岛 君 说
近年来全社会都在喊创业，创业者热情高涨，但事实证明不管想法多么好，现实中资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰。创业公司的状况不容乐观。
新时代的很多创业公司都讲创新，追求发展速度，有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
目前，许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。那么如何解决组织建设的模式问题呢？
华为国际咨询委员会顾问田涛在这篇文章中深刻解析了华为的组织建设理念与实践，或许可以为有此类问题的企业答疑解惑。
作 者：田涛 华为国际咨询委员会顾问
图 片：视觉中国
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
1
交易型人才模式，
尤如戈壁滩上种郁金香
近些年全社会都在喊创业，尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚，但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰，而最艰难处却是人，是团队。
乐视公司最火爆时，我告诫好几位热捧的学界朋友，乐视是不是庞氏我不知道，但戈壁滩上是种不出郁金香的，乐视和许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。
什么模式呢？高度的交易型人才模式。急于求成，急于扩张，急于追超BAT，有钱没人怎么办？挖人，满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人，一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛，而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来，山寨大营瞬时间将帅济济，旌旗招展，好一派风光无限……
但且等等，等半年最多一年，一个现象级的问题出现了：雄心向野心的异化，英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事（而且很快）：一是从老东家那儿挖一批“自己人”，快速建个山头，以壮自我势力；二是各念一套经：三星经，华为经，苹果经……组织文化异质化、碎片化，并且严重对立；三是多数沦为指手划脚的批评家……
何以南桔北枳？根本上在于新创公司没有自己的主体文化，没有自身强大而鲜明的价值观，同时制度体系也是零碎的、不完整的。
站在当年看乐视，站在今天看乐视，看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司，我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局，但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑，则可以大致洞察到它（企业）和他（创始人）的演进轨迹和结局。
有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织，那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。
2
家文化的结果常常是悲剧
少年时读《水浒传》，前三分之二部分读的我血脉贲张，忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷，很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残酷，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？
这些年研究企业组织史，阅读、观察和经见的多了，突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程充满了人性较量，每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻，把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上，我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。
“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。
“梁山结义”的一大特征是，一群人忽喇喇聚拢而来，每个人都有着“不凡的过往”—人人都是“老江湖”，大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩，因此从“创业”起步时，这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。
夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑……
但结果常常是悲剧性的。
3
“唯有文化生生不息”
30年前，43岁的任正非走投无路之际，也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。
任正非阳光，激情，拥有罕见的活力，和对人性的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：碰壁不断，挫折无数，但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”，而追随他的一帮年轻的“桑丘”（桑丘—唐吉诃德的跟随者），一边批评甚至嘲笑着老板，一边激情澎湃地跟着老板闯世界。
华为一个非常重要的特质，常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略，这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右，而更重要的是，他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信，“一张白纸”好画“最美的画”—任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人—“你们一定要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……”选择相信的人留了下来，与任正非与同龄人一起奋斗，20年过去了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。
高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说的好是成熟，说的不好是世故的“老油条”，他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……
这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。
4
西天取经：要义在“经”
少年时翻烂了《西游记》，着迷、着魔于“72变”的孙大圣，恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了，站在组织的视角重读《西游记》，突然发现，这是中国小说中很异类的经典，充满了理想主义色彩，而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”—使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心，并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人；他虽没有孙悟空的火眼金睛，时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗，以至多次错怪部下，但这和他所信奉的价值观高度一致：心存善念。
唐僧团队的每一位都是“老江湖”，这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人（人少也很关键，加上白马也不过5个人的小团队），引领团队共同承受九九八十一难，经历无数的坎坷与诱惑，最终达成正果。
相较于水浒英雄们的大败局而言，前者是有魂的团队，后者则有“魄”而无“魂”。
华为是一支有魂有魄的商业军团。
任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越朝后越放手，越来越从必然王国进入到了自由王国。
任正非认为“最大的权力是思想权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧—指出方向，确定使命，与高管团队们一起规划愿景，形成价值观，并一起制定战略，又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底，为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。
过去30年，任正非对内对外吹过的“牛”（愿景吧）都实现了，而且远远超出预期。
原因之一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体，使命牵引愿景，价值观奠基使命与愿景的达成。
之二：层层“念经”，时时“念经”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛……”久而久之，个体的人被“洗脑”了，进而整个组织卷起了使命的旋风，价值观的旋风，持续奋斗的旋风。
之三、老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人，最炎热和最寒冷的地方有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人，有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。
唐僧永远和团队在一起。同样，任正非也永远和员工在一起。
5
为什么你的“价值观”
成不了组织基石？
价值观是组织之魂。华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的，更融入到了整个组织的制度与流程体系。
换个说法，是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。
但毫不客气地说，太多企业家对此并没有足够的认知，他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的，比如开拓创新，开放进取，以德为先（类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语）等等，要不就是随意的，从制定到传播都失之于轻率，其结果就是“挂在墙上，忘在心上”。
对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱分权的目的是什么的三段论，很显然，这也是一个高度闭环的利益—观念体系。
如果说这18字、三句话的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将三句话闭环成互为因果的价值链条，并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，却有着重要的创新意义，既是理念层面的创新，亦是制度创新。
比如，经典管理学的价值主张是，股东利益最大化。华为却与此有重大差异。
华为尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应得到合理和长期的收益，但相比较而言，华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为，员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力，所以员工要先于和优于股东进行价值分配，而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。
最显著的结果是，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰”，绝不谋求暴利，而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来。
悖论，均衡，耗散，熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系，在价值观上同样如此。
在客户、员工和股东三者的价值关系上，虽然三者有一定的权重，但绝不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来，对另外两方也不一定长远有利。
这是一种多赢游戏，但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了，我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔，对内尽量压低劳动力成本，以谋求股东利益最大化。
价值观是对企业内外利益关系的描述和界定，所以价值观决定组织的盛衰兴亡，是组织的基石。因此，企业价值观是一件至关重要的大事，不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。
华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索，三句话从公司起步始，就分散在不同的文件和讲话中，直到2007年才将四句话“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”正式确定为核心价值观，现在又调整为三句话，因为自我批判与“价值”无关，它是维护和巩固核心价值观的工具，是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大，越是制度化、经常化和体系化，核心价值观也越能够做到不变形，不走样，不扭曲。
6
钱分好了，
管理的一大半问题就解决了”
我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条”，华为高管邹志磊这样评价任正非：“一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”
价值观重在落地，重在一诺千金—它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。
说好的“以奋斗者为本”，实际上却是股东至上；讲的“以客户为中心”，事实上却以领导为中心，价值观与管理现实是背离的，或者在实施过程中严重扭曲，其结果就是价值观变得轻薄而无价值。
华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师，30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力，其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的，从华为创立至今，它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。
华为有不少老员工对我讲，早年他们一个深刻记忆是，薪水涨的很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，年底加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的一个研发部门的十多人，所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱，又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底！
我近距离观察和研究华为将近20年，我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪，而且幅度不小，以至于蓝军部门撰文批评，认为是Overpay(过度支付）。
任正非说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
分钱是门学问，但更考验老板和各级管理者的人格。
一群“海盗”们到海上去抢银子，抢了一大堆，马上面临的问题是：怎么分？
有格局的老大的选择当然是公平分脏，谁抢的多就分的多，责任导向结果导向嘛！
胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九，先算自己的帐，再照顾平常跟自己近的，说穿了就是那些成天围着他拍马屁的，接着要考虑平衡，到最后抢的最多的所分无几，而且常见的情形是，有本事的十有八九是刺儿头，有打仗的本事没逢迎的本领，不被一些老大所待见，所以轮到分银子分位子时总吃亏，但他可以一次认了，二次忍了，三次……还有三次四次吗？不是对着干就是“此处不留爷，自有留爷处”，或者堕落成又一个“马屁精”……
“公平分脏”至为重要，“就地分脏”同等重要。金山银山堆在那儿，大家的眼睛都发绿了，有多少人还有心思去找下一艘商船？我们有一些老板没想明白这个道理，有些老板的心理有点扭曲，虽然银子是一起抢下来的，但什么时候分是我说了算，就是迟迟拖着不分，以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……
从激励学说的角度，延迟激励时间拖得越久，激励效果越呈现出几何级的衰减效应，再加上不能做到相对公平，带来的常见情形时，一些公司每到年底发奖金，人心就涣散一次……
我观察和分析过一些民营公司，我的一个深刻认知是：创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。
华为“蓝军司令”潘少钦讲到，华为事实上的人力资源部部长是任正非，事实上的“蓝军司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是颠覆性的，比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求，这在全球企业中很罕见，每年都是“养猪杀猪”—年初“养猪”，年底“杀猪”—年初定目标，18万人365天齐心努力，把“猪”养肥，年底先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。
这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用，是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”，这一机制的假设逻辑是，个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造；假设前提是，价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。
多劳者、贡献者则“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。
你要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；你要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是：将军是打出来的……
华为一位高管这么说，华为本质上是“分脏分的好”，这里所谓的“分脏”不仅是财富分配，还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。
7
管理的最高境界就两个字
阿甘，一个智商只有75的低能者，却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力，创造了许多奇迹：越战英雄，乒乓外交使者、企业家……
十多年前，任正非说：我就是阿甘！
前几年任正非经常讲，这些年聪明的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻的地一起干，就干出了今天的华为……
华为海思芯片公司总裁何庭波则说：“公司不投机，加上理想又远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在华为是占不到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出……”
简单驱逐复杂，是华为文化的一大特质。而简单，“傻”，也是华为人的共同文身。
有一位华为的客户高管告诉我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我认同这位客户高管的看法，大致说来，华为人的共同特质包括以下几点：
客户就是鸦片。
极强的责任导向和目标导向。
关起门吵架拍桌子，走出门遵守集体决策。
类军队的强大执行力。
在内部成天唱衰华为，尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各级领导，但在外，绝大多数人以身为华为人而自豪，许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。
简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。
