2024年10月30日，《哈佛商业评论》中国年会2024在北京嘉里大酒店隆重举行。本次盛会以"良币时代"为主旋律，围绕六大管理乐章展开。六大乐章的论题分别为："高质量时代的增长战略"、"AI：现实世界与真实价值"、"穿越周期的制胜法则"、"连接与突破：开放式创新密码"、"突围与进化：中国企业新远征"、"商业与社会：可持续的价值创造"。
作为管理领域的顶级年度盛事，哈评中国年会已经走过了十一个年头。本次年会聚集了中外知名经济学家、企业家、学者和行业领袖，探讨中国企业如何在全球经济挑战、技术革命浪潮、和产业结构转型中以高质量的增长推动可持续发展。年会上还发布了2024拉姆•查兰管理实践奖、2024「鼎革奖」中国数字化转型先锋榜榜单，和高能团队奖榜单。
香港战略创新研究院院长曹仰锋博士应邀参加并做了主题演讲。在第三乐章"穿越周期的制胜法则"中，曹仰锋博士提出了企业如何穿越周期保持增长的战略模式，提出企业要用 "大战略"加"小战略" 共同塑造企业战略韧性。"大战略" 包括坚守用户为本、科技领先、卓越运营和战略使命，是长期发展方向与经营原则，要保持一致性；"小战略" 是短期增长战略与经营策略，需保持灵活性。他认为高韧性企业在 "大战略" 上一以贯之，在 "小战略" 上灵活调整，在 "一致性" 与 "敏捷性" 中保持动态平衡，从而实现持续增长。
《哈佛商业评论》中国年会负责人赵阁宁表示："在商业面临重构的今天，关于管理的探讨更为重要。商业繁荣离不开思想的对话与碰撞。不管处于何种周期之下，连接与分享都将为管理创新带来契机。"...
23 11 月, 2024
当大多数企业都在内卷、内耗的时候，有一些企业在向外寻，向内求，他们着眼于一种价值创造型、高质量的增长方式，他们拒绝内卷、拒绝内耗，寻求长期主义而不是机会主义，即便外部环境依旧困难重重，充满不确定。这类企业被称为"良币企业"，他们正在引领着大家一起突出重围，走向"良币时代"。
2024年10月30日，"《哈佛商业评论》中国年会2024"在北京嘉里大酒店召开，"良币时代"是这场管理盛会的主题，也是对走向一种新商业文明的呼吁和摇旗呐喊。
01 理解增长的新范式
著名经济学家、国务院参事室特约研究员、国家统计局原总经济师兼新闻发⾔⼈姚景源认为当前经济恢复是波浪式、曲折式前进的过程，疫情过后经济不会立刻恢复到正常状态，大家的社会预期需要逐步调整。他强调面对复杂的经济形势，需要关注各类因素对社会预期的影响，包括国际市场波动、国内经济结构调整等，这些因素会使社会对经济发展的预期产生不确定性。
人类社会的变化性与复杂性，当然也包括人类文明发展的机遇与挑战，正在因为网络技术和信息生成技术的进步和大规模普及而逐渐超越大众能够理解与把握的范畴。微软（中国）⾸席技术官韦青认为，人类本性不习惯不确定性，也不愿接受复杂的变化，但是人类一旦通过技术随时连接在一起，这种网络结构本身就意味着指数型的复杂度，再加上能够学习的机器也开始介入这个网络并随时生成信息，这种复杂度将前所未有。沉默的主角是良币时代的技术价值实现者，就是人类自身。良币何时驱逐劣币，涉及信息对称、制度完善和认知理性等条件。他认为新生的信息文明既有别于农业文明与工业文明，又相互依赖与影响。不能以工业文明逻辑思考信息文明，在信息爆炸的时代要保持人作为"人"本身的意义。
华润啤酒（控股）有限公司董事会主席侯孝海认为，消费新世界是一个充满变化与挑战的环境。内外环境多变，经济跌宕，消费分化，人口转换加速，风险与机遇并存。这是一个百年未有大变局，多个周期叠加，再加上制造和流通要素价格走高，消费进入了一个新的周期，产业升级转型在加速，新业态涌现且不断迭代，马太效应凸显，全域竞争和内卷升级。在这样的世界里，对企业来说，需要坚定信心，通过提升洞察力、创新模式、做实防火墙等举措，走出旧世界，构建新的增长曲线。
02 AI视角下的世界
理解AI掌权的世界，权力结构正在发生变化。AI正在以一种新的、前所未有的方式参与价值创造，以及创造价值。那么，当AI遇到出海，这个时代两个最热的"标签"，会产生什么反应？
⾹港中⽂⼤学商学院副院⻓、终身教授马旭飞认为全球战略有三大悖论：成本领先与价值差异、全球整合与本地相应、早期成功与后期颠覆，他认为中国企业需要全球化新蓝海战略（GLOVIDICAL），也就是：选择市场进行颠覆式创新（DI）、利用国内供应链并尊重差异（GLOCAL）、以及，以价值创新框架进行要素选择（VI）。GLOVIDICAL与AI的结合，AI可赋能全球化新蓝海战略，提升企业的整体效能。
亚⻢逊云科技⼤中华区产品部总经理陈晓建介绍了企业应当如何运用生成式 AI 技术来获得商业价值。首先，明确切入场景，明确业务痛点，从低风险项目着手，权衡风险回报，先内部试用再扩展。其次，构建解决方案，包括模型的选择，"万金油"式的通用模型是不存在，企业需要依据自身场景和需求，进行挑选；同时，大模型是通用的，而企业的数据资产才是差异化竞争力。最后，确认试点效果，保障数据安全，达成各方共识的准则。陈晓建也分享了亚马逊云科技是如何帮助法拉力、中集集团、华宝新能等企业，深度应用生成式AI技术并实现其商业价值。
03 穿越周期的方法论
穿越周期的制胜法则，是深刻理解企业⻓期发展背后的逻辑，能够为颠覆性创新的出现做好准备，保证企业能够避免当颠覆性创新出现时束⼿⽆策。
