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自1993年上市以来，从没有被加上过“ST”的青岛海尔，如今已经改名“海尔智家”。
改名的上市公司很多，贴智能、智慧、科技等新潮字眼的上市公司也很多，但几乎没有哪一家是像海尔这样的“咖位”。
为了成为家电行业的智慧标杆，青岛海尔正在“推动‘5+7+N’全场景智慧家庭解决方案的终端落地，针对智慧客厅、智慧厨房、智慧浴室、智慧卧室、智慧阳台5大物理空间，持续迭代全屋空气、全屋用水、全屋洗护、全屋安防、全屋交互、全屋健康、全屋网络7大解决方案，以满足用户根据生活习惯自由定制智慧生活场景。”
在海尔看来，目前家电产业的发展，已经超过了传统家电的范畴，而是转向了智慧家庭生态，这意味着更大的市场空间、更新的产品和更高水平的技术含量。
海尔试图通过改名，来明确自己转型家庭生活智慧解决方案的决心。但在坚定的决心和高大上业务布局的背后，还是需要更好的产品、更漂亮的财务表现来支撑。
改名的动力
受到影响最大的海尔，应该如何迎接挑战？
海尔在年报中表示，公司在全球范围内都是规模最大的家电企业，大型家电的零售量连续十年全国第一。
如果按照A股上市公司的营业收入来计算，行业内的另外两大龙头格力电器（000651.SH）和美的集团（000333.SZ）的规模都要更大一些。
格力电器胜在空调行业的优势，美的胜在小家电和多品类产品，海尔的优势则体现在综合实力和国际化方面。
三家企业在业务层面各有侧重，但都在强调智慧、科技对于企业的意义，通过改名的举动可以看出，海尔在战略层面的重视更加明显。
战略升级，在大多数时候是因为现有业务遭遇瓶颈。2018年对于海尔来说并不是一个“友善”的年份，净利润的增长从2017年的37.01%下降至7.71%。
相比之下，格力电器虽然同样出现了净利润下滑的情况，但幅度要小得多，从2017年44.86%的高增长态势下降至16.97%的增长，美的集团则是和2017年一样保持了17%的净利润增长，这说明在家电三巨头中，海尔的盈利增速下降情况是最明显的。
另外，海尔智家在营业收入增长上体现出来的下降更加明显：2017－2019年一季度分别为37.18%、12.17%、10.17%，呈持续的下降状态。并且这绝非青岛海尔一家的情况，美的集团在2018年的收入增长下滑更加严重，从2017年51.35%直接下降至8.23%，格力电器2019年一季度的收入表现同样不尽如人意。
产生这样的局面，其中非常重要的原因在于商品房的销量增长出现了下滑。国家统计局数据显示，2018年，商品房销售面积为171654万平方米，比上年增长1.3%，但增速比上年回落6.4个百分点，对于家电企业来说，受到的影响显而易见。
行业龙头的营业收入不再增长，人们购置传统家电产品的需求已经下降，家电行业持续多年的景气时期正在过去。在这种局面下，受到影响最大的海尔，应该如何迎接挑战？
海尔掉队？
这些企业和格力、美的一起，形成了对海尔的前后夹击。
在行业大环境不甚良好、企业收入、利润增长双双降速的情况下，海尔启动了向智慧家居挺进的战略。是否能够收到理想中的效果，尚且不得而知。
但行业现状和企业自身存在的问题，都在逼迫着海尔必须突破，2018年，海尔智家的管理费用增加了16.18%，营业成本增长了15.58%，这些数据都超过了同期的营业收入增长，“大企业病”所带来的不利影响越来越明显。
另外，海尔虽然保持了一定程度上的营业收入增长，但主要商品的毛利率开始出现了下降，例如厨电产品的毛利率下降6.84%，冰箱、洗衣机和空调等主力产品的毛利率也有不同程度的下降。
在现金流方面，海尔的处境同样不是很好，2018年经营活动现金流入小计同比去年下降了31.95%，其中销售商品、提供劳务所收到的现金下降30.63%，跌到了20亿元以下。
从存货周转率的角度上看，海尔更是长期落后于两个老对手格力和美的，2016-2018年分别为6.89、5.95、5.80，而美的同一时期的数字分别为8.87、8.01、6.37，格力则是连续三年大于7.5，在2018年相比美的、海尔表现最佳。
另外，随着家电行业此前几年的持续繁荣，产品价格稳中有升，一些曾经经营比较艰难的企业也开始恢复了生机，例如主打网购和低廉价格的奥克斯空调，和背靠海信集团发展的海信家电（000921.SH）等等，这些企业和格力、美的一起，形成了对海尔的前后夹击。
虽然市场经济从来都是充满竞争的，但竞争强度一旦上来，企业的现金获取能力、盈利能力往往会受到直接的影响。在家电行业中，海尔站到了首当其冲的角色。
物联网会是救命稻草吗
仅提供有限的操作上的便利性，是无法让用户为更高价格新产品买单的。
世界首富比尔·盖茨曾经在很早的时候就将自己的豪宅做了智慧化的改造，一系列家用电器和家庭用品都实现了联网和指令化。
这一创举出自盖茨的个人兴趣，属于情况特殊的个案，但也体现出了家居行业的发展趋势。就和当年摩根第一次在家中安装电灯一样，可能会引领时代的发展。
但盖茨的智慧家居，却并没有像摩根的电灯一样快速渗透下去，相反，智能家居行业的发展并没有想象中那么快速。
兼容问题、语音识别障碍、价格昂贵都是智能家居无法顺利推广的重要原因。特别是目前尚处于发展初级阶段的语音交互技术，让智能家居无法和人顺利“对话”，如果房间内有数个家电都安装有语音交互模块的，用户下达指令很容易就引起错误识别。
如果采用面板触控，这种交互方式又和传统的旋钮、按钮没有了任何区别——仍然需要人们走到家电近前进行操作，没有太多的“智慧”可言。
为此，海尔最新的竞争对手小米想到了以手机作为中枢设备，去操控室内的各种家电和家居设备，并以此为基础开发了大量家电家居产品。
但即便如此，制约智能家居最核心的问题仍然没有被解决：是否能为用户提供新的功能和价值。仅提供有限的操作上的便利性，是无法让用户为更高价格新产品买单的。...