世界上最一流的军队为什么一流？简单是其精髓，官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗，组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计，华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。
任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是，简单。
哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。
事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。
变革的学习对象是多方面的，但不少方面是在向军队学习，尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。
8
组织的本质：
基于契约的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下，以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。
他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人，同时他们也是华为文化的共同创建者，是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。
然而，即使是这一群“打天下”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系，是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。
换句话说，哪一天，那个人不再具有责任承担的能力，或者活力不足了，倦于继续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，大家简简单单地一拍两散。
制度派生于理念，华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值，组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。
这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地。实施的结果必然是：简单的组织，简单的人。
中国职场上有一个热词：卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。
华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。
早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义，讲忠诚，充分放权，用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旌旗招展，研发与市场也不断创造佳绩。
但随着时间推移，人的欲望就开始膨胀，雄心滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也出现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的忧郁症，尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系，但组织内人的挑战恐怕是更大原因。
多年来，经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年。
9
中国式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：
美国宪法制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，华为要依赖制度，这样离开谁天也不会塌下来……看得出来，这是他的观念升华。
在此之前的1996年、甚至更早，华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作，1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革，长达5年的边实验边思考的过程，使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上，契约高于一切。
十多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行，分水岭应该是，华为逃逸出了中国式管理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。
中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”则会充分信任，包括放弃原则。
黑旋风李逵忠义当头，拿着大板斧到处砍人，但他只杀大哥不满意的人，唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该，老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在。
任正非个性非常活跃，很乐于敞开思想与不同人交流，但几十年来他却在公司内外很少有朋友，尤其在华为内部。
不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18万知识精英在30年间，虽难免会有一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散，也难免会有一批既得利益人，但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉，更归功于制度的力量，比如华为长期坚持的铁律：换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。
近20年来，华为的管理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评，最多偶尔冒一句：已经离开华为了，还总打华为的旗号干什么呢……
华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚，恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”—一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有贡献，不需要讨好谁，有时候可能会吃亏，但总体上华为不会亏待老实人……”
从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到制度依赖，从“自己人模式”到“陌生人模式”，华为以30年时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型，但在新的时期，这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？
制度可依赖，但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度，所以组织要因时因势进行制度变革。
这几年上自任正非等高层领导，下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理。
显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。
10
从“子弟兵”、
“兄弟连”到全球延揽贤才
如果说2001年之前，华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”，那么2001年，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，起初更多的是技术类专家和产品开发人才，发展到2006、尤其是2008年金融危机时期，华为逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是，以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为，截止2017年底，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。
华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合。
我的观察和研究认为，前15年，华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见，这既是优势，也是缺陷，拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。
因此，后15年尤其是后10年，华为的组织建设进化成内生+交易型模式，变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科学家，7位中国科学家。
开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。
华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，每天第一个到办公室，晚上7点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天左右的时间在全世界出差，他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他的回答是：“我也是一头狼”……
与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵，更是连结组织与人的神圣纽带。
华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信”，“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合”，他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我，他与三个不同的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”
这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。
11
上帝不能死，尼采不能疯
管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。
但无奈的是“夏娃身边有蛇”—人在追求正当欲望的同时，时常会超越边界，走向无度或非正当，走向财欲横流和权力滥用，走向动力机制的异化。
因此，欲望的管控就成为必需，也因此，管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性：激发欲望，控制欲望；张扬自由，崇尚秩序。
管理是那种“左也对，右也对”“左也错，右也错”的艺术哲学，所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在地，只有企业家本人最清楚，问题出在那儿，怎么才能不死，怎样避开险礁恶浪到达对岸，问题常常出在，他什么都明白，就是无力作为，不想作为，或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。
对有些人来说，使命感是与生俱来的，是一种本能，比如唐僧。
唐僧是优秀的管理大师，手下有降妖伏魔的悍将孙悟空—天生反骨，是一位酷爱自由的秩序反叛者，而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。
而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志，又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”，整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦，相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力：在“紧箍咒”（管控）与“金箍棒”（活力）之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒，但在漫长的西征途中念了不超过十次，更重要的是，永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根本：战斗力！
任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环，这既是生存法则逼出来的“见招拆招”，也是“摸石过河”的“思想与制度实验”。
原始积累期（前十年）的华为，呈现出的是极简的层级，极少的管控，极强的狼性和极高的效率，使华为得以杀出重围，从最底层快速崛起。但长期如斯，则大概率是“玩剑者死于剑下”。
于是，削足适履，在资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买制度与流程，让英雄或枭雄们臣服于制度与流程，给“孙悟空”戴上“紧箍咒”，从而使华为一路披荆斩棘，以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。
然而，玫瑰犹香，艰困复现，既有领跑者关于方向的迷茫，更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低，后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”，这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”，华为亦不例外。
华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治，这一回的变革是从治到“乱”，“乱”的目的非常明确：解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让人变得更自主、更自由。
一天深夜，任正非发给我一段视频：尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边，看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭，抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马，马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了，冲上前，夺走马夫的皮鞭，抱着马的脖子：我的兄弟……
那一瞬间，年轻的哲学家疯了。
尼采曾经极端预言：上帝死了。
上帝则回应：尼采疯了。
上帝是规则的制定者、秩序的化身，尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由，呼唤英雄，同样也需要守护秩序，敬畏规则。
在我的认知中，属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制，从小就有浓烈的英雄情结，一生崇尚英雄文化，所以他也许更欣赏孙悟空—不是孙猴子的“大闹天宫”，而是孙大圣的无畏与勇猛；但历史赋予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义，又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者；既要因时因势踩刹车，更要不失时机踩油门。
优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者，也无不是摆荡于两极的动态平衡家。
上帝不能死，尼采不能疯。
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组织管理的六大要素
（一）、组织建设要从一砖一瓦做起。
技术可以买，产品可以组装，市场可以虚幻膨胀，弯道超车貌似可能，但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明，任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久，无法支撑“奇迹”的持续。
戈壁滩上可不可以种植玫瑰花？当然可以！改良土壤，增加土地肥力，建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧，更需要的是忍耐力，长久的忍耐力。
十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位，恐怕希望渺茫，那种“万一要实现了”的观点既不客观，也会误己误人。
（二）、健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。
钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的，既经历过辉煌，更一起走过了磨难，他们中的多数人与组织既是命运共同体，亦是使命共同体。
但是，内生型的组织力量并非封闭体，应该不断“吐故纳新”，不断换血和输血，开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。
（三）、商业组织的本质是基于契约之上的交易，人才是通过“买卖关系”获得的，即使内生型的“子弟兵”，他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起，理想、使命的基础是价值回报，没有富于吸引力的薪酬体系，再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。
道理很简单，商业组织的本质属性是利益的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是笑话？但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。
雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是，既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于，前者是有魂的。
（四）、开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。
华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）—分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行，因此获得了18万员工的普遍认同。
组织发展壮大的过程，事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有，但终不会长久。无论你来自何处，过往何等辉煌，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，如果不能认同企业的价值观，就无法被企业充分接纳。
企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信，并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。
（五）、一切组织的最终成败，根本上在于组织与人的互动。
雄心与野心是一体两面，如果组织没有清晰的价值观，没有良好的制度体系，没有建筑于这二者之上的使命与愿景，“南桔”移地则是“北枳”，雄心就会向野心异化。
（六）、华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。
人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变，因此与制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但与人相比，制度是可依赖的。
制度的不完美性，和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具：自我批判与变革。
华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程，背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判，是一个递进、上升过程，而不是原地打转的“回归”，而且这个演进性循环还会继续。
本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理而成
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04 9 月, 2018
是生存还是死亡？企业要如何转型？如何超越本土优势在全球竞争中获得先机？怎样才能是实现工业的弯道超车？
在三一集团你会发现答案。
三一集团：数字化转型
打破恐惧，大胆创新，工业不是轻易可以实现弯道超车的，工业的信息化一定是一个基础，一步一个脚印往上走。三一集团通过数字化转型，超越本土市场优势，在全球竞争中占得先机。
曹仰锋谈企业数字化转型规律
曹仰锋谈企业转型哲学
转型不是目的，转型是一个常态，转型的目的是为了塑造企业的竞争优势。数字化转型考验的是企业的战略定力。所有的管理模式背后都有一套管理思想即是管理哲学，“天人合一”就是要处理好自我与系统之间的关系。...
