Posted at 21:39h
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领导力是一个人人似乎都懂，但又说不太清楚的东西。大多数领导力的书籍将它定义成“领导他人的能力”。
在麻省理工学院的奥托·夏莫教授看来，领导力的涵义远远不能仅限于“领导他人的能力”，他给了领导力另外一个更具想象力的定义。领导力是“连接未来使命的能力”。
在此定义下，领导力的精髓就是连接未来的使命，在使命的感召下采取行动，并让自己的行为与使命相连接。
但问题是，一个人如何才能将行为与使命相连呢？在我们前进的时候，要从哪里接受指引呢？
苹果公司的创始人乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上的一次演讲中给出了这一问题的答案。乔布斯说：
“只有在回顾过去时，你才能够连点成线，向前看时是做不到的。解决这一难题的方法是，你要找到自己心中所爱。工作会占据生命中的很大一部分，唯一能让你真正感到满足的方法就是去做你认为最伟大的工作。能完成伟大工作的唯一方法就是热爱你所做的。如果你还没有找到自己的目标，就继续找，不要安于现状。”
“热爱你所做的，做你所热爱的”，这是能够将自己当前的行为连接未来使命的唯一方法，这也是无数伟大的领导者所验证过的真理。如果一个人所做的不是自己所热爱的，就不可能有自我驱动力，就不可能在面对挑战时迎头而上。
事实是，许多人的行为与使命感是脱离的，“我是谁”（定位）与“我所做的”（行为）的相互背离是当下许多领导者焦虑、不安、抑郁，甚至精神分裂的重要原因。
在《U型变革》这本书中，奥托·夏莫列举了三种对领导力的谬误，这些谬误为领导力的开发指错了方向。
谬见1：领导者就是企业职位最高的人。这是传统过时的领导理论，已经不能应对复杂多变的今天。在一个共创共赢的组织中，需要所有的人都要成为领导者，展示自己的领导力。海尔所倡导的“管理无领导”，从本质上来说，就是消除传统组织中对领导者的认知，这种传统认知将领导者和具体的职位等同起来。
谬见2：领导力是关于个人的。领导力是组织中集体智慧的体现，而不只是指个人的行为。今天，我们所倡导的领导力模式，是所有人都要参与进来的领导力，是组织集体连接未来使命感的能力。
谬见3：领导力就是创造并传达愿景。这一谬见将“传播”视为焦点，过于强调领导力的说服和沟通能力，其实，卓越的领导力不仅仅表现为愿景的传播力，而是表现为将集体行为与愿景连接在一起的行动力。
如果在一个企业中，存在以上三种对领导力的谬见，就会让真正的领导力缺失。领导力缺失带来的后果就是集体失责，即我们集体带来了人人都不想要的结果。
日本管理大师稻盛和夫有一个著名的论断：工作即修行。这是因为他看到了许多领导者由于“物质与心智”分离带来的痛苦，所谓修行，即是让物质与心智合一，内外融合。不管是艺术家、科学家，还是企业家，凡是做出伟大成就的人，无一不是激发了创造力力量的内在源头，这个源头就是内心的使命感。
如果一个人将其谋生的职业（工作）与他真正关心的所在（使命感）隔离开来，这将扼杀创造力，让其一生疲惫不堪。“热爱你所做的，做你所热爱的”，只有感知到与未来使命感的连接，才能在所有外部方向感都失灵的时候不迷失自我，这是真正的领导力。
今天，我们需要重塑对领导力的认知，将每天的行为与未来的使命感紧紧连接。如果你不能体悟创造的意义和奥秘，那么，你将只是地球上一个沉闷的匆匆过客。...