Posted at 17:40h
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来源 | 知识自动化（ID：zhishipai）
作者 | 林雪萍
继2018年推出第一份报告之后，美国咨询公司Gartner六月末再次发布了工业互联网平台的魔力象限。整体上看，工业互联网平台市场仍然很不成熟。跟去年一样，四个象限空出两个高堂，空荡荡像是遥不可及的天宫，而75%的入选者则拥挤在左下角的“利基玩家”之中。
就入选者而言，既有一些从未听说过的新锐品牌，一时间不知所以然；也有一些大牌玩家如西门子居然未能入列，让人诧异。而成立仅三年的树根互联赫然在列，成为热闹的中国工业互联网的一个缩影。
图1：2019年工业互联网平台魔力象限
（Source：Gartner魔力象限2019年6月）
这篇报告最大的意义，其实并不在于谁家得以入选和排名，而是它所引发的工业互联网平台价值的思考。
这对于已经将“工业互联网”列入新型基础设施的中国，尤其值得思考。
工业互联网平台的春秋时代
两年前笔者就提到了物联网平台处于一个春秋时代（工业互联网平台未见战国）。现在的判断依然如此。尘埃还远未落定。
此次魔力象限从7个维度，来衡量16个入选企业，最后围绕着状态监控、设备预测分析和互联资产进行评分。整个分值是按照5分计算的，而所有入选者没有超过3分的。
可以说，所有的入选者都“不及格”。而这样的分数正是新生事物的真实写照吧。
图2：设备预测与资产互联的两个维度评分
许多探索在孜孜不倦地进行之中，春秋无义战，江湖多地盘。一个喧闹的跑马圈地的时代。离群雄确立的战国争霸，似乎依然很远。
此次16个入选者，有13个处于利基市场之中。根据Garnter的定义，大多数情况下，利基选手企业倾向于将其端到端的物联网平台功能，销售给既有的忠诚大客户群(也就是传统锁定的客户)，或作为捆绑的“垂直物联网”应用平台或作为托管服务。
而在需要将IT、OT和物联网集成在一起的“新客户”面前，由于以前不曾有过合作关系，利基选手很难形成巨大的成功。许多利基选手的一个关键弱点是，尽管与工业企业接触，但主要从事的仍然集中在物联网的“商业”应用。
而三家表现更为出众一些。PTC以其一贯的轻捷好用的技术，充分实现资源整合的日立的Lumada以大数据、BI加上OT的三合一之功力（以及从GE Digital挖走不少人才），连续两年成为魔力象限的 “远见者”。而Software则凭借IT与OT深度融合的复杂策略，成为最有远见范儿的领导者。
工业互联网平台咋定义
Gartner开宗明义地指出，工业互联网(IIoT)平台是指一组集成的软件能力，对那些资产密集型的行业，提高对工厂、技术设施和设备的控制优化、运营可视化和决策辅助。
工业互联网IIoT平台与一般物联网平台的不同之处在于，IIoT技术重点和架构，都是围绕资产密集型的行业，而且往往在特定环境(通常是受监管的)中使用。而且，工业互联网平台必须同时实现OT和IT应用的融合，它的集成性、可扩展性和影响需要同时兼顾IT和OT系统。
工业互联网是一个五层架构模型：从底层的设备、网关、边缘计算，到工业互联网平台，最后到企业应用集成。
图3：工业互联网的五层架构
从这个结构来看，工业互联网平台也只是一个小的子集，它与企业应用、边缘计算、网关和设备处于不同的垂直层级。这与中国的网络、平台、安全的平行三分法，还是有较大的不同。
当然，宽泛意义而言，工业互联网平台也会包括边缘平台，有时也会加以区分。例如初次入选魔力象限的美国Litmus公司就有工业互联网平台Loop和边缘计算平台Loop Edge。这是一种常见而简单的标识。实际上，驻留在设备(如控制器、路由器、接入点、网关和边缘计算系统)之中或附近的部分软件，一般也会被视为“分布式IIoT平台”的一部分。
平台的那些亲戚
对于企业而言，最主要的企业应用软件包括制造执行系统MES、企业资源规划ERP、资产绩效管理APM/基于状态的维护CBM、企业资产管理EAM/计算机化维护管理系统CMMS等。
这些企业应用程序，会通过物联网，采用云服务、内部部署或者混合安装的方式，来实现既有的功能。但值得注意的是，IIoT平台支持的设备的预测分析，尽管可用于增强企业应用软件如APM、EAM或FSM（现场服务管理）等。但是，这种平台增强的效果，不应将其与这些软件混为一谈。当然它们之间的集成是越来越常见。
国内有很多场合，会混淆工业互联网平台和软件应用的关系。许多供应商仅仅做了一些SaaS应用，就号称是工业互联网平台。实际上，工业互联网平台本身是起到一个承上启下的作用，它并不是应用程序的本身。如果说IT是万丈高楼的上部，OT是楼身中下部，那么工业互联网平台就是一个上上下下的楼梯。
最值得注意的是，工业企业使用的应用程序中，越来越依赖第三方数据服务。这些服务可包括对业务和生产规划至关重要的数据，如天气（——现在大家终于可以明白IBM为什么会在2015年耗资20亿美元购买做天气服务的Weather公司）；商品、货物和服务的现行价格；定制需求等。
工业互联网的解决方案一般只有几千个或者上万个终端。这与商业或者消费物联网动辄几十万甚至上百万个终端点，很是不同。然而这些工业互联网的终端，虽然数量不多，但数据量确实巨大的，而且高频高速，例如传感器多是毫秒级数据。所以工业互联网是典型的“设施少，数据多”。
魔力象限的“潜规则”
这次工业互联网平台的魔力象限，这次居然没有西门子Mindsphere、SAP、施耐德等大牌玩家，未免让人大跌眼镜。实际上许多大家熟悉的品牌，都不在其列。工业互联网的先驱GE Predix，去年也未能入选魔力象限。因此，对于未入选者，不必苦恼；对于使用用户而言，也不必太当真。因为这只是一家规则而已，并不具有普适性和强制性。
换言之，这只是Gartner自行定义了一个多边形的边界，提供了一个筛选的维度。然而，探讨这个边界的规则，对理解当下的工业互联网平台，也具有很好的借鉴意义。
工业互联网平台的架构，必须能够在单一打包方案中支持六项部署，包括IoT边缘设备管理、集成工具、IoT数据管理、分析、安全和应用程序使能管理。Gartner并不反对在平台上集成合作伙伴，但强调平台的主导性优势，必须由供应商自己来搞定。
入选的平台要求至少要有20个付费客户和10万个连接端点。从这个意义上讲，工业互联网平台需要能够连接广泛的终端数量。仅对有限数量的设备进行连接和优化，很难被称为“工业互联网平台”——这对于国内疯抢“工业互联网平台”帽子的厂家，也是一个善意的启发。
当然有限数量是多少，并无确定概念。2018年Gartner魔力象限的入选标准是5万个端点，一年之后，门槛提高一倍到今年的10万。对于制造商所提供的平台，它所管理的端点设施，必须有至少10%数量，是来自第三方客户，而不能都来自制造商自己的产线。
Gartner认为，工业互联网平台必须能够以独立提供的方式进行销售，不得有附加条件去购买伴生设备或者软件，不能要求必须与既有的企业软硬件相捆绑。
如果必须同时购买企业应用软件如MRO、PLM、APM、MES、SCADA和历史数据库等，那么就不符合Gartner的魔力象限入选标准。于是，由于无法单独销售、提供横向平台的服务，施耐德的EcoStuxure、ABB的Ability的工业互联网平台都被撇除在外。