04 9 月, 2018
华为董事长梁华
新浪科技讯 9月4日凌晨消息，华为2018运营转型峰会在德国举行。华为董事长梁华指出，数字化转型并非一蹴而就，至少需要18个月才可初见成效，“所以当下进行数字化转型正当其时，因为再过18个月， 5G技术已经基本成熟，不可错失转型良机”。
据麻省理工的研究数据显示，数字化转型可分成两类：Digitized和Digital。其中，Digitized以实现更高效率、更高可靠性和更优成本为目标，而Digital则是以聚焦快速创新，实现创收和增长为方向。
“具体到电信行业，数字化转型带来的收益不仅体现在让业务流程速度变得更快、效率提升，同时也将拓展自己新的能力和服务领域，从而更好地把握住数字经济的商业机会，创造价值”，梁华表示，数字化转型并非一蹴而就，至少需要18个月才可初见成效，当下进行数字化转型正当其时，因为再过18个月， 5G技术已经基本成熟，不可错失转型良机。
他建议，为了成功实现转型，运营商应该选择一个业务场景作为突破点，小处着手，大处着眼，协同业务和IT，快速形成业务规模。
今年，华为建立了数字转型实践中心并正式投入运营，与运营商一起开展数字化转型的实践探索和能力构建。此外，华为还将构建统一的数字化平台，首先应用于华为内部，待成熟后再为客户和行业提供服务。
“这个数字化平台必须具备以下特征：充分协同并融入业务流程，统一数据模型并可平滑交换数据，云原生和能力开放，以及智能化。基于该数字化平台，与内外部生态协作创新，我们可以快速提供最佳解决方案以满足客户需求，实现商业敏捷”，华为全球技术服务部总裁汤启兵表示，“未来，华为的目标是打造网络自治和服务2.0，以实现更加敏捷的网络”。
据悉，本届华为运营转型峰会主题围绕“转型，向数字商业迈进”，从数字服务使能新增长、数字化基础设施实现效率倍增、敏捷工作方式与人才技能提升三个方面探讨了电信行业数字化转型。中国联通、Telefonica、Orange等全球运营商及GSMA等参与其中。（韩大鹏）...
04 9 月, 2018
文 / 曾鸣，阿里巴巴商学院院长、阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长
来源：阿里巴巴商学院
文章仅代表作者本人观点，如来源标注有误请告知，我们及时予以更正/删除
曾鸣在阿里巴巴商学院2018级新生开学典礼上的讲话
各位同学，下午好！
刚才这位新生同学发言说，不知道未来四年，大家会变成怎么样？其实要回答这个问题，有一个更深刻的问题需要大家去思考，就是未来四十年，这个社会将会变成怎么样？你想变成怎么样？
只有想清楚这个问题，才会知道这四年怎么过才能过好。所以首先要祝贺大家的是，你们已经做出了最正确的选择——来到阿里巴巴商学院。这句客套话不是简单的欢迎词，我真诚地相信、也希望大家，十年二十年，甚至四十年回头看，你会非常感谢自己在这四年做出的明智的选择。
为什么说进入阿里巴巴商学院很可能是大家在十八岁这个青春年华做出最正确的选择呢？当然不只是因为马云老师曾经讲过杭师大是世界上最好的大学，更重要的在是此时此刻，阿里巴巴商学院代表未来的趋势。
我是1987年读的复旦大学，当年我坐了十八个半小时的火车，从南昌到上海，然后又坐一个半小时的车到五角场，然后到复旦。其实31年前，我肯定想不到自己会站在这个舞台上，和大家一起去迎接未来。我们班当时49个学生，大概有11个省状元。然后北京、上海基本上前20名的文理科有一半在我们班上，这是一个学霸的世界。我第一次分班考试，我的英语就分到了初级班。
其实这几年走下来，有几位同学已经永远离开了我们，当然也有几位同学完全失去了联系。当然大部分同学都很优秀。当然像我走的这么远的人非常非常的少（笑），为什么呢？过度的谦虚是种骄傲。
我觉得最重要的一点，不是因为我自己有多强，而是因为命运的安排，或者是自己的选择，每一步好像都和时代的大节拍合上了。我自己91年出国，01年回国创办长江商学院，06年加入阿里巴巴，这一路走来，回头看，每一步的选择都给未来打开了一扇从来没有想象过的新的门。
所以我最想和大家讲的是，阿里巴巴商学院为什么在打开一扇真正通向未来的一扇新的大门，我们商学院新的定位是打造数字经济时代创新型人才的这个培养高地。
我想给大家讲一下，数字经济时代意味着什么，创新型的人才意味着什么？大家作为00后的这一代，都是跟着手机长大的，移动互联网这些对你们而言其实都已经是生活的一部分，你们可能很难感受过去这20年，互联网的发展，再到移动互联网，再到云计算大数据，一浪接一浪的技术变革，给这个社会带来巨大的冲击和影响。
如果我们放在一个更广阔的视野来看，人类的文明即使是从农业文明到今天，也仅仅是在过去的两百年间，在工业文明时代，我们才摆脱了贫困和生死，才真正迎来了财富的大发展，社会的大发展。
但是我们——特别是你们——幸运的是，作为00后，你们可能会是第一代真正在数字经济的环境下长大的一批人，因为我们认为数字经济时代的一系列的技术变革，将会使我们从这样一个工业经济的时代走向一个数字经济的时代。这样一次文明的升级，是一个人短暂的生命中，极难碰到的一次大逆袭的机会。这是非常非常幸运的。所以呢，希望大家可以珍惜这样一个机会。
当然，能够感知到这个机会的人其实并不很多。阿里巴巴非常幸运，在杭师大校友马云老师的带领下，我们在这19年当中，一步一步紧跟着技术变革的浪潮，开创了一个新经济的形态，那就是电子商务的生态系统。
我们还看到了更多的挑战，也看到了更多的机会。所以前两天阿里巴巴合伙人开会的时候，也进一步明确了阿里巴巴未来18年最重要的目标——这个目标是2016年提出来的，本来是20年的一个目标——打造一个数字时代的经济体。
所以大家可以看到，阿里巴巴一直走在时代的前沿，也希望给社会的未来做出更大的贡献。所以阿里巴巴商学院得益于阿里在这方面的积累和长期的创新，看到未来的机会。
在这个意义上，阿里巴巴商学院，我希望也能够受到这样一些前瞻性思路的影响，可以成为全世界商学院新的标杆。因为我们理解未来、我们向往未来、我们一起努力去创造未来，而在这一点上我们在座的302位新同学，提前走进这个教室，在今年毕业的近700万应届毕业生中，你们走在了时代最前沿，你们将来会意识到这是一个非常巨大的优势，你们已经赢在了起跑线，祝贺你们！
站在这样一个起跑线上，怎么往前跑，跑得更快更好，这需要大家对自己的重新认识，也是对未来的一个新的认识。所以这就是我想跟大家讲的。未来的人才，为什么跟过去的会很不一样。
管理学大师德鲁克曾经把工业革命以来的3次大的管理浪潮定义为工业革命、管理革命和知识革命。
工业革命指的是第一次工业革命时代我们告别手工作坊，用机器取代了人的体力，这是第一次工业革命。人类开始第一次用科学知识来指导生产力的创造，然后逐渐形成了工厂这样一个新型的组织方式，取代了传统的手工作坊。
那么第二次工业革命，定义为管理革命，这是以泰勒的科学管理思想为发源的一次新的管理浪潮。实际上整个商学院的浪潮，也是随着第二次管理革命才出现的。哈佛商学院、沃顿商学院这一批商学院大概都有一百年左右的历史，原因都是为了抓住管理革命这次浪潮，能够通过科学化的方法，批量地培养管理人才，才能够创造更大的生产力。
泰勒提出从1970年以来，特别是随着IT革命的发展，我们进入了知识革命的时代，在这个时代，知识发挥的作用越来越大。
但是基于这20年研究互联网，以及投身阿里参与互联网革命的过程中，我深刻地体会到，我们正在进入第四次大的浪潮，我把它叫做创造力革命——Creativity Revolution。在未来最重要的是创造力、是同理心。
为什么这么说？因为所有能够可以结构化的知识，都将被机器取代，只是一个速度问题。刚才张修明学长讲到的“鲁班”，一分钟可以设计8000张图片。基本上照这个趋势发展下去，设计师这个行业——除了最顶尖的设计师——大部分的人都会失去工作，这个行业就消失了，这一类人才就消失了。法律作为美国最重要的行业之一，即使是最好的法学院的人才，现在也面临着找工作的困难。原因很简单，因为你要做大量的案头研究、案例分析，然而机器比你学的还快，机器进行法律的研究和判定以及辩护已经成为新的浪潮。
所以大家可以感受到、而且会越来越多地看到，一个又一个传统行业，一个又一个原来让大家那么羡慕的工作——比如说今天进入北大、清华经管学院的人，依然会作为第一目标的投资银行和管理咨询业，在很快的未来，都将消失。因为它不再创造价值。