向外求是社会信心，向内求就是风气，进行生产性努力的是良币员工，而分配型努力就是劣币员工。清华⼤学经济管理学院宁向东教授介绍了基于风气的管理，风气是组织文化的一部分，好风气的核心是公平公正，能激发成员积极性，不良风气则产生负面影响。在大型组织中，以风气为管理再造的抓手更为重要。通过解决关键问题创造良好风气，影响骨干和成员，调动主观能动性，因此，需要持续改善风气，使其成为生产力的重要驱动力，从而帮助企业适应变化，实现稳健发展。
安踏集团⾸席运营官陈科根据安踏集团的实践经验，提出要从资源整合与社会互动等方面重塑行业边界，建立与外部的链接，唯有这样才有机会产生新的东西，才能实现创新范式的突破。2019 年，安踏重新制定创新战略，区分颠覆式与非颠覆式创新，聚焦非颠覆式创新的性能和效率突破方向：在性能突破上，攻克了设计和技术难题，陈科介绍了安踏的"前掌之王" C10 PRO跑鞋；在效率突破上，让大众享受前沿科技，如 "安踏膜 -防水透湿科技"。同时，安踏集团还通过完善创新体系、卓越领导力提升等举措，保障创新可持续，打破行业边界，实现创新引领行业发展。
从战略与结构上，⾹港创业创新研究院院⻓曹仰锋教授提出了企业如何穿越周期保持增长的战略模式，提出企业要用 "大战略"加"小战略" 共同塑造企业战略韧性。"大战略" 包括坚守用户为本、科技领先、卓越运营和战略使命，是长期发展方向与经营原则，要保持一致性；"小战略" 是短期增长战略与经营策略，需保持灵活性。他认为高韧性企业在 "大战略" 上一以贯之，在 "小战略" 上灵活调整，在 "一致性" 与 "敏捷性" 中保持动态平衡，从而实现持续增长。
04 跨越边界的新思路
在以数字经济为代表的新经济时代，创新本身也在发⽣变化，这是⼀场跨越组织边界的知识流动。真正的创新，从来不是闭⻔造⻋，⽽是开放合作的结果。
圆桌论坛讨论了如何打造开放式创新⽹络，以融⼊全球化创新体系。安踏用行动，诠释了这一新思路。本次年会上，由安踏集团牵头，联合清华、东华、武纺、申洲、中纺院、体育总局体科所等单位发起的体育用品产业创新联合体正式发布，聚焦材料、工艺、设计等方向的重大创新，引领体育用品产业发展。
清华⼤学经济管理学院教授、清华⼤学技术创新研究中⼼主任陈劲教授认为，开放式创新的核心是 "知识产权的动态流动"，即让外部的技术可以进入内部，内部的技术也可以走向外部。因此，企业需要适度地开放，以获取全球创新资源，降低研发成本，提高创新绩效，尤其是在互联网环境下和共享经济范式下，需建设企业创新生态系统。在这个创新生态系统中，供给端的高校、研究机构等与政策制度端的政府和公共机构，协同需求端的消费者等相互作用，将产学研纳入了企业的创新系统中。
05 融入全球化新天地
中国企业的出海，某种程度上是"二次出海"，和改革开放开始的第一次出海有着本质的区别。比如环境存在更多不确定性和复杂性，也不再具有诸如人口红利、原材料等要素带来低成本优势。不确定的是环境，确定的是改变。⾯对越趋复杂严峻的市场环境以及诸多不确定性因素，⽆数中国企业踏上"新远征"之路，进化求⽣，韧性突围。
SAP全球执⾏副总裁Andy Watson提出用数字化三部曲助力企业远征。首先，面对瞬息万变的市场和动态经济环境、供应链韧性挑战以及ESG监管要求和企业承诺等挑战。其次，实施三大转型目标：一是规模化的敏捷，通过业务流程再设计、实时数据透明度、自动化和持续创新，实现快速规模化发展和市场应对能力；二是全球化的价值链，借助数字化融入全球业务生态，包括全球化合规、属地化运营和融入全球供应链；三是可持续发展融入业务，获得真实、精确、可审计的碳数据，将减碳落在实处，满足可持续发展需求。
京东集团副总裁，京东工业制造业业务总裁陈鄂生根据京东多年来从事供应链的经验，认为数智化将开启中国制造业供应链的新时代：首先是在降本增效上表现突出，如整合产业资源降低成本，提升效率；其次是保供能力得以提升，产业大模型实现供需匹配，链接社会化库存满足需求，同时加上合规方面的更多保障，比如数据模型辅助决策、智能筛选和品控等，推动企业实现了供应链全链路数智化，京东工业通过打造数智"高速公路"，让数据多流动，让商品少跑动，助力企业实现在良币时代的韧性竞争力。
06 社会友好型价值观
社会友好型的价值观，是良币时代的价值观。从意愿到实践，⼀场ESG时代的启蒙运动来临。只有商业价值与社会价值的有机结合，才能酝酿出更具韧性的价值创造⼒。
协同共⽣管理研究者陈春花认为，在当前技术环境下，社会与商业的变化及可持续发展值得关注。从农耕到信息社会，人类活动场景、财富生产方式等都发生了重大变迁，数智技术对企业核心业务和发展模式将产生革命性的影响。与此同时，企业发展的方方面面也在发生质的变化，包括战略环境、领先企业实践、组织发展等方面。因此，要有可持续社会商业意义的行动，包括创建向善的战略定位、业绩与价值双重关注、共生组织模式、视人为核心资产和刷新领导素质，追求可持续的社会和商业价值。
有一个有趣的观点叫做"荷塘效应"，说的是在一个荷塘里，荷叶的生长速度是每天翻一倍。一开始，荷塘里只有寥寥几片荷叶，第二天、第三天，甚至连续几天，都依旧不明显，但当荷叶数量达到荷塘面积的一半时，惊人的变化就出现了，因为按照成倍增长的速度，只需一天，整个荷塘就会被荷叶完全覆盖--愿每一个"良币企业"，都是像荷塘里那一片片出淤泥而不染的荷叶。
· FIN ·
内容来源：《哈佛商业评论》中国年会2024...