应该说，Gartner的入选规则，表现出了对工业界相对封闭做法的一种“厌恶情绪”。因为这些标准确实将几家非常重要的制造商排除在评估之外。而这一重要选择，也表明了出身IT圈的Garnter，明显延续了一种“互联网思维”。它希望物联网能够成为打破“围墙里的花园”那种封闭而单一的采购关系和技术关系。这算是IT对OT的一次“公开的戏弄”吧。
图4：魔力象限2018
来源：Gartner（2018年2月）
这次，Gartner进一步强化了一个观点，那就是工业互联网必须能够实现本地部署，以便既可以在离网的情况下使用，同时也可以在云端使用。去年GE Predix虽然呼声很高，但没有入选魔力象限，原因就是无法本地部署而不符合入选条件。
而2019年，Gartner工业互联网平台的魔力象限的评估过程中，确定了40多家供应商，但许多大牌如亚马逊云AWS、阿里云、ABB、华为、西门子等，最后都不在魔力象限之列。
Gartner不得不为这些企业未能入选工业互联网平台而做出一个简单的说明。不能在内部现场部署，“憋死”了很多英雄好汉，华为OceanConnect、微软AZURE、阿里云等都因此而中招。在工业互联网的布局风生水起的博世，也不在魔力象限之列。Gartner甚至都没有像去年那样做个解释。
而SAP为什么会被魔力象限舍弃掉，一个重要的原因就是它从2018年开始，采用了另外一家物联网平台Telit的设备管理技术。这使得它的解决方案，看上去不够完整，因此尽管在去年的魔力象限的位置还不错，而今年则被强制“摘牌”。这都是拜Gartner的定义规则所赐。
问题是，如果这些优秀的工业巨头的工业互联网平台不能被纳入其中，这也会使得魔力象限的“魔力”大打折扣。
几个样本
▲左右逢源的领头羊
在三个关键项的打分上，德国的Software AG都是排名第一，表明这家软件公司在工业互联网平台领域有着非常不凡的实力。然而，许多人并不了解它，它的名头似乎被德国的SAP和西门子软件遮掩了。
作为全球最大的业务流程管理（BPM）软件公司，德国Software AG今年迎来50周年生日，去年营收为10亿美元。其传统的业务品牌包括业务流程建模和分析ARIS，企业架构和IT资产管理Alfabet，内存式数据库Terracotta等在行业广为人知。
而最近，Software AG积极拥抱数字化转型，采用了激进的并购方式——跟另外一家领头羊PTC的手法类似，大踏步进入工业互联网领域。
Software AG的工业互联网平台Cumulocity，是在2017年3月收购进来，提供与集成、分析和安全相关的设备管理、数据管理和竞争能力。Cumulity可以独立使用，也可以与Software AG的数字业务平台产品组合中的其他产品结合使用，以利用改进的分析、数据管理和集成功能。
而在同一年9月，为了加强与德国制造界的合作，Software AG与机床巨头DMG MORI、涂装商Dürr、测量商ZEISS和半导体设备商ASMPT成立了一家合资企业，以创建一个开放的、非专有的联盟体系。
该合资企业提供了一种Adamos（自适应制造开放式解决方案），使得各家机械制造商可以从容地支持工业互联网的落地，与此同时这些厂家开发的APP，都可以在Adamos平台上轻松部署。
在去年的评价中，Gartner对Cumulocity的能力表示了质疑，认为合作伙伴的能力似乎并不足够。而今年Cumulocity似乎很好地解决了工业互联网平台的运营者与机械制造供应商之间的协作问题。
前者反映在大型风机制造商恩德Nordex、自动门制造厂Entrem和意大利世亚德空分厂SIAD等使用者的用例中；而后者反映在涂装供应商Dürr和制药锅炉商CERTUSS等作为ADAMOS联盟的工业互联网平台联盟之中。配合得不错。
这是一个IT和OT联合作战的经典范例。Cumulocity 成为集成IT与IoT技术的工业互联网平台的领跑者，也就不足为奇了。而它每2周更新一次版本，每8-10周则进行一次版本升级的快速迭代，也呈现了互联网技术的特征。
而它的不足之处在于，虽然可以兼容了许多经典的上位机及历史数据库如Wonderware、PIS和GE Proficy，但居然不支持OPC UA这样的当红协议。而它的边缘平台端的部署，仍然处于测试之中。简单来说，Cumulocity最大的挑战，是缺乏自动化领域的老手来进行合作。仅仅有IT+机械制造商的联合而无自动化厂商的加盟，力度还是不够。
▲满面沧桑的老司机：GE Predix
老牌GE Predix，自然不得不提。现在再提Predix，总有一些沧桑的味道。笔者认为对于GE而言，Predix已经快成为一个负资产品牌，严重地影响了人们对于GE的评价。GE的航空板块、医疗板块等仍然十分卓越，而Predix的阴影却远远超过了它自身的面积。GE应当壮士断腕，尽快切割掉。
在过去的一年多，GE Digital已将其战略从广泛的市场，调整为聚焦几个核心工业部门。这使得过去几年中，GE形成了几种不同的技术方向和业务重心，导致产品路线图和商业模式被反复修改。
Predix私有云和Predix Essentials是GE在2018年推出的产品，旨在满足行业客户对现场安装和“平台开箱即用”体验的需求。Predix Essentials是一个基于Predix云的完整解决方案包，各种软件和应用都预先设置好，无需部署直接使用，但它并不提供私有云的方式。
图5：Predix essentials
必须承认，Predix具有广泛的功能来处理各种工业应用。GE Digital的APM应用和服务是建立在Predix平台之上的，在特定的用户层圈里面，很有价值。
单纯就一个新生事物而言，它做的并不差。GE Predix只是比它宣传的要差一点。而最大的麻烦是，它是含着金钥匙出生的——这个花了太多的钱。
▲从下往下的钻天猴：美国Litmus Automation
工业互联网平台给很多新生儿留下了一个门缝。这是传统而成熟的自动化领域绝对不会具备的机会。而创建于2014年的硅谷公司美国Litmus Automation，靠着设备边缘端的优势，也挤到了门缝里来。
它提供了一个端到端平台，通过工业云来部署物联网应用程序。这可以理解成一个中间件平台，管理设备传感器，同时可以将数据发送到CRM、ERP等企业应用程序。
Litmus2018年对Gartner并不陌生，去年就被后者评为“酷供应商”——该年度评选是用来评估提供创新技术的新兴供应商。
Litmus自动化的工业云平台Loop和和边缘计算LoopEdge产品，可以支持从任何设备收集数据、数据操作和快速分析，最重要的是具有实时可视化功能。在中国，Litmus已经有了合作伙伴——苏州华冠，是美国一家做存储器公司的子公司。华冠多年来一直是罗克韦尔自动化的集成商，而其PLM系统则依靠于Oracle的Agile。
了解Litmus的中国合作伙伴的布局，对于理解它在企业端的快速部署与上位，很有帮助。
Litmus这个企业夺取市场的方式很特别。它的很大一部分客户是从LoopEdge的边缘解决方案开始的——这跟它做存储器的合作伙伴应该有很大关系；成熟之后，再推到工业互联网平台。
LoopEdge提供了边缘网关、设备管理和连接以及云连接, 可以与许多不同的工业设备如PLC、机器人系统和数控系统进行连接；而Loop提供核心物联网平台，同时也采用Red Hat作为API门户，并利用Microsoft...