所以我想跟大家讲的是，未来十年二十年，会越来越重要的是真正让人和机器共舞。在人工智能的时代，还能够维持一个人的尊严，还能够为这个社会创造价值，大家要努力的方向就是要创造一个同理心。当然在这基础之上，如果形成新时代的领导力，能够走向创业之路，能够为这个社会创造更大的价值，这当然是更为理想的一个情况。
但是即使是要符合数字经济时代的要求，要在你们毕业之后，还能有一个让人兴奋的四十年，那么从今天开始就得换一个方向去努力。所以在这个意义上，大家过去十八年，所受到的教育，很大程度上在这四年都会被颠覆。欢迎来到一个残酷又美丽的新世界。
第三点想和大家分享的，除了在内容和理念的创新之外，我们也非常希望商学院在教学方法上也能够有巨大的突破。非常感谢张佐书记带领的团队在过去的十年给商学院打下的非常好的基础，也感谢学校给我们提供的制度创新的空间——因为我们是理事会领导下的相对独立办学的一个商学院，所以我们在制度创新上，有很多的空间。
同时呢，也是马云老师跟阿里巴巴大力的支持，使我们有机会去尝试全新的学习方法，全新的教育理念。在这方面，我们会从数字实验班开始试点，所以也非常感激这40名同学勇于创新，敢于吃螃蟹的精神，能够去尝试面向未来的教学方法。这包括对于在线教育资源的充分利用。大家已经非常习惯互联网，都能看到最一流的老师，我们为什么不充分利用好这样的资源呢？这也包括了在互联网的基础之上，怎么做好充分过渡的深度体验。像我们今年，在座的数字经济创新实验班会引入的积极心理学就会在深度体验方面做一些新的尝试。
我们有独特的一个优势，特别是基于商学院和阿里巴巴的紧密合作以及过去十年的基础，这是我希望的大家能够非常紧密地和实践相结合。所有的知识都来自于实践和学习的相结合。阿里巴巴包括阿里巴巴商学院提供了非常好的参与社会实践甚至是在校创业的各种各样的机会，这方面我们的学院在全国都有非常领先的积累和经验。所以这也是我们能够给大家提供的面向未来的一个全新的教学相仿的新的平台。当然在这一方面，我们也经验不够，我们也是在尝试中突破，通过犯错误，通过不断总结经验来找到面向未来更好的方法，所以希望大家能够一起投入，我们共同创造美好的未来。
同时，在这样我们处于一个时代转型的这样一个大变革的时期，我们一方面看到的是新文明给我们带来的无限的新的向往和可能性。但是我们同时又会面临旧时代各种各样社会问题给大家带来的无力感，有时候甚至是一种绝望，这是我们这个时代的特征。
大家可能会非常的困惑，我们的未来，到底该怎样？怎样在现实和理想当中找到自己路？怎样能够形成自己的独立判断力？这些都是大家需要费相当大的心力、脑力才能去形成自己的独特的思考的。
所以有一点提醒大家，可能在商学院我们和大家交流的想法、我们给大家提供一种教学创新的手段，都不是社会的主流。我不知道你们家长是不是赞同这个意见，但是我相信既然他们把你们送到这个地方，他们可能至少对这样一个未来有一定的理解和拥抱。但是你们会发现，我们选择走一条不同的路，它就会有它独特的挑战，但是这也是这个时代最大的机会。
我坚定地相信，十年、最晚二十年之内，一定会出现像马云这样优秀的下一个时代的引领者。我非常希望这样的人出在阿里巴巴商学院，所以在最后，我祝贺大家，把握住这一次正确决策的机会，把握住时代未来的大趋势，成为更好的自己，谢谢大家！
2018年9月2日于阿里巴巴商学院
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04 9 月, 2018
中国企业500强出炉：营业收入破70万亿，扎堆在这些地方
张文绞/“国是直通车”微信公号
“国是直通车”微信公号9月2日消息，2018年中国企业500强出炉，国家电网、中石化、中石油再次蝉联前三。
不过，今年的500强企业也有一些新变化。
2018中国500强企业高峰论坛现场 主办方 供图
亮点1：营业收入破70万亿大关
继2017年中国500强企业营业收入首次突破60万亿元之后，今年再上一个台阶，实现营业收入71.7万亿元，突破70万亿元大关。
2018中国企业500强前20强
头部企业贡献了最多的营业收入。
国家电网、中石化、中石油三家企业营业收入均超过2万亿元，工商银行、中国建筑营业收入也在万亿元以上。
值得一提的是，中国建筑成为“万亿级俱乐部”的新成员，也是近三年来首次有新增企业迈过万亿门槛。
从整个榜单来看，营业收入在1000亿元以上的企业数量为172家，比2017年的157家增加了15家，增加企业数量为近几年来的新高。
亮点2：与世界其他企业相比毫不逊色
中国企业入围世界500强的数量在继续增加。
2018世界500强中国企业上榜数量从上年的115家增至120家，仅比美国上榜企业数量少6家，位列世界第二。中国120家上榜企业中，内地企业为107家，比上年增加2家，中国香港地区4家，中国台湾地区9家。
再来看营业收入，2018世界500强中，中美两国企业营业收入分别占全部企业的22.07%、29.61%，与上年相比，中国企业的营业收入占比提高了0.80个百分点，而美国企业则下降了0.98个百分点。
中国正成为世界500强企业的培育摇篮。
亮点3：500强企业扎堆在这些地方
2018中国企业500强中，北京入围企业数量为100家，比上年减少了4家；江苏、山东、浙江入围企业数量均增加了5家，广东入围企业数量与上年持平，天津大幅减少7家。
全国31个省（区市）中，西藏依旧没有大企业入围中国企业500强，海南也没有企业进入中国企业500强，其他29省（区市）都有企业入围。
按区域划分，东部地区入围企业数量连续增加，中西部与东北地区入围企业不同程度减少。
东部地区10省市共有372家企业入围，比上年增加了5家，继续保持增长态势；中部地区、东北地区入围企业分别为55家、11家，分别比2017中国企业500强减少了2家、3家；西部地区入围企业为62家，与2017中国企业500强持平。
分行业来看，2018中国制造业企业500强上榜企业东部地区占据353席，山东省有88家企业入围，位列第一；浙江省紧随其后，有87家企业入围。
服务业企业500强前20强
2018中国服务业企业500强中，广东入围企业增加14家共91家，入围企业数量稳居第一，大幅超过北京和上海。这91家企业分布的行业较为广泛，以科技研发（2家）、人力资源服务（2家）、供应链（13家）和电信及互联网服务（5家）更具优势。
亮点4：制造业企业盈利状况提升
2018中国制造业企业500强榜单显示，制造业企业500强营业收入增速高于服务业企业500强2.93个百分点，扭转了此前连续5年低于服务业企业500强的增速格局。
营业收入之外，制造业企业的盈利状况也有所提升。
制造业企业500强前20强
2018中国制造业企业500强共实现利润8176.93亿元，较上年增长了19.18%，涨幅显著。亏损企业的数量从上年的40家下降到了22家，其中一半为冶金企业。企业的净资产利润率从2016年开始已经连续两年回升。
重化工行业依然在总营业收入和总利润贡献中扮演重要角色。
榜单前10位企业除华为投资控股有限公司之外，其余均为重化工企业；制造业500强榜单中黑色冶金企业占据了76席。对营业收入贡献最大的前2个行业分别是黑色冶金和汽车及零配件制造，分别贡献了制造业500强整体14.42%和13.56%的营业收入；而对利润贡献最大的依然是这两个行业，只是二者位置互换。
亮点5：国企是大企业国际化的主力军
中国的跨国公司，主要集中在经济发达地区，国有控股公司仍然占据主导地位，冶金、机械装备以及建筑业数量较多。
从公司总部所在地看，2018中国跨国公司100大覆盖20个省、自治区、直辖市，主要分布于经济发达地区，其中北京占42家，上海、浙江各占9家，广东、山东各占7家，江苏占4家，湖南、安徽、云南各占3家，新疆、甘肃各占2家。天津、河北、福建、江西、河南、重庆、四川、陕西、辽宁各占1家。
从公司所有制性质看，2018中国跨国公司100大中，民营企业27家，国有及国有控股公司73家，其中，中央企业39家。这说明当前大企业国际化的主力军仍然是国有控股公司。
从公司所在行业看，2018中国跨国公司100大中，包含金属制品业15家，工业和商业机械装备业11家，建筑业9家，交通运输设备及零部件制造业、消费品生产业各7家，批发贸易业、采矿业5家，房地产、电信及互联网信息服务业、公用事业服务业、军工各4家，化学品制造业、食品饮料生产、多元投资、综合制造业各3家，计算机、通信设备及其他电子设备制造业、建材生产、综合服务业各2家。
附：2018中国企业500强榜单
（原题为《中国企业500强出炉，告诉你未来的商机在哪里》）...