31 10 月, 2024
作者：曹仰锋，北京大学光华管理学院管理实践教授、香港创业创新研究院院长、总裁读书会全国领读者联盟领读导师
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），本文为作者4月20日在第八届中国企业领袖读享盛典上领读《永恒的活火》内容
非常高兴有这个机会来分享《永恒的活火》这本书，我今天分享的主题是"韧性增长需要永恒的活火"，我将从另外一个侧面来谈谈这本书对海尔带来的影响到底是什么。
在发展中转型，在转型中发展 在过去的十几年里，海尔进行了持续深刻的变革。这次变革源于2005年，今年已经是19年了，我也有幸从2006年开始跟踪研究海尔的变革，至今已有18年。 这些年里，海尔变革的核心目的，从某种意义上来讲就是要解决一个问题，也就是怎样解决大企业病以及在新的数字经济时代中如何保持可持续增长。 实际上，企业的增长有两种方式，这两种方式都可以叫做韧性增长。一种是企业在一个相对长的时间内保持持续增长；另一种我们把它叫做U型增长，企业可能会经历危机。在企业发展当中，没有人愿意经历危机，都希望能够保持持续增长，但相当不容易，因为持续增长需要对业务不断地进行转型，还要通过管理变革不断地进行新的激活。
我们来看看海尔集团的数据。海尔集团从2005年到2023年的经营当中，不仅进行了变革，而且实现了韧性增长，因为期间只有2015年下滑了6%，其他的时间全部实现了正增长，2023年集团的营业收入3718亿元，这是非常了不起的成就。与此同时，海尔集团的净利润，从2005年13亿元到2023年267亿元，同样实现了持续盈利。
企业变革本身很难，如果你能够实现在发展中转型、在转型中发展更是要付出非凡的努力。因为变革意味着对利益的重新分配，变革意味着资源的重新配置问题。事实上，很多公司因为变革导致了业绩下滑，但海尔没有。这就是张瑞敏首席（简称张首席）经常强调的一点，在飞行当中给飞机换引擎是非常不容易的，而且作为上市公司还不能够停止增长。 为此，从海尔的实践和《永恒的活火》这本书当中，我们可以读到企业怎样能够在发展中转型、在转型中发展。
战略变革既需要理性智慧，也需要实践智慧
《永恒的活火》这本书讲了很多内容，刚才朱宏任会长讲了这本书精彩的地方是采取对话录的方式（详见链接朱宏任：一位管理思想家及其一部极具思想的管理著作），张首席与30多位顶级学者和专家进行对话，是原汁原味的管理思想。而在看这本书时，我有一种感觉，那就是从中寻找变革的智慧。
谈到智慧，我想有两位哲学家大家都不陌生，一位是柏拉图，一位是亚里士多德，柏拉图是亚里士多德的老师。柏拉图认为用理性的力量将现实加以理念化，能够接近天上的诸神，然后可以获知真理。他强调的是一种理性的智慧，强调可以通过思考无限接近真理。亚里士多德认为用经验的力量，将个别的、具体的经验汇集成普遍规律，可以获得真理。他强调要实践，管理实践出智慧。
理性智慧重要，还是实践智慧更重要？显然我们不能采用简单的两分法。在变革过程当中，我觉得实践智慧和理性智慧是同等重要的。
从海尔的变革历程以及《永恒的活火》这本书当中，我的一个体会是战略变革要想获得持续增长，既需要理性智慧，又需要实践智慧，在理性智慧和实践智慧中取得一种动态的平衡。这两者对变革有什么影响呢？理性智慧让人们拥有"永恒的活火"，可以保持长期战略的一致性；而实践智慧可以让人们拥有"敏锐的认知"，保持动态战略的灵活性。
在战略变革当中，我们经常会被一个问题困扰：什么东西变、什么东西不变？我们也经常讲以不变应万变，但不变的东西是什么？变的东西又是什么？坦率地讲，万变的东西难以把握，但是不变的东西我们可以把握。比如海尔变革当中的不变之一，就是创业创新的精神。创业创新的精神是什么？按照张首席的解读，"永恒的活火"就是不竭的、不懈的创新动力。
2013年我和张首席一起到美国参加第73届管理学大会，在会议期间，我专门问了张首席一个问题，这么多年，从外界来看海尔变化很大，那么海尔有哪些不变的东西呢？张首席当时讲，海尔这么多年没有变化的是"两创"精神，也就是创新与创业。创新和创业一直没有发生变化，这是需要一点理想主义的，而且是一种理性智慧。
人单合一：人的价值最大化是"永恒的活火"
人单合一是《永恒的活火》一书中重点提到的一个问题。人单合一有不同的解读，它本身也是一种动态的变化。坦率地讲，从2005年到现在，我观察的人单合一已经进化了好几个版本，从原来的1.0、2.0到现在是3.0。人单合一是什么？在这本书当中，张首席专门提到人单合一本质上来讲就是"三个合一"。
第一，与用户合一。所有的变革都要为用户创造价值，最难的是每个人的目标能够与用户价值合一。张首席特别强调每个人都需要持续创造终身用户。"终身用户"这个词特别重要，尤其是在增量市场放缓的情况下，经营存量市场，就要把用户从原来的交易用户变成终身用户。
第二，与价值合一。每个人创造的价值都要与用户价值合二为一，这是张首席强调的一个很重要的思想，你不能创造背离用户需求的价值。
第三，与目标合一。每个人的目标都要与用户需求的目标合一。其实在管理当中一直有个难题，即如何平衡个人目标和组织目标，为什么有的人在工作当中懈怠，就是因为个体目标和组织目标之间的不融合。
在"三个合一"中间最重要的一点，那团"永恒的活火"就是人的价值最大化。如果我们仔细观察不难发现，这么多年海尔一直强调管理的主体是人、人的价值最大化、人单合一。用一句话来概括，就是让每个人在为用户创造价值的同时实现个人价值，这就是人单合一的核心思想。
人单合一从某种意义上来说具有普适性，因为它把目标合一、价值合一、与用户合一"三个合一"集合在了一起。
黑海战略，增长的新引擎 人单合一是一种管理模式，管理模式要服务于公司的战略。
海尔从2005年至今一直在探索一种新的战略模式，这种战略模式叫做黑海战略。很多人都听说过蓝海战略，但可能很少听过说黑海战略这个概念。
蓝海战略是欧洲工商管理学院两位教授在研究加拿大太阳马戏团这个案例提出的一个新的战略名词，就是发现一片空白的市场领域，实现找到蓝海这么一个策略。蓝海特别强调的是价值创新，但黑海战略是不同的。
黑海战略是什么？从某种意义上来讲黑海战略就是一种生态战略，它为用户创造两种价值，一种是全生命周期价值，另一种是全场景价值。商业模式、战略模式的核心，最根本的问题还是为用户创造价值。
海尔这么多年尤其是从2018年以来一直在强调构建一个互联互通的商业生态系统，它的价值创造就是创造"两全"价值，即全场景价值和全生命周期价值。全生命周期价值是从时间维度上为用户创造价值，全场景价值是从空间角度上为用户创造价值，这是战略变革的一个核心，也就是黑海战略。
我对黑海战略下的定义，就是以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。
所以，海尔这么多年的变革不是单纯的变革组织，它一直强调战略和组织的相互协同发展。