Posted at 11:33h
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本期岛上书房，迎来一位研究战略转型与组织变革的学者大咖。
他是香港创业创新研究院院长——曹仰锋博士。曹老师基于对苹果、亚马逊、阿里巴巴、海尔、丰田、西门子等六家世界知名企业战略转型与变革的深入研究，最新出版了《第四次管理革命》这本书，他也是畅销书《海尔转型：人人都是CEO》的作者。
正和岛独家专访曹仰锋博士，从《动物世界》到未来竞争，再从《三国演义》的故事谈及领导力，相信这篇文章，一定能给你带来不一样的认知。
作 者：曹仰锋 香港创业创新研究院院长
采 访：孙允广
来 源：正和岛（ID:zhenghedao）
从“威尼斯的眼泪”说起
这是一个10年前的故事，至今仍然是管理创新的经典案例。
2010年1月，美国拉斯维加斯的CES展上，一台“无尾电视”惊艳全球，这台电视竟然没有电线，靠无线传输电力。在当时颠覆了人们的想象力，获得了“未来科技产品奖”。这款电视来自中国的一个家电品牌——海尔。凭借这一突破性的产品，海尔不仅在技术上超越日韩品牌，也让中国家电有了更多的“全球性”话语权。
这款“杰作”，是通过海尔的一个叫HOPE的平台，对接了麻省理工学院的无线电力传输技术，整合了国家工程实验室以及全球顶级专家共同的成果研发而成。
HOPE平台究竟是什么？
《维基经济学》一书中有一句很经典的话：“世界就是我的研发部”。受这句话的启发，海尔在2009年成立了HOPE平台，这是一个开放式创新平台，目的是整合全球的知识和创意，提供个性化的智能家电解决方案。张瑞敏说，世界就是海尔的研发部。
在HOPE平台上，还经常听到消费者的声音。有一次，一个叫“威尼斯的泪”的网友，在“无尾讨论区”发出帖子：
厨房里的锅碗瓢盆一堆一堆，还有一些小家电。锅碗瓢盆能摞起来，可是小家电却不能摞起来，而且还有个难缠的小尾巴，你怎么放怎么觉得碍事，怎么样都占空间。不要、不要难缠的尾巴，希望这一次无尾电器可以解决。海尔捕捉到这一诉求，经过广泛调研，就研发了系列的无尾厨房产品。
这个过程总结起来就八个字：不为所有，但为所用。这或许就是“共享经济”在中国最初的产品实践，也是开放式创新的最佳诠释。
这件事情的底层本质是企业管理模式的变革。海尔是中国最早探寻管理转型的企业之一。我把管理百年历史划分为4个阶段：
第一次管理革命，1901-1940年，主题是“科学管理”。其精髓在于提高效率，但缺点是忽视了对人的尊重，就像卓别林的电影《摩登时代》，工人们每天在流水线上疯狂地工作，工资也仅仅能够填饱肚子。老板为了提高效率，甚至发明了“喂”人吃饭的机器，把人变成了纯粹的劳动工具…第二次管理革命，1941-1970年，主题是“人本管理”。核心仍是“以效率为中心”，但同时也提倡给与员工更多工作保障，满足人们对尊重的需求。第三次管理革命，1971-2000年，主题是“精益管理”。以日本丰田汽车为代表，在生产制造过程中“以顾客为中心”。管理者们十分渴求“知识员工”和“智力资本”，满足人的更高端的“心理性价值”。
第四次管理革命，2000年以后，主题是“价值共生”。由互联网、人工智能、大数据等催生而出，对企业的商业、管理模式产生很大的冲击，比如企业在组织上要去中心化，从“流程型组织”彻底转向“生态型组织”。
管理学走过100年，完成了从“经济人”到“自主人”的跨越。就像张瑞敏提出的“人人都是CEO”的概念。
2016年，海尔收购美国通用家电，GEA一些人质疑海尔的管理能力，有人问张瑞敏：“你们今天兼并了我们，你们准备怎么领导我们？”
张瑞敏说：“这个问题，在本质上就提错了。海尔兼并了GEA，并不是把自己当成你们的领导，我们是你们的股东。海尔和GEA的领导是同一个人，就是用户。而GEA过去只有顾客，没有用户。顾客只是交易，是钱和物的交易，而用户是交互，与企业共同创造价值，成为一个生态圈。”
“美国《独立宣言》中说，人人生而平等。可在一些美国企业里，CEO就像是国王。而在我们这里，人人都是CEO。”
目前，海尔形成了统帅、海尔、卡萨帝、GEA、斐雪派克、AQUA、Candy等多品牌战略，这就是生态战略的意义和价值。
人人都是CEO并不是说人人都当老板，而是指打破传统的科层组织，让人人为自己的行为负责，人人都有自主权，发挥自己的最大价值。
未来的竞争，一定是平台企业PK平台企业，生态企业PK生态企业的。具体如下。
https://v.qq.com/x/page/f0895u2ne4f.html
动物世界里的惊人一幕：
生态大战，一触即发
我在纪录片《动物世界》里，看到了惊人的一幕。
一只企鹅觅食结束后，爬上沙滩，正在缓缓地走向它的家……突然，这只笨重的企鹅像疯了一样，加快了速度，竟摇摇晃晃地跑了起来。因为它远远地看到，自己的爱妻正在和“第三者”在一起，在自己的“领地”里，悄悄地说着“情话”。
两只雄性企鹅之间的战争开始了，丈夫对“第三者”发起了猛烈的攻击，用翅膀击打对方的身体，用嘴猛啄对方的眼睛。
“第三者”也毫不示弱，为了自己的恋人，毫无惧色迎战情敌。两只雄性企鹅扭打在一起，数分钟后，它们浑身是血，精疲力尽，直挺挺地站立在那里，似乎在等待裁判来判决胜负。
更残酷的是，它们之间的胜负将由雌性企鹅来判定。
雌性企鹅背叛了为自己大打出手的丈夫，它站到了“第三者”的身边，轻轻地替它梳理了一下羽毛，并试图和它一起回到家里。
丈夫更加怒不可遏，第二轮战争开始，持续数分钟后，两只受伤严重的雄性企鹅等待着第二次判决。这一次，奇迹并没有发生，雌性企鹅依旧选择了“第三者”。
企鹅丈夫伤透了心，头也不回，拖着受伤的身体，摇摇晃晃地离开了曾经的爱妻和曾经温暖的“领地”。
“领地”是动物们的捕食的场所，是他们的生态位。一旦两个动物占有同一领地，就会出现生态位重叠现象。就会出现像企鹅争夺“爱妻”一样的事情。
企业的竞争也是一样，与自然界很像。
大家一定记得，2017年的时候，一个很平常的日子，一场两大巨头平台之间的生态战争爆发了。
腾讯微信发出一则“遗憾通知”：
从当日17:00起，苹果iOS版微信公众平台赞赏功能被关闭。安卓等其他版本不受影响。
这一通知立刻引起轩然大波。公众号运营者对苹果公司大加鞭挞，认为苹果是“不义之举”。苹果公司快速回应了这一问题：
微信可以选择使用“App内购买”方式让用户赞赏公众号运营者。
按照苹果的规则，在App上购买非实体产品，都需要通过App store进行，而苹果则在交易中，收取30%的平台费。很明显，如果微信赞赏通过苹果商店进行，公众号赞赏的收入，就有30%交给苹果公司。
收费之争的背后，是两大巨头的生态之战。苹果以规范付费借口为名，实际想打压微信在移动支付的霸主地位。
微信和苹果都想构建一个巨大的生态系统，微信的通信+支付+公众号等；苹果的ipad+Apple Watch+iTunes+iphone等，目前也在打造Apple Pay等移动支付。就好比非洲草原上的两个狮群，为了捍卫、争夺地盘，战斗不可避免。
所以说，在第四次管理革命阶段中，企业的竞争一定是平台与平台的竞争，生态与生态的竞争。
未来企业需要体悟这4个字
刚刚提到，第四次管理革命的主题是——价值共生。