04 9 月, 2018
当前，信息网络技术加速创新，以数字化的知识和信息作为关键生产要素的数字经济蓬勃发展，新技术、新业态、新模式层出不穷，成为“后国际金融危机”时代全球经济复苏的新引擎。各主要国家纷纷将发展数字经济作为推动实体经济提质增效、重塑核心竞争力的重要举措，并进一步推动数字经济取得的创新成果融合于实体经济各个领域，围绕新一轮科技和产业制高点展开积极竞合。
基于此，中国数字经济百人会依托中国电子学会的专业研究团队，深入分析全球各国数字经济主要战略，调研走访在数字经济领域具备领先水平和突出能力的典型企业，系统梳理了国内外顶尖学者的最新观点，以及权威智库和知名战略咨询公司的公开成果，对全球数字经济发展趋势做出十点研判，具体如下：
一、数字化的知识和信息成为新的关键生产要素
人类生产、生活及治理的数据基础和信息环境正在得到大幅加强和显著改善，移动互联网和物联网持续普及部署，智能终端和传感器加速应用渗透，人、机、物逐步交互融合，与经济增长和社会发展相关的各项活动已启动全面数字化进程，呈现出从被动到主动、从碎片到连续、从单一分离到综合协同的三大转变，源源不断地产生着呈现爆炸式增长态势的海量数据，蕴含着巨大的价值和潜力。数据已成为与资本和土地相并列的关键生产要素，被不断地分析、挖掘、加工和运用，价值持续得到提升、叠加和倍增，有效促进全要素生产率优化提升，为国民经济社会发展提供充足新动能。
图1 新摩尔定律主导下2015-2035年全球数据总量增长态势
数据来源：IDC，中国电子学会整理
二、与实体经济深度融合发展是首要战略任务
全球经济仍处于相对稳定的复苏阶段，以先进制造业为代表的实体经济将继续作为主要增长点，在与数字经济的深度融合中不断焕发新的动力。下一阶段，各主要国家和地区的数字经济相关战略会陆续深入实施，普遍将运用互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术赋能先进制造业作为重要举措，积极推进从生产要素到创新体系，从业态结构到组织形态，从发展理念到商业模式的全方位变革突破，持续催生个性化定制、智能化生产、网络化协同、服务型制造等新模式、新业态，推动形成数字与实体深度交融、物质与信息耦合驱动的新型发展模式，大幅提升全要素生产率，有效推动全球经济增长的质量变革、效率变革、动力变革。
图2 数字经济与实体经济融合发展
资料来源：中国电子学会
三、平台化、共享化引领经济发展新特征、新趋势
企业之间的竞争重心正从技术竞争、产品竞争、供应链竞争逐步演进为平台化的生态体系竞争，一批用户基数庞大、技术积累丰富、资金实力雄厚的行业领军企业已率先启动，通过提供开源系统、营造开放环境、促进跨界融合、变革组织架构、重塑商业模式、孵化创新团队等多种方式，持续构建完善资源集聚、合作共赢的生态格局。同时，飞速发展的新一代信息科技，高频泛在的在线社交，以及渐趋完善的信用评价体系，为大量未能得到完全有效配置的资源提供了成本趋近于零的共享平台和渠道，吸引了共享者数量的指数级集聚，弱化了生产生活资料的“所有权”而强调“使用权”，逐步创造出新的供给和需求，促使共享经济快速兴起。
图3 共享经济行业渗透趋势
数据来源：罗兰贝格，中国电子学会整理
四、全球创新体系以开放协同为导向加快重塑
创新仍是推动经济数字化发展的源动力，受技术开源化和组织方式去中心化的双重作用，知识传播壁垒开始显著消除，创新研发成本持续大幅降低，创造发明速度明显加快，群体性、链条化、跨领域创新成果屡见不鲜，颠覆性、革命性创新与迭代式、渐进式创新相并行。创新主体、机制、流程和模式发生重大变革，不再受到既定的组织边界束缚，资源运作方式和成果转化方式更多地依托互联网展开，跨地域、多元化、高效率的众筹、众包、众创、众智平台不断涌现，凸显出全球开放、高度协同的创新特质，支撑构造以数据增值为核心竞争力的数字经济生态系统。
图4 具有典型意义的开放式协同化创新平台
资料来源：中国电子学会
五、基础设施加速实现数字化、网络化、智能化升级
持续提升数据获取的量级和频率，不断丰富数据传输的渠道和方式，以及扩大数据存储空间，强化数据加工能力，创新数据使用能力，都是数字经济能够得以蓬勃发展的重要基础条件。万物互联和人机物共融将会成为网络架构的基本形态，各国信息基础设施的规划与部署都面临着扩域增量、共享协作、智能升级的迫切需求。同时，电网、水利、公路、铁路、港口等传统基础设施也正在逐步开展与互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术的深度融合，向着智能电网、智能水务、智能交通、智能港口转型升级，显著提升能源利用效率和资源调度能力，支撑数字经济健康可持续发展。
图5 基础设施加速转型升级
资料来源：中国电子学会
六、国家和地区的核心竞争力延伸至信息空间
全球各个国家和地区的核心竞争力构成要素呈现数字化发展趋势，传统产业纷纷面向数字化、网络化、智能化转型升级，互联网、大数据、人工智能与实体经济的融合日益广泛深入。人类社会、物理世界的二元结构正在转变为人类社会、物理世界、信息空间的三元结构，国家和地区之间竞争和博弈的重心逐步从土地、人力、机器的数量质量转移至数字化发展水平，从物理空间延展到信息空间，并将很快呈现出以信息空间的竞争和博弈为主导与引领，强者愈强、弱者愈弱的格局。掌握信息空间核心竞争优势的国家和地区，将在围绕新一轮国际分工态势展开的博弈中抢先占据价值链制高点。
图6 2016年主要国家数字经济规模
资料来源：《数字经济 迈向从量变到质变的新阶段》
七、数字技能和素养推动消费者能力升级
新兴的数字化产品、应用和服务大量涌现，已形成规模巨大的消费市场，不啻于是对消费者提出了新的能力要求，需具备一定的数字化技能和素养，才能更好地发掘数据价值、使用数字化产品和享受数字化服务。消费者所具有的对数字化资源的获取、理解、处理和利用能力，将成为影响数字消费增长速率和水平的重要因素，直接关系到数字经济的整体发展质量与效益。全球各主要发达国家将会愈益重视对公民数字素养的挖潜和培养，并将持续提升公民数字素养上升到构建国家新兴战略竞争力的高度，作为推动数字消费、扩大内需市场、强化内生动能的重要举措。
图7 数字经济时代对公民素养提出新要求
资料来源：中国电子学会
八、社会福利水平依托数字化手段得到有效改善
满足人类对美好生活的向往和追求，是数字经济孕育、诞生、发展的重要动力及目标。大幅提升公共资源供给效率，显著增强公共服务效用，进一步推动教育、医疗、慈善等公共事业的便捷化、普惠化、均等化，是数字经济在创新变革生产方式、促进实体经济提质增效之外的关键着力点和突破口。多种类型、多个领域的网络化、智能化的教育资源公共服务平台将被搭建，面向公众持续扩大优质教育资源覆盖面。互联网远程诊疗将成为高频次、低门槛、易得可选的常规医疗方式，并引入人工智能助手有效提升诊疗精准度，缓解全球性的医疗资源紧张难题。区块链技术将在慈善资金募集和捐赠过程中得到大规模应用，强化互信关系，减少交易成本，溯源资金去向，保障慈善事业的公正、透明、有效。
图8 数字化手段提升社会福利水平
资料来源：中国电子学会
九、数字城市与现实城市同步启动规划、建设和管理
随着信息基础设施的规模扩张、功能升级和网络构建，以及新一代信息技术在城市运行管理过程中广泛深入地推广应用，大量完整、连续、系统，具备一致性、关联性、价值性的城市数据将被持续获得，为构建与现实物理城市精准映射、智能交互、虚实融合的数字孪生城市提供了可行基础。全球一批形成技术、人才集聚发展，产业规模与创新能力较为突出，具备主动比特化条件的现代化城市将率先尝试数字城市与现实城市的同步规划，并逐渐上升为两者的同步建设和同步管理。为匹配真正海量数据的采取、传输、存储和计算，专门用于数字城市运行管理决策的系统级平台将得到持续的开发与完善，并逐渐形成可推广复制的标准体系。
图9 数字孪生城市功能日趋完善
资料来源：中国电子学会
十、社会治理体系的数字化程度持续提升
在数字经济时代，政府构建完善社会治理体系的一大特征，就是以更好服务和管理公众为导向，以效率提升、功能完善为主旨，大量采用以互联网、大数据、人工智能为代表的新一代信息技术，感知社会态势、畅通信息渠道、辅助科学决策，提升治理能力的现代化水平。网络化的架构和理念已在政府事务领域得到深度融合应用，未来将在进一步优化事务流程的同时，重点提升政务服务的便捷性和政府的综合服务能力。构建统一、共享的开放数据平台已成全球趋势，将实现跨层级、跨区域、跨行业的协同管理和服务，为精准化、高效化的社会治理提供决策支持。各类网络化、智能化信息平台加速构建，鼓励和引导社会公众积极参与治理过程，逐步形成共策共商共治的良好生态。