给大家举个案例：海尔生物。
海尔生物这家公司在海尔内部原来是一家小公司，2005年成立，之前是做低温存储设备，这个设备市场的潜力比较小，市场容量也很小。这个公司从2005至2017年的营业收入一直增长不大，但是2017年以后改变了商业模式，从原来的硬件产品变成了全场景解决方案。
经过这几年的迭代，这家公司已经变成了一个新的物联网生物安全科技生态场景解决方案的提供商。它里边有很多种产品，很多种解决方案，把硬件产品和软件解决方案融合到一起来，其中有智慧生物样本库解决方案、医院智慧用药全场景解决方案、智慧血液解决方案、智慧生物培养解决方案等。这就是一个商业模式的创新，也是黑海战略的具体实践，它从单一的产品型企业变成一家全场景解决方案的企业。
这家公司也因为商业模式的创新，2019年成为青岛市第一家科创板上市公司。它的营业收入在2018年之前不到10亿元（最高只有8.4亿元），2019年迈向了10亿元，从2019年只用了3年的时间，到2022年营业收入达到28亿元。我们从中可以看到商业模式的创新让企业找到了增长的路径和增长的机会。
所以说，企业不是没有增长机会，而是没有找到创新的路径。海尔生物是最典型的用黑海战略构建一种全场景的解决方案，而且它的净利润也大幅增加，从原来只有6000万元的净利润，到2022年增长到6亿元的净利润，是相当不错的。
在这本书中，张首席多次提到的一点，海尔的战略变革要从产品品牌升级到生态品牌。海尔目前的品牌是三位一体，像海尔、卡萨帝、统帅、Fisher & Paykel等都属于产品品牌，三翼鸟属于场景品牌，卡奥斯属于生态品牌，这就是三位一体的生态品牌战略，这也具有普适性。
原来的战略管理，我们经常讲的战略围绕着三个问题：一是公司的战略使命，二是公司进入什么产业，三是企业的竞争优势是什么，公司战略回答产业方向的问题，业务战略回答竞争优势的问题。但是在数字经济时代，我们所面临的问题发生了变化，公司战略回答的不是进入什么产业，而是基于用户场景构建一个什么样的生态。这样一来，你的业务战略也相应发生了变化，从原来产品的竞争优势升级为场景的竞争优势。
为此，张首席在书中提到，为什么要激发每个人的创造力，就是因为不是单一企业就能够满足用户全场景需求的，需要调动生态伙伴的能量和智慧，激发他们内心创造的源动力。
张首席认为，从经济发展上来看，现在我们度过了三种经济模式：产品经济、服务经济和体验经济。产品经济现在已经是红海了，只做一个产品，不管到哪去都是价格战。直播网红，红到最后还是靠一句话："全网最低价"。服务经济还有一点空间，可以有一点创造。真正的黑海战略就是体验经济。因为创造体验经济、创造用户需求根本不是一个产品能满足的，也根本不是一个企业能满足的，而是要变成一个生态。这个生态很难去复制。
海尔这么多年就是要满足用户的体验，其人单合一就是要把生态系统构建起来的一套管理模式，这套模式打破了组织的边界。比如链群合约，它就是由小微企业组成的、按单计算的一个动态的价值网络，是可以自由组合的。
没有成功的企业，只有时代的企业
《永恒的活火》这本书可以给我们带来很多战略性的启发，尤其是构建商业生态系统。
张首席在书中有专门的一段话，"社会是生态性的，只有在生态中才会产生不竭的创新动力。你永远无法预知人在什么时间、什么地点产生什么样的创意。时代也是生态性的，所有的企业所谓的成功不过是抓住了时代的机遇，但那个机遇可能只是个巧合。一旦这家企业不能抓住下一个机遇，它就会被时代抛弃。"
为此，在企业经营实践中，他一直战战兢兢、如履薄冰。张首席有一句话，业内都非常熟悉，"没有成功的企业，只有时代的企业"，讲的就是这个道理。
总而言之，对企业而言最难的，就像古罗马神话当中双面神雅努斯所表现出来的那样，我们既要看过去，又要看未来。对企业领导者而言，最大的挑战是在面对"过去" 的同时面向"未来"。
如果大家有兴趣可以读一读张《永恒的活火》这本书，我相信从海尔的经验中能够获得很多有价值的启发，能够很好地指导公司未来的发展。只要每个人心中拥有一团"永恒的活火"，企业就能够穿越周期，实现韧性增长。
最后祝福所有朋友能够在经营企业的过程当中不断地创新创造，每个人都能找到自己心中那团"永恒的活火"。
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27 5 月, 2024
导读：
科技创新是推动组织获得竞争优势和持续增长的源泉。上一期我们与您分享了《韧性变革》中“战略”的深度访谈，本期香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰锋先生就“技术创新”这一话题和金蝶国际软件集团董事会主席兼CEO徐少春先生进行了深度对话，探寻金蝶技术创新的驱动力。特别与您分享，希望对您有所启发。
01 向云服务模式转型
曹仰锋
金蝶在过去 30 年有三次大的技术创新：第一次是 从 DOS 版财务管理软件到 Windows 版财务管理软件，这次技术创新推动金蝶从一个区域性的财务管理软件公司成长为一个全国性的财务管理软件企业，这次技术变革非常不容易，因为当时大多数企业的电脑都是支持 DOS 版软件的。当 Windows 版软件成为市场主流产品的时候，金蝶又探索利用 Java 技术开发产品，并实现了技术引领。第三次技术创新是用云原生技术构建了苍穹平台。
从事后来看， 金蝶每一次技术创新都踏准了技术革新的节拍，当时您是怎么判断技术方向的？
徐少春
这是一种直觉，当一种新的技术出现时，我能感受到它会对我们这个行业产生的深远影响和变化。比方说第三次技术创新，金蝶原来是一个传统的软件公司，我们的目标是向云服务的方向转型。
我其实在 2007 年就开始思考这个问题了。当时，移动互联网刚刚兴起，我能感受到我们这个行业会发生深刻变化。到了 2011 年，我感受到这种变化已经是迫在眉睫了，而金蝶在那个时候还在向咨询方向、服务方向进行转型。我认识到这是不行的，必须马上变。所以 2012 年开始公司就决定必须要成为一个云服务的领航者，要开始向云服务的方向进行转型。尽管2012 年是第三次转型的开始，但是在这之前我有好几年的思考，所以转型也是一个过程。
曹仰锋
从 2007 年开始探索思考向云服务模式转型，已经持续了17年，在这个过程中金蝶内部有没有在技术方向上出现过不同的声音？我发现许多企业在技术创新的方向上常常面临困境，技术成熟的团队更倾向于老技术，探索团队更倾向于新技术，如何处理和协调这种矛盾？
徐少春
当时，我们内部对技术创新的方向也有不同的声音，尤其是 2012 年开始在中高端企业市场上向云服务方向进行转型的时候，公司内部就有很多不同的声音，比如在技术路线的选择上，是采取微软的技术，还是采用云原生的技术， 都有争论。