“价值共生”就是为了构建生生不息的生态网络。就像海尔，专门成立了创业孵化平台，采用“孵化+创投”的模式，帮助创业者到海尔生态系统创业。
创业是很艰难的事情，机遇与风险并存。
张瑞敏认为：创业就是从悬崖上跳下来，在落地之前，组装好一架飞机，然后驾驶这架飞机向新的方向去。不逼到绝路，谁愿意创业？风险太大，从天使基金A轮，再到IPO，成功率只有千分之一。
所以，海尔提供创客服务、创客工场、创客金融、创客学院、创客空间、创客渠道等，帮助创业者。
同样，阿里巴巴成立了阿里巴巴创投中心，现在有28个孵化中心，孵化了400多家互联网初创企业。
西门子、亚马逊也是一样。西门子MindSphere就是一个工业生态圈平台，为各类工业企业提供开发环境，帮助西门子圈里的企业成长。亚马逊的AWS是云计算的鼻祖，帮助企业提供云计算、人工智能等，让他们独立开发软件，开辟了亚马逊生态系统的繁荣昌盛。
生态企业所构建的基石平台就是生态系统中的“黑土地”，因为黑土地有营养，才能长出好庄稼。生态企业就是要赋能更多的中小企业，帮助他们快速成长，让他们“价值共生”，进而人人都能获益。
未来的企业，要么生态化，要么被生态化。未来30年，企业管理者需要坚持“价值共生”这一核心原则。
（本文部分内容，参考中信出版社出版《第四次管理革命：转型的战略》一书，正和岛经授权独家发布。）
领导者，要学习堂吉诃德的精神
在第四次管理革命中，领导者也要转变，否则就无法建立生生不息的商业生态。张瑞敏曾经讲过：没有成功的企业，只有时代的企业，成功的企业只不过是踏准了时代的节拍。
借鉴斯坦福大学詹姆斯•马奇教授的研究成果，我把领导者大致分为两类人：
一类是特别聪明的，我们叫他聪明者。这类人做什么事情，都先考虑自己的利益，对自己有利就去做，不利就不行动，是典型的趋利避害，极度的聪明者甚至是“比较极端的利己主义者”。第二类人是特别纯真的，我们叫他纯真者。纯真者做事情不太看重结果，而是跟自己的身份和认知有关，觉得我是这类人，就必须得做这些事，纯真者是以使命和意义为行动的动机。
这两类人，有两个极端的例子：一个是曹操，一个是刘备。
《三国演义》中有这样一段：
曹操刺杀董卓失败了，开始逃跑。在路上被陈宫救了之后，就和陈宫一起投奔朋友吕伯奢家，吕伯奢见到曹操十分欢喜，出去买酒招待他。曹操躲在吕伯奢家里，听到外面有人磨刀的声音，以为吕伯奢的家人要杀了他去领赏钱。于是，就拿到杀了吕伯奢全家。
后来发现，吕伯奢的家人，不是要杀他，而是磨刀准备杀猪款待他。曹操误会了善人，后悔莫及。
一会儿，吕伯奢沽酒回来了。见到曹操仍然很高兴，喊他大侄子。结果，曹操一刀杀了吕伯奢。
陈宫十分愤怒，问曹操怎么可以这样做。曹操说了一句冒天下之大不韪的话：宁我负天下人，勿叫天下人负我！
曹操为什么杀了吕伯奢，可能的原因是担心吕伯奢去报官。
虽然曹操在历史上是个很优秀的军事家和领导者。但在这件事情的处理上，是典型的利己主义。
再举一个纯真者的例子。
一提到刘备，我们觉得他很忠义。虽然刘备有时候也很聪明，但有一件事，是纯真者的表现：
关羽大意失荆州后，被吕蒙一路追击，最后被斩杀。刘备气愤不过，要出兵东吴。蜀国上下有不同的声音，认为此时曹操势力十分强大，应该与东吴交好。诸葛亮也一直奉劝刘备，劝他不要出兵。
正当刘备打算放弃出兵的时候，张飞找过来了。对刘备十分不满，张飞说：当年我们兄弟三个桃园结义，说好了不求同年同月同日生，但求同年同月同日死。这是兄弟情，大哥你怎么能忘了呢？
于是，刘备不听赵云、诸葛亮的建议，决定出兵。
结果是，后果因为不懂兵家地形，被陆逊火烧连营，兵败山倒。最后，刘备只能白帝城托孤，含恨而终。
这就是典型的纯真者，他的决策不太关注结果，是一种比较极端的身份认知，要讲义气、有的承诺要立刻去兑现。
我认为，企业家精神是“聪明”和“纯真”的融合。
企业家精神里面一定会有纯真，因为外部环境充满不确定性，大多数决策是不可预测，如果没有使命感，只考虑眼下的结果，就很难获得企业发展的长期利益。
同时，如果企业家没有“聪明”，不关注当下的结果，就有可能生存不下去。因此，优秀的企业家需要平衡“聪明”与“纯真”，平衡短期与长期利益。就像乔布斯在斯坦福大学演讲时说：
“Stay Hungry，Stay Foolish.”
这就是虚怀若谷，把自己放空，去容纳、去开放。
一个好的领导者，应该有“堂吉诃德”的精神。堂吉诃德是个艺术作品人物，看起来疯疯癫癫，要去大战风车。但他身上体现了领导者的可贵品质，他知道自己是谁，该去做什么事。并且他身上诠释了企业家精神：梦想、献身、快乐。
梦想会催生企业家的使命。
生态企业的领导者不追求叱咤风云，也不追求自己成为一个魅力非凡的领袖。他们像堂吉诃德一样，倾听自己内心的声音，恪守着隐忍、价值、奉献、诚信这些基本美德，以成就他人为责任，赋能员工的心智。
越是在动荡的环境中，越需要这种能力。战胜别人之前，要先让自己利于不败之地。正如《孙子兵法》所言：善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。
最后，我想给变革型领导者们一个建议：立大志，走正道。
这就要问自己3个问题：我的光明之志是什么？我最大的优势是什么？我如何让企业中的每一个人发挥优势？
否则，方向错了，再大的努力也是白费。面对未来的挑战，找不到方向的时候，遇到挫折的时候，六祖惠能大师在《坛经》中的几句偈语，能让我们拥有无穷的力量：
离道别觅道，终生不见道。波波度一生，到头还自懊。欲得见真道，行正即是道。
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新闻
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6月30日至7月1日，上海商学论坛暨第七届中国管理学者交流营年会在上海博思大酒店多功能厅隆重举行。本届年会吸引了全国各大院校和研究机构的青年教师与研究生百余人参加。上海财经大学副校长陈信元教授出席、上海财经大学商学院院长张付强教授出席并致辞。商学院副院长贺小刚教授主持了本届年会。
西交利物浦大学校长席酉民教授做了题为“我心中的管理——信仰、理论和实践”的主旨演讲。席教授从管理实践者的角度出发，向来宾展示了自己在过去几十年的研究、实践、教学过程中的体悟和总结，最终构建了一个结合中西方智慧的“和谐理论”框架。席教授指出，现代组织管理情境具有UACC的特征，即U（Uncertainty）、A（Ambiuiguty）、C（Complexity）、C（Changeability）。面对管理实践的不确定性和复杂性，中国的管理学研究更需要走向东西方文化融合，席教授创建的和谐管理理论正是在文化双融的背景下提供了一种应对UACC和演化时代的管理思路。最后，席教授还向嘉宾们讲述了西安利物浦大学的教育体系设计和实践感悟。