图10 数字化治理典型案例
资料来源：中国电子学会
文章来源：CIE智库...
01 9 月, 2018
新智元报道 / 来源：IFA / 编辑：闻菲、克雷格
【新智元导读】刚刚，华为消费者BG CEO余承东在2018德国IFA上揭幕了“史上最强芯片”麒麟980，创下全球首款商用7纳米手机SoC等6项世界第一，搭载双核NPU，性能全面碾压高通骁龙845和苹果A11。
麒麟980，一款“超级恐怖”的芯片！
刚刚，在2018德国IFA展会上，华为消费者BG CEO余承东倾情演绎，终于揭晓了这款举世瞩目的芯片——华为手机旗舰级处理器麒麟980，也兑现了此前放出的豪言：
麒麟980性能非常恐怖，会是史上最强的芯片，遥遥领先高通骁龙845和苹果A11芯片!
这次余承东发布华为麒麟980，仿佛几周前黄仁勋发布英伟达GeForce RTX 2080 Ti——都是提前一个多月就有各种传言和所谓的爆料流出，都有写得头头是道的分析和各种真真假假的数据，吊足了人的胃口。
余承东笑着在台上说，怎么样，我们的芯片性能恐怖吧，还有，之前谣传的那些数据，都是错的。下面这张图才是麒麟980的真面貌：
麒麟980创造了6个世界第一：
全球最早商用的台积电7nm工艺的手机SoC芯片
全球首次实现基于ARM Cortex-A76开发的商用CPU架构，最高主频可达2.6GHz
全球首款搭载双核NPU
全球最新采用Mali-G76 GPU
全球最先支持LTE Cat.21，峰值下载速率1.4Gbps，达到业内最高
支持全球最快LPDDR4X颗粒，主频最高可达2133MHz，同样业内最高
可能最大的意外，就是麒麟980采用了双核NPU——而不是此前谣传的会搭载寒武纪最新一代1M。麒麟980中使用的NPU是寒武纪1H，是麒麟970搭载的寒武纪1A的优化版，加上双核，图像识别速度有了220%的飞升，AI能力也有进一步扩展。
麒麟980芯片相关负责人表示，原本他们是不打算做宣传的，而是靠口碑营销，因为“消费者只要用了就知道有多好”。
至于麒麟980研发费用，华为方面表示是“数亿美元”，因为“芯片是滚动研发，很难界定具体的投入是多少”。而关于投入产出比，华为并不把芯片当做一门生意在做，他们更在意的是产品的竞争力。
根据华为CBG业务发展情况，从品牌的形象塑造和产业影响力来看，麒麟系列芯片的投入是“非常值得的”。
下面详细来看这款芯片。
迄今最强芯片，性能碾压高通845和苹果A11
具体看，麒麟980和麒麟970的规格参数对比：
余承东表示，从最初的研发、IP储备，到最终的商业化量产，华为用了36个月的时间。也就是说，在3年以前，麒麟980项目就已经开始，投入了数千名资深半导体专家，进行了5000+次验证和检测。
再来看麒麟980跟高通845的对比。
性能全面碾压：黄线是麒麟980，白线是高通骁龙845（GPU是在开启Turbo状态）
麒麟980是7nm工艺，华为从2015年开始就从事7nm工艺研究，2016年进行IP储备、集成验证，2017年做SoC工程化验证，2018年实现量产。
2018年实现7nm工艺的手机SoC量产，这是很多业内人士都不曾料到的，大家普遍以为至少要到2019年才能成功。
科技公司对手机SoC的性能追求永无止境。
那么从10nm到7nm，芯片都有了哪些提升呢？
根据台积电的官方数据，从10nm改为7nm，芯片性能大约有20%的提升，能效则有大约40%的提升，逻辑电路的密度提升60%，相当于原来的1.6倍。
华为海思有关负责人表示，制作7纳米芯片的难度非常大，因为7纳米逼近了硅基半导体工艺的物理极限，还需要克服复杂的半导体技术效应及晶体管本身的三维电阻电容带来的影响，其挑战之大超乎想象，就像“在针尖上起舞”。
麒麟980的晶体管数量，是69亿个。
从28nm的麒麟920（晶体管数量20亿）、到16nm的麒麟950（当时只有苹果和华为能做到，晶体管数量30亿）、再到10nm的麒麟970（晶体管55亿），最后到现在的麒麟980，晶体管数量总体增加了3.5倍，密度增加了6.8倍。
“这是了不起的成就！”余承东如果没有直接说出来，心里也肯定是这样想的。
NPU单核变双核，并不是寒武纪1M
大家关心的另一个问题是，麒麟980当中的AI模块，是否也使用寒武纪IP的NPU。
答案是肯定的。
与此前的传闻不同，麒麟980没有搭载最新的寒武纪1M，而是使用了寒武纪1H，这是麒麟970搭载的寒武纪1A的优化版，而且采用双核结构。
在AI能力的提升上，用业界最常用的图像识别速率做标准，使用双核NPU的麒麟980达到了每秒4500张图片，速率相比970提升了120%。相比之下，目前业界主流的产品一般是2000多张或者1000多张。
此外，AI能力也有所扩展，比如物体识别方面，可以从轮廓做到细节；实时处理方面，可以从图像做到视频；实时物体分割方面，可以更加精细。
余承东表示，AI算力所带来的提升，将为手机上更多、更酷炫的AI应用开启可能。
不过，坦白说，或许是麒麟970率先引入神经网络加速模块NPU，力压苹果，成为“全球首款AI芯片”的冲击力太强，这一次从单核NPU升级为双核NPU，并没有给人太大的惊喜。
实际上，在AI芯片相关的研发上，华为海思从几年开始就默默大力投入，在麒麟970时选择与寒武纪合作。如今，麒麟980使用优化后的双核NPU。
作为高端芯片，无论是麒麟980还是麒麟970，在华为（包括荣耀）的所有手机中使用比例还是相对有限的，因此芯片能否回收成本，也一直是一个疑问。
众所周知，芯片的研发及生产成本投入巨大，但华为有关负责人表示，到目前为止，华为没有任何想法和计划把麒麟芯片对外销售，“我们做芯片的定位仅仅来承载我们的硬件架构，实现我们的产品的差异化、竞争力以及低成本”。
不对外销售芯片，只是将其与自己产品和服务进行捆绑与垂直整合，这种模式让人想起了谷歌，以及后者自研的、也是每次都研发成功后才在I/O大会上发布的TPU。
所以，未来华为也很有可能推出全部自主研发的AI芯片。
同时，也让华为的云端AI芯“达芬奇计划”，更加令人期待。
CPU是亮点：自研麒麟CPU子系统，智能调度机制提前预测流量
如果说在AI方面没有上次那样的冲击力，但麒麟980在CPU上却有亮眼表现。
麒麟980全新设计了这代CPU架构——麒麟CPU子系统，由2个超大核（基于Cortex-A76开发）、2个大核（基于Cortex-A76开发）和4个小核（Cortex-A55）三档能效架构组成。
其中，超大核主频达到2.6，用来处理急速的性能；大核主频达到1.9，用于持续的性能；小核主频是1.8，用于日常的使用。
华为还设计了一个名叫“Flex-Scheduling”的智能调度机制，能根据手机运行的应用智能地进行三级的调度，比如播放音乐就只需要一个小核，使用社交软件就动用中核，当有很多大量的负载，比如玩大型游戏时，就会使用大核。
不仅如此，Flex-Scheduling智能调度机制能通过AI预测手机所需流量的峰值，这样在看视频或玩游戏的时候就不会出现卡顿。
白线是传统提供的性能；黄线是AI预测性能，智能调度，合理分配，让手机不觉得卡了
APP的打开速度也会加快，别看提升只有零点几秒，但对于用户体验来说感受是很明显的。
GPU更恐怖：性能能效双提升，加上Turbo业界无敌
此前华为推出的“吓死人不偿命”的GPU Turbo技术，在麒麟980里得到了充分的发挥。
说道GPU最直观的是体验，在手机端，就尤其是对性能负载特别重的大型游戏的体验。
与主流产品相比，麒麟980对大型重载游戏，基本能够达到59.3帧/秒，加上GPU Turbo后，可以基本稳定维持在60帧/秒。相比之下，竞争对手如果测5分钟、10分钟，大概是40多帧/秒，如果测半个小时，有的就掉到30多帧/秒了。
“我们每帧的功耗是43.7毫瓦，而主流的产品竞争对手能高达60多毫瓦，所以我们功耗每帧平均的功耗也更小，”余承东说：“性能更强，功耗更小！”
GPU性能46%的提升和能效178%的提升，一方面是芯片工艺所致，再来Arm架构本身也有极大的提升，华为自己也专门也做了优化。
性能各种彪悍，麒麟980拥有业界最快的手机WiFi速率
麒麟980还支持最快的DDR，带宽是比业界主流的水平要高20%，同时延迟还降低了22%。
对于用户来说，内存大，操作快，运转起来就快。如果你是游戏玩家，玩大型游戏时不卡顿更流畅的体验值得期待。