一直到 2016 年，研发团队告诉我他们要采用云原生的技术，就是将互联网企业普遍采用的技术应用到企业软件里面，这在中国软件企业中也是领先的，应该是首次。我同意了研发部门提出的技术方向，坚定地支持他们使用云原生技术，于是2016 年金蝶开始大规模投资苍穹平台。
曹仰锋
您刚才提到很重要的一点，企业家对未来判断的直觉很重要，您是怎么培养直觉能力的？
徐少春
我认为直觉有天生的因素在里面，当然，后天的学习也对培养直觉有帮助。1991 年我辞去工作，下海创业，从1993 年创立金蝶公司到现在，这么多年过去了，我一直在一线打拼。
由于竞争的原因，再加上软件行业技术变化很快，我必须快速捕捉这个行业的信息，久而久之就形成了一种敏感性、一种危机感。为了生存和发展，需要有一定超前的预测性，要能够抢先，要获得先发优势。我认为是这个快速变化的市场培养了我后天的敏感性。
02 双重创新打造持续竞争优势
曹仰锋
我们往往会把创新分为两类：渐进式创新和突破式创新。相对DOS版的财务管理软件，Windows 版软件是一次突破式的创新；相对于 Windows 版软件，基于 Java 技术的产品是一次突破式创新；而今天的云原生平台相对于原来基于Java 技术的传统...
23 4 月, 2024
在去年的伯克希尔股东大会上，99岁的查理·芒格感叹道：“投资的黄金时代已经结束。”
对于所有的企业管理者来说，看清复杂的市场形势，提升组织韧性尤为重要。更重要的是，有一套能够穿越周期的经营策略。
是什么让企业在一次次市场结构转型中保持组织韧性并获得持续增长？是什么塑造了高韧性企业的组织韧性？现阶段的科技变革将对企业管理提出哪些新的要求？企业如何利用好智能转型的关键要素？
4月21日下午，世界读书日期间，中信书院联合科大讯飞特别邀请香港创业创新研究院院长曹仰锋教授与人工智能专家丁磊老师，从组织韧性的打造和智能转型两大层面，从转型经验中寻找管理的本质，从阅读中找到生长的路径，构建生生不息的商业生态系统。
嘉 宾 简 介
曹仰锋
香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、颐元书院创始人、北京大学光华管理学院博士后，斯坦福大学访问学者。
专注于研究战略转型与商业模式创新、组织变革与可持续性成长，担任多家大型企业转型与变革战略顾问，出版了《组织韧性》《第四次管理革命》《海尔转型：人人都是CEO》等多部畅销著作。
《组织韧性》
曹仰锋
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香港创业创新研究院是企业战略转型与组织变革高端智库，设有产业互联网实验室、管理X.0创新实验室、颐元书院三个研究与教育平台，为企业在第四次管理革命时代进行战略、组织、领导力的转型与重塑提供解决方案。
丁磊
美国俄亥俄州立大学人工智能专业博士，美国哥伦比亚大学博士后。
人工智能商业化落地先行者，曾为PayPal创立人工智能平台，历任百度金融首席数据科学家、PayPal全球消费者数据科学部创始负责人等职务，曾在IBM Watson研究院和美国伊利诺伊大学贝克曼研究所从事研究。在IEEE会刊等发表高质量论文20余篇，获授权专利30余项。
《生成式人工智能》
丁磊
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帮助企业运用人工智能提升效益，与中国农业银行、中国电信、万科集团、联合利华、亿客行等行业巨头深度合作，推动人工智能落地。领导研发的营销和风控决策系统、精准服务智能机器人平台在多个行业成功应用。2018年被第一财经评为中国“数据科学50人”。
战略转型与人工智能两大层面双重赋能
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19 4 月, 2024
导读：曹仰锋博士接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，就一系列有关企业增长战略、企业家精神等话题进行了深入讨论与交流！
##当下最显著的变化和最大的挑战是什么？什么样的行动是可以帮助应对这些变化和挑战的？##...
26 3 月, 2024
导读：曹仰锋博士接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，就一系列有关企业增长战略、企业家精神等话题进行了深入讨论与交流！
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22 3 月, 2024
导读： 战略赢，则大赢。曹仰锋博士就“战略”这一话题与金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春进行了深度访谈，回顾了金蝶30 年的战略转型历程。特别分享了曹仰锋博士的最新力作《韧性变革》，希望对您有所启发。
01 回归本质 依道而行
曹仰锋
2009 年金蝶提出了“新四年战略”，主题是转型、整合、高增长，业务上提出了“ERP+ 咨询解决方案”，当时为什么会提出这样的战略转型？
徐少春
其实现在看，这是一个不正确的战略，或者说是一个超前的战略。2008 年发生了金融危机，我看了一些书，提出在危机的时候反而要积极进取，当时我的心态是一定要进取。所以我们提出了一个“新四年战略 "。但是，当时的转型方向不是转型为一个真正的云服务企业，而是希望成为一个“ERP+ 咨询”的企业。
曹仰锋
当时提出的是“ERP+”，这个“+”只是“+ 咨询”吗？还是说“+”后面还有其他东西？
徐少春
咨询是一个最主要的推动力，当时我们在往大企业方向走的时候，在中小企业市场还比较强，但是也看到很多大客户冒出来了，我决心要往高端走，那就是要往服务走，往咨询服务走。当初金蝶和这些国外公司像 SAP、Oracle 的差距主要是，他们都有很强的生态咨询服务商，所以都是先以咨询切入，然后再卖产品，可是金蝶没有这个咨询能力，我们当时确定的转型方向是转型为一个高端的 ERP 厂商，希望金蝶能做咨询，所以专门成立了一个咨询事业部，咨询人员超过了 140 人，当时的目标是要达到 400 人。那个时候咨询不仅仅是财务咨询，我们连战略咨询都做。 实际上这个战略执行了两年以后，从 2010 年到2011 年，规模迅速扩大也带来了许多新的问题。其实，金蝶本身的产品应该是要往“云服务”的方向转，但是却选择了往“咨询”方向走，这其实是走了 SAP 这些公司的老路，而不是产品技术的转型。
曹仰锋
您是什么时候发现这个战略有问题的？
徐少春
2011 年 6 月我就发现形势不对头。一方面，我们请了很多高端的咨询顾问进来，人工成本非常高；另一方面，我们连 SAP 的软件都可以卖了，金蝶就变成了一个解决方案公司，变成了一个咨询公司，这和我的初衷并不吻合。我觉得我们正在忽视金蝶原有的核心能力、产品能力，加上当时人员迅速扩张，很快就超过了 1...