美国弗吉尼亚大学陈明哲教授做了题为“学术创业过程中的“精一”的主旨演讲。陈教授首先分享了东方和西方管理的相对优势以及他所认知的华夏智慧的知与行，将一个研究到承传行践学术创业的过程娓娓道来。陈教授的演讲主要包含两大主题，其一是“动态竞争研究与教学的‘合一’：迈向文化双融的整合“；其二是“理论与实践的‘合一’：一个全方位管理学者的创业历程”。陈教授深入浅出地解读了理论与实践的含义，同时指出了理论和实践相融的重要意义。从学者的角度出发，陈教授认为，学者不应该只是关在房间里写文章，更可以对社会有贡献，也应该对社会有贡献。最后，陈明哲教授向在场嘉宾提出四个讨论问题，即如何看待管理学问题；研究、教学与实践有何关联；管理学者的角色和使命是什么；面对时代剧变，管理学者如何安身立命等。陈教授与嘉宾交互式的讲座引起了与会学者们热烈的反响。
下午的会议分别由来自学界和企业界的四位嘉宾围绕“中国企业管理研究与实践”做了主旨演讲。香港创新创业研究院院长曹仰锋发表了以“V+模式：数字时代企业转型与战略“为主题的演讲。他提出，人工智能，数字化将改变企业发展模式和方向。在当今管理的剧变时代，即从“科学管理”到“价值共生”的第四次管理革命时代，世界级企业在进行不断地创新，突破和转型。曹仰锋博士以华为、阿里巴巴和亚马逊等为案例，提出这些公司的转型方向具有一致性，即构建生生不息的平台生态系统。
海尔数字科技（上海）有限公司总经理谢海琴发表了题为“共建共享工业互联网平台: COSMOplat赋能企业转型升级”的演讲。她详细地介绍了海尔人单合一模式，人单合一的实践和未来愿景三个方面。
上海财经大学商学院贺小刚教授发表了主题为“知行合一：管理科研与实践的互助发展”的演讲。贺教授提出了管理知识的“创-传-用”模型，并表明学界缺少的最重要的方面就是实践。贺教授认为，管理研究、管理教学、管理实践三位一体、相互融合，包括研究与教学的融合、教学与实践的融合、研究与实践的融合，并向嘉宾们介绍了上海财经大学商学院在三者融合上的一些实践启示。
上海财经大学商学院董静教授分享了团队最新的研究成果“宗族网络与企业创新：农村创业者先前经验的协同与平衡”的演讲。董教授首先讲述了自己团队到甘肃省古浪县调研的经历，并从中提炼出宗族网络与企业创新的潜在理论关系。董教授假设团队的研究结果显示，基于血缘关系衍生出的宗族网络在企业创新的过程中发挥重要的作用。最后，董教授还介绍了“基于易经的创业生命周期管理”。
7月1日上午，陈明哲教授和中国建筑设计研究院刘刚主任围绕“华夏智慧与管理”做了主题演讲。刘主任深入浅出地向嘉宾展示了华夏智慧，阐释了“中”在中国管理哲学中的启示性价值。
北京师范大学赵向阳教授主持了煮茶问道："管理学可以向社会学学点什么？"环节。在此环节中，来自社会学研究领域的华东理工大学曹锦清教授、深圳大学韩巍教授、南京大学翟学伟教授、上海财经大学韩亦教授等四位学者围绕“管理学可以向社会学学点什么”这一话题做了主旨发言。四位专家结合自己的研究经历畅谈本土社会科学研究的经验以及管理学与社会学的相融，引起了在场嘉宾的热议。
最后，陈明哲教授进行了年会总结并进行了年会移交仪式。第八届中国管理学者交流营将由兰州大学承办。
7月1日下午，与会专家学者参访了上海财经大学商学院EMBA校友企业：微创医疗器械（上海）有限公司和绿谷制药。至此，本届上财商学论坛暨第七届中国管理学者交流营年会圆满结束。
通过此次会议，每一位参会者都获得了更具国际化的视角、有益的信息与启发，以及深入合作交流与学习的机会；增强了上海财经大学商学院与学届和企业界的联系和深入合作，促进了相关理论学术研究成果交流，对于推动中国管理学者的理论与实践的交融、提高我国管理学教育的质量及管理人才的培养都具有重要意义。...
Posted at 18:49h
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新闻
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2019年6月29日，曹仰锋博士最新著作《第四次管理革命》新书发布会暨“第四次管理革命•构建全球创业创新生态”高峰论坛在北京大学科技园召开，该书是继《海尔转型：人人都是CEO》之后，曹仰锋博士出版的又一聚焦于企业战略转型的作品。
此次活动由北京大学创业训练营与中信出版集团联合主办，北大科技园、中关村创业大街共同举办。此次还得到了北大校友会、北大企业家俱乐部、北大MBA校友会、中公教育集团、Plug and Play（中国）以及中信书店的大力支持。北创营在线直播平台进行全程直播，京东直播独家公开，后期将在营创学院、爱奇艺财经频道同步回放。
出席本次活动的嘉宾有香港创业创新研究院院长曹仰锋博士，中公教育集团董事长李永新，北大科技园总裁陈庚，北大创业训练营CEO王健，Plug and Play (中国)公司合伙人、CEO徐洁平。北大科技园总裁陈庚先生致开场辞。各位嘉宾就巨变时代的组织管理之道展开了激烈讨论。
曹仰锋博士以“管理4.0：转型战略与价值共生”为题做了演讲。他把管理学从1901年到今天走过的百年历史分为四个阶段，分别是科学管理、人本管理、精益管理以及价值共生。曹仰锋博士认为管理模式没有好坏之分，管理模式只能用“有效性”进行衡量，凡是能够为用户创造价值的管理模式就是有效的管理模式。第四次管理革命将给企业的战略、组织等带来巨大的挑战，比如，未来的组织结构将会逐渐演化成强后台、大中台、小前台的形式。曹仰锋博士发现在第四次管理革命时代，世界级企业的转型方向是构建生生不息的平台生态系统，他将企业的战略转型路径提炼为“V+模式”。最后，曹仰锋博士强调“不确定性”是创新的主要源泉，“持续性”和“纪律性”是企业转型的核心能力。
李永新董事长继续以“不确定性”的创新源泉，以诙谐幽默的方式展示了中公教育集团所走过的发展历程。李永新强调在管理实践中，要灵活运用不同的管理模式。比如，对于产品的管理，需要科学管理的精神；对于员工的管理，需要以情感为基础的人本管理；对于企业的流程管理，需要的是精益管理；在互联网时代，企业就应该追求以价值共生为核心的管理模式。每个企业面临的情况不同，但是每一个管理者都必须有一个问题导向的思维，围绕核心问题开展工作就是最务实的管理。
徐洁平先生表示很多创新来源于一种偶然，但是偶然发生在一定的概率之中。徐洁平用一系列的数据向我们展现了中国创业创新的优势，强调现在的中国拥有很好的创新潜力和创业环境，同时中国还拥有很好的市场前景，许多世界知名企业愿意把中国作为企业创新和发展的沃土。徐洁平表示对于初创企业来说，前三年是企业生存的关键，特别是第三年，并奉劝各位初创者坚持自己心中的梦想和初衷，努力的度过生存期阶段的前三年。
王健先生介绍了北大创业训练营的基本情况，强调北京大学创业训练营作为北京大学国家双创示范基地核心项目，自创办至今已完成了138期创业特训班，汇聚400+名导师，通过各种方式扶持、培养了50+万名创业青年，其中，深度服务12000+创业项目；同时，在北京、天津、青岛、苏州、扬州、珠海、大连、厦门、宁波、拉萨等地建设了16个分支机构，其中有8家成为国家级“众创空间”和当地“十佳众创空间”，全力打造“创业教育+创业研究+创业孵化+创业投资+产业加速”于一体的创新孵化模式；目前，北创营已经发展为“中国颇具影响力的开放式创新与创业扶持平台”。
最后，曹仰锋博士主持了圆桌对话，五位嘉宾一致认为，创新的环境具有高度的“不确定性”，但是，企业领导者需要拥抱不确定性，并寻找确定性。...