此外，麒麟980还全新集成了双ISP（图象处理单元），采用全新升级自研 ISP 4.0，相比上一代像素吞吐率提升46%，能效提升23%，同时延迟降低了33%，这就意味着用户在捕捉拍照的时候，对焦更快，拍照也更快了。
华为在通信上的实力毋庸置疑。去年，麒麟970实现了当时业界最快的传输速度1.2Gbps。今年，将接收器的层数在增加4层达到14层后，实现了1.4Gbps的速率，这是全球最快的峰值下载速率，也是全球率先支持LTE Cat.21的。
余承东说，我们的目标是，在任何时间，任何地方，你都能够享受到无缝的通信的连接，通信就像是空气一样时刻存在。
华为专门在高铁（高速场景）和地铁（低信号场景）里做了测试。麒麟980在高铁场景下掉话率在0.2%，而主流的对手则达到了2%，流畅度差不多是对手的10倍。
此外，麒麟980配套使用全球最快的手机WiFi芯片Hi1103，理论峰值下载速率可达1.7Gbps，业界主流手机使用这款WiFi芯片的竞品，速率是在866MHz。而苹果使用了第三方的WiFi模型优化，能做到1.08MHz。
余承东说，尽管这样，我们也是它的1.7倍，麒麟980拥有业界最快的手机WiFi速率！
同时，Hi1103支持业界领先的L1+L5双频GPS超精准定位，L5频段下定位精度提升10倍，有效改善手机定位精准度，避免路痴困扰。
麒麟990，已经在研发之中
麒麟980的亮点，从各项指标的参数上来讲已经足够说明一切。
如果你还觉得有遗憾，那也只能说明我们对麒麟、对华为的期望是那么的高，在碾压晓龙854和苹果A11的基础上，还希望再次见证一个奇迹。
产业链上的合作伙伴大家都有，一个芯片里有上百甚至上千个IP，华为做出来了，而且最先做出来，这个全球首款商用量产的7纳米手机AI芯片，为了很多手机AI应用开启了更多可能。
而华为麒麟990，已经在研发之中。...
01 9 月, 2018
任正非指出，“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：
1
基层历练阶段
“将军是打出来的”
对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。
“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。
1、基层员工如何实现晋升？与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。
2、选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践，“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。”
因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。
2
训战结合阶段
干部的“之”字形成长
“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。”
有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
“自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力”。
人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换。此阶段也加入组织层面的赋能培训任务，由华为大学承担。
1、循环轮换在训战结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强的事务的实践历练。
“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形发展。”
“之”字成长意味着岗位循环与轮换。华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”
各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。
任正非同时也强调干部的循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。
“比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”
2、赋能训战结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担，华大通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。
为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线管理者培训项目（First-LineManager Leadership Program，简称“FLMP”）。
◆ 管事：项目管理——青训班
项目管理是华为公司管理的基本细胞，被视为是公司最重要的一种管理。
任正非说过：“美军从士兵升到将军有一个资格条件，要曾做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。”“项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。”因此，华为以项目管理为主线去培养后备干部。
以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标的“青训班”，其覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，旨在为公司未来以项目为中心的科学管理奠定基础。
青训班项目并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目。
赋能环节
概述
1.网课自学
学员通过自学初步掌控项目管理的基本环节和理论知识点。
2.课堂演练
5天实践，模拟组建项目管理团队，采用一线真实案例进行模拟训练，辅以讲师点评，以达到“训练完就能上前线打仗”的效果。
3.项目实践
走上战场，“脱岗”到一线交付项目中实践2个月，承担项目管理过程中的一个关键角色，并尽量安排学员跨岗实践。
4.结业答辩
学员参与答辩评估，结业成绩由人力资源部门备案，为其日后岗位晋升提供参考。
▲ 华为大学“青训班”项目
◆ 管人：从骨干到管理者的转身——FLMP
对于一个志在未来成为“将军”的华为人来说，仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅会“管事”，还要会“管人”。
随着公司业务发展，新任干部持续上岗，如何使他们尽快完成“转身”并帮助他们持续提升管理能力呢？
华为大学教育学院推出了专门为基层管理者设计的FLMP项目，旨在帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火”。
作为基层管理者的“班长”，承上启下，在公司责任重大。正如FLMP 项目负责人在2014 年华为大学项目荣誉奖评选宣讲会上讲到：“点燃这1.5 万基层管理者的内心之火，就意味着通过他们可点燃所有一线员工！”
同青训班类似，FLMP 也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。
赋能环节
概述
1. 自学与考试
学员通过自学初步了解管理理论及相关知识点。
2. 课堂教学
基于公司对基层管理者的要求，培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策，转换学员思想，为学员植入管理意识和观念。
3. 实践检验
任岗实践5-6个月，通过具体实践固化行为
4. 述职答辩
“思想”和“业务”双重过硬的“班长”可通过考核答辩，成绩作为新任干部未来晋升的依据。
5. 持续学习
推送FLMP知识管理平台和学习地图，方便学员在岗学习。
▲ 华为大学“FLMP”项目
3
理论收敛阶段
理念、文化与哲学的“发酵”
在华为，从基层到高层培养是不断收敛的，会逐步挑选出越来越优秀的人员。