Posted at 21:38h
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人的笑容基本上有两种：大笑和微笑。前者笑的痛快淋漓，但不能长久，否则，人会被“笑”所累；后者笑的温柔含蓄，可持久，更有魅力。
由此，让我想到了企业的“激励”模式。它也有两种：大激励和微激励。前者是指企业的薪酬制度、期权计划、股权计划等，这是企业“底层机制”，对激励员工具有重要作用，是稳定员工队伍的基石，但是，这种激励机制一旦实施，就不会经常变化，具有稳定性。而且，设计大激励机制也有时机的要求，更需要专业人员协助，常常需要很大的投入。
“微激励”则不同，这种模式要求管理者把激励用在日程的管理之中，操作起来非常简单易行，它是一种即时的激励，比如给员工说一句鼓舞人心的话，请员工吃一顿饭，给员工买一个小礼物，送上一份生日的祝福，等等。不要小看微激励的作用，它的力量其实很大，常常给你带来意想不到的效果。
具体而言，我认为“微激励”主要有以下三个特点：
第一，及时性。“微激励”的一个重要特征是“时效性”，如果一个员工做出了成绩，立刻进行表扬或者激励，对他的激励作用很大，因为，这种及时性的激励可以给员工一个明确的信号，“他的行为是受鼓励的”。我看到在很多企业里，由于激励缺乏时效性，有些员工做出了很好的成绩，或者好的表现，一个月之后，甚至半年之后才得到奖励，这样的激励已经作用不大了。
第二，个性化。大激励机制是面向所有员工的，不能个性化。相反，微激励可以针对员工个性特征来实施。这种个性化的激励措施，反而让员工感觉到更加温暖，更加真诚。比如，对于一个喜欢旅游的员工而言，如果你能够给他两天的旅游假期，比直接给他2000元奖金更有激励性。
第三，易操作。凡是不能操作的制度，都是空中楼阁，没有价值。“微激励”简单易行，非常容易操作，只要管理者用心，就能够实施。这种机制考验的是管理者的耐心、细心和真诚。事实上，许多管理者缺乏对下属的关心，却常常给自己找一个冠冕堂皇的理由，抱怨企业缺乏激励体系，没有激励机制，其实，这只是管理者逃避责任的借口而已。
在华为，任正非强调“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。他认为员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。对此，我深有同感。如果不能立足本职工作，许多建议和创新只是想象而已。
天下大事，必作于细。在激励员工方面，管理者们不能总是寄希望于设计“宏大的激励体系”，而是应该从现在做起，从自己做起，通过“微激励”，激发员工的斗志，营造良好的团队氛围。
微激励，大力量！...
Posted at 21:35h
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惰性是破坏组织创造力的“病毒”
也许我们可以轻易列举出数十项阻碍企业转型的因素，但是，根据我对数家企业转型的跟踪研究，发现扼杀转型的一个重要原因是“惰性”。
所谓惰性，是指企业在取得一定的成就之后，不思进取、不求创新、不愿冒险的一种状态。正是由于惰性的滋生、传播和泛滥严重阻碍了企业的持续创新和连续创业，让企业陷入“创业者的窘境”而不能自拔，让企业变得“老态龙钟”而青春不再。惰性是一种破坏组织创造力的“病毒”，具有高度的传染性，一旦企业感染上“惰性症”，如果不能进行颠覆式的变革与重塑，企业很难东山再起。
本文，我主要谈谈战略惰性，它主要的症状主要有三个：战略依赖、战略近视和战略平庸。
战略依赖
患上战略依赖症的企业会沉迷于过去成功的产品和技术，当环境发生剧烈变化时，不能及时调整策略应对，过分依赖过去成功的经验来面对不确定性的环境。换句话说，这种企业是让自己过去的成功打败了自己。
柯达是患上战略依赖症而陷入创业者窘境的典型案例。从1892年成立，到2012年申请破产保护，柯达公司历经了100多年的兴衰历史。曾经一度垄断了美国90%的胶卷市场，并占据了85%的相机市场份额。2012年1月，柯达申请破产保护时，市值由高峰时的300亿美元跌至1亿美元左右。