Posted at 22:28h
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经典文章
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在国内制造业品牌意识觉醒的大趋势下，时尚意外地为李宁提供了一个提升品牌力的捷径
作者 | Drizzie
商业史无数次地证明，企业的复兴总是必然与巧合的共同产物。没有人知道什么会成为你的机会，但一家公司的命运却可能被不经意的决策深刻改变。
当我们在看国内运动品牌李宁的快速翻盘时，这一点似乎再一次被印证。不到两年时间内，一度陷入低谷的李宁突然打开了局面，将一个年轻化、时尚化、品牌内核清晰的运动品牌赫然摆在公众面前，震撼并更新着人们对品牌的旧有认知。去年，李宁公司营收距离上一次巅峰，时隔8年首破百亿，集团收入同比增长18%至105.11亿元，毛利率为48.1%，净利润同比大涨39%至7.15亿元。
如果要为这一系列变化追溯一个起点，那么去年2月，李宁首次登上纽约时装周无疑是李宁品牌发展史上的重要转折。实际上，李宁进军时尚最初也出于偶然。去年年初，李宁在天猫纽约中国日邀请的契机下，登上纽约时装周，却意外获得出色反响。李宁电商总经理冯晔当时表示，“还是低估了用户的热情，秀刚走完仅1分钟很多产品在天猫就宣告售罄。”
紧接着，去年6月的巴黎男装周和今年2月纽约时装周都出现了李宁的身影。人们甚至来不及发问，一个专业运动品牌为何突然对进军时尚如此上心，便意识到时尚已经成为当今人们谈论李宁时不可忽略的关键词。
“一炮打响”自然非常重要，但持续的努力才更关乎成果。今年3月，李宁在上海举办时尚线2019秋冬产品发布活动时，首次提出李宁时尚线的概念，明确了以运动时尚风格瞄准中高端市场的产品线定位。这也意味着，李宁的时尚战略将从一次偶然的试水，发展为可持续的生意。
在刚刚过去的周六，李宁在巴黎男装周发布了最新的2020春夏系列。这场秀意义非凡，不仅是品牌二度在巴黎办秀，也是李宁正式确立李宁时尚线之后的首次亮相。同时，2020年是李宁品牌创立30周年，该系列也是李宁时尚线对即将到来的第32届夏季奥林匹克运动会的致敬表达。
作为一个独立的产品线，李宁时尚线在产品设计、市场推广和销售渠道方面自然也厘清了新的逻辑。在这一季中，李宁从乒乓球等运动中汲取灵感，以中国国球作为服饰系列设计的切入点和图案元素，全系列以绿、蓝、黄、粉等具有活力的颜色为主，重点围绕着运动Polo衫和品牌核心的鞋履款式进行开发。
图为李宁2020春夏系列，主要从乒乓球等运动中吸取灵感，巧妙融合了复古和未来感
不同于往季对“中国李宁”标语的强调，新系列的表达更加内敛。一体织方式的球拍图形、源自1984年夏季奥运会李宁先生比赛编号数字11等元素的应用，为款式简洁的运动服饰增添了细节与内容。
而在包括秀场选址、空间设计、秀场音乐等时装秀的立体表现方面，新系列呈现的构思相较于此前也更立体全面，例如秀址选定在巴黎Lycee Turgot中学，将空间打造为一个校园篮球场，秀场音乐则由90年代嘻哈、反差感爵士乐以及中文人声混音而成。这均可被视为李宁时尚线进一步适应全球时尚行业既有系统的努力。
左起李宁集团执行董事&非凡中国体育CEO李麒麟、蔡程昱、阿云嘎、品牌创始人李宁先生
图为李宁2020春夏鞋履系列，沿用了标志性的面料和经典的多重大底设计
如果说去年最初亮相的李宁时尚线还是一个用多种元素包装的、符号化的表层尝试，那么今时今日的李宁时尚线则真正开始探入服饰文化，用时尚化的语言来表达自己。
除了设计方面的进展，李宁时尚线在整体规划上进行了新的布局。此次大秀前夕，李宁时尚线总经理李刚向时尚头条网首次披露了新产品线成立后的定位及扩张计划。他表示，在设计团队方面，包括此次的四次时装周系列都是由品牌不同产品线抽调的设计师组成的团队完成，作为跟常规业务不同的独立项目。但是之后，李宁时尚线将从设计、产品、商品到销售都将由独立团队运作。
令不少人感到意外的是，新的李宁时尚线将在品牌运作方式上更加接近于设计师品牌。“我们以大公司作为背景，但运作方法还是更像设计师品牌，以个性化为主。”李刚向时尚头条网表示，现在资讯发达，年轻人对潮牌更加了解，在这个情况下李宁要做的不只是简单的运动时尚，而是要探索背后的文化背景。设计师品牌和高级的商业品牌都有自己的态度和产品文化，品牌一定要有自己的根，只有这样才能引起消费者的共鸣，仅仅像过去模仿快时尚是不行的。
在此次发布2020春夏系列的同时，李宁时尚线在巴黎开设showroom，精选系列的部分优质款式面向海外零售商订货。此前李宁时尚线已成功入驻连卡佛等中国本土零售商，本季又与三十余个高端买手店及精选球鞋店进行订货，包括KITH、SSENSE、LN-CC、Slam Jam、END Clothing、Oki-Ni和Selfridges等。
事实上，刚刚过去的香港股东大会后，公司指出业务依然主要聚焦中国市场，并且面向海外的高端渠道是以往李宁从未开拓的新战场。但李刚指出，全世界时尚产业最前沿的依然是巴黎、伦敦、米兰和纽约。李宁时尚线需要在这些顶级城市更多地展现和推广自己的品牌。
2020春夏系列以“行”为主题，以宽阔视野逐步融入国际话语和市场体系
“目前品牌选择的海外客户数量不会太多，只会选择行业最顶尖的客户，他们短期可能不会给品牌带来太多收入，国内1家专卖店的销售可能与国外几十家集合店的销售额相当，但这些买手店渠道能够为李宁提供良好的宣传。因此，海外市场前期以市场营销为主，后期逐渐贡献一定销售量，并且探索一些经验，品牌不排除未来在海外有更多布局。”
很显然，对于时尚业务而言，试水海外市场与登陆国际时装周一样，其目的不是“墙里开花墙内香”，而是真正融入国际话语和市场体系，打破思维，不做趋势的跟随者，主动开启全球化时代的对话。今年3月中旬，李宁还带着以“行”为题的 19 秋冬系列登陆日本东京涩谷的第6届atmos con，也是出于同样的动机。
不过在实际销售方面，李宁时尚线依然倚重国内市场。从去年8月份开始，集团为时尚线开设了一个新的渠道，暂定名为中国李宁时尚店，至今全国已开设60余家，店铺面积为150平米左右，主要分布在一线和个别二线城市的顶级商圈，例如北京三里屯和SKP等，上海的环贸iapm和港汇也计划开业。
李刚透露，中国李宁时尚店一般开设购物中心的在休闲潮流楼层而不是运动楼层，与adidas三叶草、FILA、国际休闲品牌如Calvin Klein等毗邻，价位段比之前李宁的定价要高。李刚认为，如果品牌和产品力足够，李宁时尚线的定价还有提升空间。
据悉，中国李宁时尚店数量在2018年全年开了20余家店，今年计划开店100家，总数达到120家左右。尽管目前此类店铺还未对集团销售额有显著贡献，但内部数据显示，该店铺单店盈利能力非常强，且货品强势，终端流水折扣达到九折以上。
据内部数据显示，目前经销商对中国李宁时尚店的店铺申请已远远多于100家，无论是商场还是经销商都十分愿意开设中国李宁时尚店。从整体来看，李宁集团道跟随品牌升级而升级，低端渠道不断被淘汰。近来为了品牌升级，李宁集团也开始将以往开在三四线城市的大型综合店铺大量开在一二线城市，这些店铺通常是500平米以上的涵盖所有产品类别的综合店。