02 3 月, 2024
导语： 在推动数字化变革的过程中，要坚持系统思考，从战略、组织、人才、文化和能力等五个方面进行协同变革，这样才能够提高数字化变革成功的概率，否则数字化变革可能会导致企业陷入增长困境。
文/ 曹仰锋
党的二十大报告提出到2035年基本实现新型工业化。毫无疑问，创新是新型工业化的根本动力，从某种意义上来说，新型工业化是依靠创新驱动发展的工业化。当下，我们正快速进入以数字经济为主体的创新时代，数字经济被视为“继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态”。这一定义不仅明确界定了数字经济在经济发展过程中的历史地位，而且全面指出了数字经济包含的核心要素。未来，数字经济将“推动生产方式、生活方式和治理方式深刻变革，成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量”。
在数字经济推动下，大量颠覆性的数字技术不断涌现。数字技术不仅正在成为工业领域质量提升、效率改进、竞争力增强的重要推动力量，伴随着数字新技术的成熟，还将催生形成新产品、新服务和新型商业模式，进而形成新兴产业，成为经济增长的新引擎。对于传统工业企业而言，利用数字技术进行创新，推动企业进行数字化转型，进而构建竞争优势，不再是选择题，而是必答题。然而，数字化转型需要大量的投资，这些投资的成效往往难以衡量。美的集团董事长方洪波曾经坦承，对他而言最艰难、焦虑的决策是数字化的投入。美的在数字化上每年都要投入几十亿元资金，每到决策是否投资时，他就感觉很迷茫，不知道投资到底对不对，因为数字化转型的成果难以看见。“数字化都是隐形的东西，看不见。但事实上也是能看得见的。就是无法以肉眼去判断，以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是最大的困难。”
在过去的几年时间里，我深入研究了招商局集团、华为、海尔、美的、海信、三一重工、青岛啤酒等多家大型企业的数字化变革。这些企业都是数字化变革的领先企业，也是新型工业企业。我研究了这些新型工业企业数字化变革的历程，尤其关注它们如何克服在数字化变革中遇到的各类问题与挑战。研究发现，数字化变革是一项系统工程，牵一发而动全身，这些企业之所以能够取得卓越成果，是因为它们在战略、组织、人才、能力和文化等五个方面建立了一致性，极大地强化了各方面之间的协同和促进，从而推动了数字变革的稳步进行，并取得丰硕成果，构建了持续竞争优势。基于对多家企业数字化变革的案例研究，我提出了数字化变革“五位一体”模型（见图1）。
本文将对数字化变革“五位一体”模型进行深入分析，探讨工业企业如何在数字经济时代通过重塑战略、组织、人才、文化和能力，不断构建持续竞争优势。
数字战略 重构核心业务模式
数字战略是公司推动数字化变革的“指南针”，它主要包括数字化愿景、数字化目标等核心内容。我在研究中发现，这些领先的大型工业企业将数字战略视为公司整体战略中的重要组成部分，换言之，数字战略不会单独存在，离开了公司的整体战略，数字战略就成了“无源之水”。同时，领先的新型工业企业在确定数字战略时坚持共同的原则，即“以客户为中心”。尽管特别强调广泛应用最新的数字技术，但是不“以数字技术为导向”，而是将数字技术与业务模式紧密结合，重构核心业务模式，并将推动业务增长作为数字战略的核心目标。
2017年，华为重新定位公司的愿景和使命：华为立志把数字世界带进每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。为了支撑这一宏大战略，从2018年开始，华为将数字化转型作为公司未来5年唯一的变革重点，并在深度理解公司战略的基础上逐步厘清了华为的数字化战略愿景：实现业务感知、互联、智能和ROADS 体验，支撑华为数字化转型。这一愿景是基于华为公司自身的业务特点确立的，华为是一家多业务的集团企业，而且业务遍布全球各地，在管理上强调基于授权的分布式管理模式。在推动数字化变革的过程中，华为一个重要的经验是以客户为中心，坚持“两轮驱动”，即业务与技术的双轮驱动。华为CIO（Chief Information Officer，首席信息官）陶景文认为，数字化转型首先是业务变革，其次才是数字技术。数字技术需要服务于业务变革，回归业务本质，为客户和用户创造价值，不能本末倒置，不能仅仅以技术为导向。
和华为的数字化变革战略相似，美的在数字化转型中也坚持“以客户为中心”，并基于美的集团的整体战略来确定数字战略。美的集团战略变革的总体思路是从产品型企业变革成平台生态型企业，为用户在智慧家居、智慧楼宇、智慧能源、智慧出行、智慧医疗、智慧物流、智能制造等领域，提供更多系统的数字化解决方案，将现实世界重构成数字世界。为了推动全面的战略转型，美的集团制定了“数字美的2025”战略，核心内容是家庭数字化、产业数字化。美的集团副总裁兼CIO张小懿认为，在家庭数字化方面，人工智能将来会是一个“管家”的形象，为用户管理包括水、空气、健康、能耗、食材等在内的生活所需，从能够实现自动缴费等功能的数字孪生体，拓展成一个更加聪明的数字大脑，将现实与虚拟的优势进行融合，从而帮助用户感受生活科技之美。在产业数字化方面，美的集团的业务范围正在从智能家居深入到工业技术、楼宇科技、数字化创新等诸多领域，在面向百万企业客户的可持续价值体系内，为客户和伙伴赋能，从而构建全新的数字生态。为了持续推动家庭数字化和产业数字化，“数字美的2025”确定了总体的战略目标：业务数字化，建设DTC（Direct to Consumer）数字平台，业务在线化要达到100%；数据业务化，数字驱动运营达到70%，智能化决策要做到40%；数字技术保持行业领先优势，将数字决策技术与业务完全融合，物联网中台达到10亿级连接能力；AIoT化，智能家居做到全球行业首选。
