处于第三阶段（出现和平和繁荣）。而且，虽然美国在未来10年里陷入第六阶段（类似于内战）的可能性只有30%左右，但这一风险已经高得危险。虽然不能确定美国的分裂和冲突是将加剧还是缓和，但长期势头是朝着分裂加剧的方向发展
4.外部秩序和混乱周期：达利欧的模型和数据显示，中美冲突的规模比正常水平高出一个标准差，与历史上的国家间冲突相比，这是非常严重的情况。在军事领域，危险的小规模冲突几乎不可避免，但中美在可预见的将来，都有足够实力对彼此造成不可接受的伤害，所以互相保证毁灭的前景应该可以防止军事战。除非某种意想不到的技术突破，给其中一个大国带来巨大的不对称优势，导致相互毁灭不复存在。未来10年，台海局势是中美两国爆发军事战唯一可能的导火索
5.自然灾害：人类和自然进化正在给环境造成巨大破坏，将带来极为巨大的经济损失，并大大降低生活质量
08
《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》 [中]王赛 / 中信出版社
不确定时代企业增长的必然解，小米、字节跳动、海尔、宝钢、腾讯等70多家企业验证过的企业增长的底层算法与基础框架。适合本土企业实现企业有价值增长的宝典。
1.为什么增长问题对于企业和企业家而言如此之重要？
2.如何实现可持续增长？如何实现好的增长？
3.用增长五线设计业务结构有何意义？
本质上，增长是绝大部分企业问题的原点，而低增长、不确定时代的到来，也使增长再次成为企业家、管理者及创业者关注的焦点问题。
本书作者王赛基于13年的战略管理咨询经验和70多家企业实操案例，沿着“增长五线”的脉络，以“结构”为中心，通过对企业增长进行解剖，从更微观的视角找到影响企业增长的动态因素，指导不同条件下的企业去调整自身的要素组合结构，构建起业务、客户、竞争、差异化、不对称、合作和价值七大子结构，从而在不确定时代中建立企业增长的结构底牌，让企业的增长趋向稳定、可持续，为企业长远发展与基业长青奠定基础。
企业增长的三大维度：
1.融合：只有融合起来才能发挥最大的力量、创造最大的价值
2.决策：优势和劣势之间可以相互转化
3.结构：企业增长中，有没有可能做出结构性的设计，在结构当中看到理性的必然
09
《跨越不可能：如何完成高且有难度的目标史蒂芬·科特勒》...
13 5 月, 2022