有分析师曾对受李宁时尚化影响的渠道策略提出质疑，认为时尚化将品牌局限在一线城市，而一线城市租金贵、空间有限，存在发展的天花板。李刚则回应称，现在品牌不追求店的规模和数量，而是在正确的位置上推出正确的产品卖给正确的消费者，就能有好的效益。“我们开的店都在最核心的商圈，租金成本很大。虽然运营成本很高，但经销商和李宁依然赚钱，因为只要产品和品牌对路，贵的地方意味着更好更高质量的客流，销售额反而更高。”
事实上，自2014年创始人回归品牌后，李宁一直在致力于经营效率的提升。截至今年第一季度，李宁一季度同店销售录得10%至20%中段增长。公司首席财务官曾华锋在股东大会上表示，公司在第一季度是关了约30间低效亏损门店，但按季也扩张了约100间，会继续专注店铺效率发展，李宁则称，公司未来在线上、线下均会融合发展。
对于大胆实验的李宁时尚线而言，其对于线上与线下的渠道布局也开始向多种形态延展。早前品牌表示，李宁时尚线将在国内线上线下发售，包括开设李宁时尚独立店、在李宁全品类旗舰店同步销售部分时尚线产品、进驻国内多品牌集合买手店，同时开设天猫李宁时尚旗舰店以及入驻YOHO!BUY有货、小红书等线上平台。其中，线上已经成为集团重要的战略布局，李刚表示，“作为一个整体很重要的销售渠道，我们现在更多的是创造内容去做营销，线上是最快进行商业反应的平台。”
对于速度和效率的追求渗透在全集团的发展上，又集中体现在更迭周期更快的李宁时尚线上。
大货领域运动生活类这种基础品类原来传统的开发周期从产品创意到上市耗时18个月，这个周期对专业运动和科技功能很强的品牌尚可接受，但对于时尚类的品牌则太长，时尚类通常为3至6个月，快时尚更快。但开发时间短势必对供应链的要求比较高。过去供应链一直是李宁的短板，品牌以外包加工为主，这就使得产品不能完全按照品牌意愿生产。特别是在李宁进军时尚业务后，品牌对设计和供应链的效率提出了更高的挑战。
今年，李宁集团投资的广西供应基地正式启动，意味着有着悠久代工历史的李宁迎来“自建工厂”时代，预计产能会在未来2到3年逐步释放，未来可以提供30%的鞋类自产。品牌也开始自建工厂和自建小型的版房，可以小批量地做样衣和项目，大大提升生产速度，更重要的是将核心能力慢慢沉淀在李宁体系内 ，提升自有供应链管理和研发技术知识应用的能力。
品牌基础的夯实无疑为品牌力的提升提供了更扎实的背书，使得李宁区别于许多一时兴起的“国潮”品牌。李刚认为，国潮更多是出于情怀，但最终一切还是要归于产品本身。宣传做得再好，如果产品拿不出手消费者不会买单也不行。
公众的意识往往是滞后的。当人们开始注意到时尚化的李宁时，实际上改变早已酝酿，甚至是发生。种种迹象表明，李宁时尚线正在变得更快更时尚，但绝不希望成为快时尚。李宁时尚线在最新系列的官方新闻稿中写道，“作为专业的综合体育用品公司，李宁从丰富的运动项目和产品品类中，以溯源的手法和融合的心态，将李宁品牌的运动DNA和潮流文化相结合，创造出具有当代质感和品牌个性的服饰产品系列。”
这几乎确立了李宁为发展时尚系列所确立的方法论，而这样清晰的方法论对于李宁的跨界行为而言非常重要。作为一个专业运动背景的时尚行业“外来者”，李宁的时尚化早前便面临着来自各界的猜测甚至质疑。有分析称李宁最终的野心成为一个时尚品牌，而这或意味着品牌放弃多年来打下的扎实专业运动根基。
特别是在运动品牌如何平衡专业运动和时尚化成为行业焦点时，不仅是李宁，因Stan Smith小白鞋和Yeezy椰子鞋攻占时尚界的adidas也受到业界的质疑。为此，adidas CEO Kasper Rorsted今年不得不向外界回应adidas对专业运动品牌定位的坚持。
不过，现在随着李宁时尚线的推出，集团对时尚业务的布局也相对清晰，那就是不是集团层面的全盘时尚化，而是在坚持专业运动定位为核心的同时，将时尚作为独立业务进行发展。这样一来，偏离轨道的质疑也便逐渐被打消。
李刚对时尚头条网表示，“我们通过做时尚找到了一个正确的、适合李宁的发展方向，同时希望通过做时尚为其他品类如篮球、跑步等积累经验。以时尚作为突破口，最终目的是希望所有的产品线都能发展起来。”
换言之，时尚的战略作用，就是作为杠杆来撬动整个集团的发展。但这仍然不是最重要的原因。在很长的一段时间内，李宁与多数国内商业品牌一样，品牌意识相对薄弱，以批发为主的销售渠道也在一定程度上决定了品牌定位和导向。这一点在新的时期得到了巨大的改变。
在国内制造业品牌意识觉醒的大趋势下，时尚意外地为李宁提供了一个提升品牌力的捷径，让李宁相较于同业竞争者节省了大量的成本。先天不足的品牌积累并非一朝一夕就能打造，众多国内制造业巨头尽管手握供应链和销售渠道资源，却依然受困于无法树立现代化的品牌形象。
李宁街头篮球系列BADFIVE主设计师陈李杰曾对懒熊体育表示，李宁时尚线是要通过时装周“让李宁重新回到代表身份、高端品质、潮流时尚的品牌形象，这是一次品牌回归。”
一个企业的复兴往往涉及运营层面的诸多问题，时尚布局还未成为业绩功臣，但是这一契机却能够让李宁公司诸多方面的能力提升被更多人看到。李宁本人此前也表示，他在意的不是运动时尚产品能带来多少销售，而是这些获得大家肯定的运动时尚产品背后，所展示出的李宁公司在过去几年中积累的新能力。
现在看来，李宁时尚线的差异化竞争优势主要是两点。首先，李宁是运动品牌，李宁在运动时尚方面有自己的理解和目标。第二是中国文化，将中国文化融入到产品设计中，并以创始人李宁的品牌故事为核心资产。李刚称，“现在无论是国内还是国际客户在这两年突然对李宁有很大的兴趣，主要是因为在市场中没有和李宁类似的竞争品牌。”
对于李宁而言，它所尝试的方向没有任何参照物。与最大竞争对手安踏体育旗下的FILA相比，李宁时尚线的时尚野心要更强烈。与Nike、adidas等品牌相比，李宁时尚线在品牌价值和身份认同方面也具有不可替代性。同时，李宁时尚线的集团化背景和运动根基又使其区别于独立运营的设计师品牌。
从集团层面上看，李宁也显得十分特立独行，以“单品牌多品类”为目标，专心李宁品牌自身发展。去年以来，安踏吞下亚玛芬体育，特步收购韩国K-Swiss时，李宁成为在国内体育三巨头中唯一没有开启收购策略的公司。
过去一两年间，人们对李宁最大的好奇在于，为何外部人看来没有太大变化的核心团队能够使公司出现近乎颠覆性的变化。李刚的解释是，过去李宁将自身定位低于Nike、adidas，但现在品牌打开了天花板，目标就是做世界一流的运动品牌，认为品牌不能仅跟Nike、adidas一样，甚至于在某些方面比这些品牌做得更好。
“最大的变化是打开了心智，改变了思路。最难的就是改变人的思维，整个公司从产品、品牌、渠道、销售到供应链等所有部门都在逐渐打开心智。”一次仓促的决定，却意外开启了一条绝无仅有的新路径。当即将步入30周年的李宁下决心走一条他人没有走过的道路时，也意味着品牌正在变得更加自信。
*Yohanna对本文亦有贡献...
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