和华为、美的一样，海尔、三一重工、青岛啤酒、招商局集团、海信等也都非常清晰地确定了数字化变革的战略愿景。这些企业的数字战略目标非常清楚，即通过数字化同时实现运营优化创新和商业模式创新，重构核心业务模式。运营优化创新聚焦于企业内部自身流程、运营模式的变革，利用数字技术进行降本增效，提高产品质量，降低库存；商业模式创新聚焦于提升为用户创造价值的能力，改变传统价值创造模式，为用户提供全场景、全生命周期的价值。
数字组织 驱动数字化变革
战略决定组织，组织制约战略，数字化变革“五位一体”模型的第二个要素是组织。我发现，在数字化变革方面领先的新型工业企业已经建立了相对完善的数字化变革组织体系，数字组织的建立为数字战略的实施提供了强有力的支撑。
尽管每家新型工业企业的数字组织结构和岗位设置不完全相同，但是，其数字组织体系的构建基本上都包含了四类机构：数字化变革委员会、数字化管理部门、业务部门数字化团队以及专业数字化实施团队。其中数字化变革委员会设置在公司层面，由公司高层管理者组成。委员会的主要职责是确定数字化变革的方向以及重大措施、配置资源等。数字化管理部门是数字化变革委员会的承接部门，承担着公司整体数字化战略制定、重大项目监管以及数字化人才培养等工作。业务部门的数字化团队基于业务场景提供数字化需求，协助实施数字化项目。专业数字化实施团队则负责与业务部门对接，负责数字化项目的具体执行。
招商局集团明确指出，在数字化转型中，集团各部门和各二级公司是数字化转型的主体，各级领导是数字化转型的领导者和主要推动者。招商局集团构建了支撑数字化转型的组织体系，在集团层面成立数字化领导小组，从战略上把握集团及各二级单位的数字化转型方向；在二级公司成立专门的数字化科技公司来具体负责数字化转型工作。在数字化组织的设计上，招商局集团在集团层面建立了招商云团队，在二级产业集团上建立“四科一智”科技群，包括招商金科、中外运创科、招商国科、招商城科、招商新智，这些科技公司具体承载集团及各产业板块数字化转型的任务。
在数字化组织设置上，华为也在不断地进行创新。华为将数字化与流程管理、质量管理紧密结合起来，主管数字化转型的部门被命名为“流程与IT管理部”，使命为“使能组织”，即通过构建数字能力为一线作战的业务单位提供数字赋能。这样的组织设计有助于数字化变革和业务优化紧密结合，这和华为的数字化战略是密不可分的。华为的数字化变革一直强调将业务优化置于数字化变革的首位，其使命是用数字化技术让业务运营更加卓越，从而推动企业持续增长。
数字人才 将数字技术与业务进行融合
大多数企业都认为缺乏足够的数字化人才，这里的数字化人才不是那些仅仅懂得软件开发、编程或者掌握传统信息化技术的人才，而是既懂得新兴数字技术又懂得业务的复合型数字人才。比如，三一重工在向数字化、智能化变革过程中曾面临人才及共识两大挑战，人才方面问题在于缺少“既懂工业技术，又懂数字化技术”的复合型人才。三一重工是典型的离散式制造企业，即产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成，每项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。每年在工艺上的研发和投入又带来了大量工艺流程的优化和改进，所以对三一重工而言，“数字化”就是要将信息技术和工厂内的操作技术结合起来，这需要复合型数字化人才。
为了吸引高端数字人才并构建数字人才队伍，海尔、华为、美的、招商局集团、三一重工等一些领先企业都在集团层面设置了首席数字官或者首席信息官来统领企业的数字化转型，并承担组织数字化专业团队的工作。
在组织数字化专业团队方面，领先企业采取的一个重要措施是成立专业化的数字科技企业。比如，三一重工成立了“树根互联”数字科技公司，海尔集团成立了“卡奥斯”数字科技公司，招商局集团在各个产业层面成立了五家数字科技企业。成立这些数字科技企业不仅有助于培养、激励专业化的数字人才，还有助于领先工业企业对外输出数字能力，赋能其他企业进行数字化变革。比如，三一重工就希望通过“树根互联”这一平台，将其在设备互联、数据分析、数据治理领域积累的数字能力对外赋能。
当然，推动数字化变革不仅仅是首席数字官及数字化团队的事情，这一战略性任务需要公司各级管理者的支持，并配置充分的资源，否则，数字能力的建设只能是一句空话。美的集团董事长方洪波认为，要推动每一个员工都要参与到数字化转型中。“数字化转型它不是某一个部门的事，也不是某一个人的事，也不是管理层的事，它是牵一发而动全身，是整个企业的每一个业务员、每一个人都要参与到其中。”为了全面推动集团的数字化变革，美的加大专业化数字团队的建设，同时也为业务部门培养数字化人才。2012年，美的集团的数字化人才只有300多人，主要集中在IT、运维等专业化部门。到了2021年年底，美的集团的数字化人才已经达到了5000多人，这些人才广泛分布在集团IT、数字化办公室、美云智数、各个研究机构及产品事业部。
数字文化 在共识的基础上持续优化
文化是组织中所有成员共享的核心价值观和基本原则，文化会对变革产生重要影响。调研中发现，企业推动数字化变革最大的障碍不是数字化技术，而是缺乏数字化文化。数字化变革的领先企业意识到文化对变革的影响，为了支持数字化变革，它们在变革过程中充分重视塑造数字化文化，培育数字化变革思维。
首先，建立以客户为中心的数字化变革思维。海尔在其数字化变革过程中处处体现出“以客户为中心”。基于用户对智慧生活的需求，海尔的数字化变革紧紧围绕着“智慧家庭”展开，将智慧家庭细分为智慧厨房、智慧客厅、智慧卧室、智慧阳台、智慧卫浴等多个应用场景，为每一个场景提供智慧解决方案。
其次，建立以业务为导向的数字化变革思维。华为强调数字化变革要“回归业务”，面向行业和企业客户、广大消费者、合作伙伴、供应商和内部员工等“5类用户”构建一站式的体验服务，用数字化的手段做深联接，追求客户和用户的满意。