“在金子塔尖这层人，最主要是抓住方向。”走过训战阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的将军，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造”。
为此，华为要求高层干部要学习公司文件，领会高层智慧精华。“我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的。”
为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，简称高研班，亦堪称华为的“抗大”。
高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观。
和一般企业大学的做法不同，华大的高研班向每位参训学员收取20000元的学费，学费由学员个人承担，目的是为了让每位参训干部增强自主学习的意识，而且不经过高研班培训的干部不予提拔。
赋能环节
概述
1. 理论自学
“华为公司的核心管理理念及管理方法源于华为的核心价值观，承载了华为二十多年管理实践中成功经验和失败教训”，是公司级的管理哲学和文化，学员在入学之前需自学其理论内容。
2. 课堂研讨
每位参训学员要经历过3次研讨，分别围绕《人力资源管理纲要》、《业务管理纲要》和《财经管理纲要》三大教材，先组内讨论再全班讨论与“吵架”。课堂没有老师，只有引导员，引导员由公司高层担任，只点评不讲课。
3. 论文答辩
撰写至少一篇真实发生的案例作为结业论文，强化对理论学习的现实分析与应用。
4. 深度发酵
学员将自己的案例和心得，发布在华大建设的案例平台“管理视界”上，推送全公司的管理者进行讨论。
▲ 华为大学高研班项目
据华为大学相关人员介绍，华为公司核心管理理念及管理方法源于华为的核心价值观，承载了华为二十多年管理实践中的成功经验和失败教训，是干部保持正确的管理方向、带领团队成功的基础和前提。
干部参加高级管理研讨班，旨在促进干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解和综合运用，同时通过高层亲自授课和考察，识别可能进入公司关键管理岗位的优秀干部苗子。目前，每年走过“高级管理研讨班”的学员约1000 多人。
管理者的成长路径总结
1. 基层历练阶段，基层员工以技术技能开发为主。
华为强调基层员工在本职岗位上“埋头苦干”，干一行爱一行，不提倡基层员工换岗。正如新员工培训班“领导座谈”课程环节中某位高级干部在对刚入职的员工的寄语中提到：
“希望大家走上工作岗位之后，要踏踏实实地把业务基础打好。本职岗位前几年在扎根，一旦扎下之后，你会成长地很快。”
2. 训战结合阶段，成为“班长”后的干部以人际技能开发为主，技术技能开发与概念技能开发为辅，实现管理能力的全面提升。
青训班项目重在开发项目管理能力，拉通项目管理的全流程，使受训者从本职岗位的单一视角扩展到项目管理全过程的整体视角，体现了技术技能的开发。
FLMP 项目对基层管理者在团队管理与激励等方面进行团队领导力赋能，实现“士兵”到“仕官”的角色转变，有效开发人际技能。
3. 理论收敛阶段，要想成为真正的“将军”，中高级干部需要“有大视野，大到天文地理，但更要能放能收”，实现“术”向“道”的转变。
具体来说，学员通过干部高级管理研讨班系统研讨，把实践经验总结上升到理论高度，深度发酵。这一过程的重点是概念技能的开发，从组织层面出发，建构战略管理与公司文化管理思维。
根据上述分析，我们以重点开发的技能维度和不同培养阶段为坐标轴，可以建立“管理者成长路径模型”。沿此路径，华为的管理者逐步完成从“士兵”到“将军”的进阶。
转载自：CSTD人才发展社群...
01 9 月, 2018
8月22日，CCL 资深副总裁、全球组织变革的实战派专家Bill Pasmore来访CCL大中华校区，与我们分享他最新的组织领导力相关的研究与经验。Bill目前的工作重点是带领硅谷8家科技前沿企业（包含谷歌，微软，德意志银行，巴斯夫等），共同研究探索在数字化浪潮中，组织发展与组织领导力的未来发展方向。
Bill与我们分享，数字化转型实际是与复杂持续的变革紧密相关，变革中的技术革新与流程改进是每家企业时时关注的焦点，同时，企业往往容易忽略变革成败的关键——变革转型时期的人才发展。人才的与时俱进才是决定我们能否领导变革、驾驭变革的核心，CCL称之为“变革领导力”。本期我们奉上Bill 于2016年出版的《变革领导力》一书中节选的相关内容。
孰能安以动之徐生
How to slow down to speed up
当领导者意识到变革的需求，且拥有变革的能力时，组织变革才有可能成功。遗憾的是，即便明知变革势在必行，甚至选对了方向，也不等于我们“拿到了船票”。
变革最终失败是个大概率事件，按比例来说大致在50%-70%。这种结果令人难以接受，我们需要做到它——而且，要更快、更好。
但是，怎么做？
大部分关于“领导力变革”的模型多是基于单一变革的线性路径，在现实世界中，真正的变革是动态和并发性的。某个单一举措不可能从整个系统中隔离出来；也不可能与其他变革环节分离出来，或代替它们——我们身处的现实世界，就像是个“牵一发而动全身”的“搅拌器”。
让我们以一个“收购”行为来举例。从表面上看，一次收购似乎仅需要管理层面的变革；但在现实中，它需要多项变革举措的交织和整合——关键决策的制定、决策执行的管理、IT系统和其他流程的配套调整、技术层面的变革以及员工的再培训等；还包括董事会的合并、客户关系的改变、资源的重新配置、品牌理念的重置、组织文化的融合、策略协调、市场营销的重新设计等等。与此同时，竞争对手们也会推出相应的技术革新和人才流动——这是一个“全新的游戏”，接受这个游戏的挑战并且胜出，是领导者的责任。作为领导者，你才是组织命运的关键决策者。
CCL的立场是：领导复杂、持续的变革是可实现的，你需要拥有一套严谨的新思维和行为方式，这些可能是你过去所不曾拥有的，它们包括：
明白什么是让你实现这场变革需要的
愿意改变过去的变革思维
知道什么是你目前尚且力所难及的——并认识到，继续下去并不会得到你想要的结果
更高的自律和专注，并学习如何放慢脚步
与时俱进——不仅是个人，而且是你的团队，你的整个企业
基于广泛行业和地区的领导力经验，本文旨在介绍一些实现复杂持续变革的重要思维方法。这是一个“全新的游戏”，接受这个游戏的挑战并且胜出，是领导者的责任。作为领导者，你才是组织命运的关键决策者。
复杂、持续的变革为何这么难？
What makes Complex, Continuous Change so hard?
领导单一变革已是相当不易，看似简单的变革也可能失控，它比我们预料中需要更多的时间、金钱和精力。当领导者和组织同时面临多项交织并举时，这种挑战被放大。领导复杂、持续的变革是一件很艰难的事，因为它要求：
明确优先级次序
领导层的关注、资金的空间、利益相关者的参与、流程的变更、组织结构设计等，它们都可以进行分别的优化，经过复杂的权衡后，然后归在一起，进行下一轮的优化。
关注整合
领导者需要实现最优化的整合——在最短的时间内，以最低的成本，最少的干扰。纵观全局，无论你的策略实现了局部上的“双赢”还是“双争”，当这个策略放到系统其他部分中时可能就会发生截然不同的影响，复杂地影响着其他部分的进程和效率。
不做超过能力范围的决定
假设组织和个人能力无穷的想法是一厢情愿的——领导者应该首先衡量组织变革管理的能力在哪里，而不是让整个系统同时马力全开，超负荷地处理眼前难以达到的任务；另外，领导者还负有增强组织变革能力的责任，以利于更多变革举措的同时进行。
集体智慧
领导者必须学习如何利用集体智慧来管理一切正在发生的复杂改变；否则团队或者个人将遇到各种瓶颈，无以应对持续变革中各种复杂波动的信息和棘手问题。
学习和变通
复杂而持续的变革是一个实时信息处理过程；包括各个时期优先级次的调整、解决方案的灵活运用等。单一变革可能是“火花一闪”，但持续变革永远都是“在路上”。
（未完待续，下一期中我们会详细讲述面对复杂、持续的变革，四个主要的行动要素及思维方式）
注：本文内容摘选自Bill Pasmore著作，原书标题为《Leading Continuous Change: Navigating Churn in the Real World》，中文版《变革领导力：动荡年代如何引领复杂、持续的变革》。
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31 8 月, 2018