第三，建立长期主义导向的数字化变革思维。海信、三一重工、青岛啤酒等企业都意识到数字化变革不可能一蹴而就，它涉及业务模式的重构，甚至管理模式的重塑。这就需要企业坚持“长期主义”，在变革过程中不断优化和创新，不断迭代，持续学习，持续投资，如此方能取得数字化变革的成果，实现推动企业持续增长的目的。
数字能力 数字平台+数字应用
我发现，领先的新型工业企业在数字能力的塑造上有两个重点，一个是构建数字能力平台，另一个是塑造数字应用能力。其中，数字能力平台是数字应用能力的底座，数字应用能力则融合到具体的业务场景中，为业务单位创造价值。
比如，招商局集团以建设“数字化招商局”为数字化变革的目标，自主研发了“招商云”技术底座，建设了数据分析平台“招商智脑”，分别与集团下属的港口、地产、航运、贸易等主要产业板块的数字能力应用平台互联互通，实现了以自动化数据应用支持经营分析。
美的集团的业务布局被称为“北斗七星”，包括智慧家居、智慧楼宇、智慧能源、智慧出行、智慧医疗、智慧物流、智能制造等领域。针对这些业务领域，美的集团的数字化能力建设目标是构建统一、可靠、安全、高效的数字化底座，这一底座被称为“美的数字大脑”，用于服务美的集团各个事业部的数字化业务，为业务提供专属数据“驾驶舱”和专属智能决策助手。在时机成熟时，美的集团也会将数字大脑所形成的数字能力对外输出，赋能中小企业，为用户提供软硬件结合的数字化解决方案。
数字能力在具体的业务应用层面主要有四大类场景：用户场景、伙伴场景、员工场景和制造场景。科技公司Gartner 2019年提出的EBC（Enterprise Business Capability，企业业务能力）框架中就包含了以上四类应用场景。在Gartner的信息化理论体系中，EBC是ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）概念的升级，如果说ERP是工业时代的产物，那么EBC则是在数字经济时代传统企业面临转型升级的大背景下孕育而出的。也就是说，EBC不是单一的“数字能力”，而是“数字能力”的组合。企业可以将这些数字能力分别与用户场景、伙伴场景、员工场景以及制造场景进行深度融合，从而提升价值创造能力，甚至创新价值创造模式。
青岛啤酒在疫情比较严重的2021、2022两年实现了逆势增长，持续盈利，净利润分别达到31.50亿、37亿元，同比增长率分别为43%、17.6%，这是青岛啤酒连续第六年实现净利润两位数增长。青岛啤酒靓丽业绩的背后是数字化变革作出的巨大贡献。基于以客户为中心驱动业务增长的变革逻辑，青岛啤酒在制造端场景和用户端场景广泛深度使用数字技术来提升创造价值的能力，持续提高产品研发、生产、交付等全过程的数字化水平。在制造端，通过工业互联网建设打造规模化、智能化生产基地，青岛啤酒厂建成了全球首家啤酒饮料行业工业互联网“灯塔工厂”，建立了“基于数字化端到端解码的魅力感知质量管理模式”。在用户端，青岛啤酒在啤酒行业率先推出并持续升级“私人定制”服务，打造差异化、场景化、智能化的产品，定制业务实现了全过程数字化和订单进程的可视化，有效满足了多元场景下的个性化消费需求，数字技术的应用不仅大幅缩短了交付周期，还实现了对产品的100%可追溯。
2022年，海尔集团实现了逆势增长，全球营业收入3506亿元，同比增长5.4%。引人注目的是，海尔集团披露了一个衡量商业生态系统繁荣程度的重要指标：生态收入。2022年海尔集团生态收入达到450亿元，同比增长16.3%。这些成绩和海尔多年以来坚持的数字化变革和数字能力的塑造息息相关。海尔集团董事局主席周云杰认为，在当下不确定性的时代，数字化变革可以成为应对变局和不确定性的重要手段，但数字化变革不是简单的企业信息化，而是对企业传统模式、流程、组织的一种颠覆。企业要想在数字化变革中取得成果，就一定要“扣住以价值创造驱动的思维重塑和模式重构”，以全流程、全要素的数据为关键驱动要素实现业务运行和资源配置方式的变革。海尔集团利用卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台来打造数字能力，这一平台已经链接企业90万家、服务企业8万多家，实现了数字能力的对外输出。
为了“使能”多业务进行数字化转型，华为构建了数字化转型的IT“公共平台”，华为将这一“共同平台”称为支撑业务增长的“黑土地”，在这个平台上提供包含基础服务、平台服务、应用服务和安全服务的数百项应用服务。这些服务要求“对准业务的作战场景，基于场景进行服务编排，实现全球‘等距服务’，灵活快速地支持业务作战”。现在，华为的数字化平台不仅可以支撑华为自身业务的数字化转型，也可以对外使能其他企业进行数字化转型。
海信在“强体验、强经营、强赋能”数字化战略的指引下，建立了“双中台”驱动的系统应用架构。所谓的“双中台”包括业务中台和数据中台，其中业务中台提供业务能力共享服务，数据中台提供数据共享服务。这种“双中台”架构着力于将数字能力和业务能力进行融合，更好地支持了业务的数字化转型及系统重构。
党的二十大报告提出，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，而制造业是实体经济的基础。在数字经济时代，传统的制造业都面临着向智能制造业转型升级的迫切需求，这既是机遇，也是挑战。如果制造业企业能够抓住数字经济带来的机遇，顺势而为，利用数字化变革重构业务模式，重塑管理模式，就会极大地提高创造价值的能力，重新塑造竞争优势。当然，在推动数字化变革的过程中，要坚持系统思考，从战略、组织、人才、文化和能力等五个方面进行协同变革，这样才能够提高数字化变革成功的概率，否则数字化变革可能会导致企业陷入增长困境。
注：本文摘自《清华管理评论》...
19 9 月, 2023