今天，我们都知道柯达是被数码技术所颠覆的，但令人啼笑皆非的是，世界上第一台数码相机和第一台数码录音设备都诞生于柯达。1975年，柯达研发部的史蒂文·赛尚发明了世界上第一台数码相机。但是，柯达的高管们雪藏了这项前沿的技术，认为数码相机将会削弱柯达的传统的化学产品业务和胶卷业务，推出数码相机实际上意味着迫使公司卷入自己与自己的竞争当中。当时，企业的高层领导者们沉浸于化学产品和胶卷业务带来的巨额利润，却对未来的数码新技术表现得兴趣不足。《创业无畏》的作者认为，“不能让自己与自己竞争”是导致柯达破产的一个重要决定，这实际上是严重的战略依赖症。胶片时代所取得的利润和巨大成就，让柯达在面对新的数码技术挑战时，创业精神不足，表现得老态龙钟、迟缓笨重。
战略近视
患上“战略依赖症”的企业常常同时患上“战略近视症”。过去不等于未来，对过去的迷恋会导致对未来的模糊，所以，“战略近视”是“战略依赖”的并发症。由于对过去技术、产品、经验的过分依赖，这些企业的高层管理人员丧失了“向前看”的意识和能力，他们看不到未来技术和产品创新的方向，结果陷入战略迷失，被新技术所颠覆。
从2003年开始，因为数码技术的成熟和数码产品的发展，胶片业每年平均以25%-30%的幅度锐减，市场规模大幅萎缩。柯达在数码浪潮刚刚到来的时候没有采取迅速的应对行动，显得犹犹豫豫、畏首畏尾，直到数码时代的格局已经基本明朗之时，才着手调整自己的战略，提出“我们要成为一家数码公司”的口号，大举向数码产品转型。然而，做一家“数码”公司的战略并未能让柯达延续成功。在富士胶片公司CEO古森重隆看来，“成为一家数码公司”的战略恰恰是加速柯达继续走向衰落的重要原因。
为什么呢？因为传统的胶片行业是一个由技术驱动、技术主导的行业，需要极其高端领先的技术，门槛很高，像柯达、富士等每家公司都有自己的“黑匣子”，企业之间的竞争是质量的竞争、技术的竞争、价值的竞争。所以在数码时代之前，胶片业是一个利润率很高的行业。而数码行业没有核心技术，企业之间只能打价格战，所以，基于价格战的数码行业，利润微薄。如果仅仅依赖数码产品，企业的利润将无法提高。
“所谓数码技术，其实就是标准化，信息被全部简化为0和1，一切都不过是这些单一信息的组合，因此这个行业不太存在什么‘黑匣子’。如果在质量上难以拉开差距，那么就只能比价格，利润率也随之降低，这是数码时代所有企业面临的共同问题。”
战略平庸
战略依赖和战略近视带来的第三个并发症是“战略平庸”，它的主要症状是企业的愿景缺乏张力、战略目标缺乏竞争力。
愿景是企业对未来发展的一种想象，它能够给员工带来创业和奋斗的动力，提升工作和人生的意义。由于企业患上了战略近视症，缺乏看未来的能力，结果就会导致企业缺乏愿景，或者愿景显得“平庸无奇”。
愿景的缺乏或者平庸会影响企业战略目标的竞争性。领先的企业通常会陷入舒适的安乐区”，忘记了创业初期的艰难，沉浸于短期的成就之中，自得其乐。在制定战略目标时，远离“卓越”和“第一”的原则，害怕接受挑战，将稳定视为天条，这种保守的心态极大地挫伤了企业的创业动力。
趋乐避苦、趋易避难是人类的天性，因此，企业很容易患上战略平庸症。对抗战略平庸，需要在企业文化中植入“卓越”和“第一”的基因。
比如，海尔意识到，仅仅为顾客创造价值并不能获得竞争优势，而只有创造出具有“第一竞争力”的价值才能赢得顾客的“心”。因此，海尔将“第一竞争力”作为每个自主经营体和每个员工制定战略目标必须遵守的核心原则。
所谓第一竞争力原则是指在制定战略目标时，要对标国内外的竞争对手，制定出在全球有竞争力的目标。用海尔人内部的话来讲，“第一竞争力就是解决用户难题的能力。”市场丛林的法则是，谁能解决顾客的难题，谁就能成为顾客心中的首选。所以，海尔为衡量第一竞争力制定了两条标准：是否在行业中拥有主导权？是否成为用户心智的首选、让用户觉得不可或缺？
总之，当我们在企业内部推行转型战略时，需要顽强抵抗战略依赖、战略近视、战略平庸等给企业带来的伤害，这种战略惰性不仅对企业的创业创新产生极大的破坏力，也会对企业后续战略选择存在着不可低估的影响作用。比如，基于核心能力的战略观就认为，企业核心能力的培植具有路径依赖性，即对过去核心能力的依赖。这种依赖性有可能在外部环境发生剧烈变化时形成“核心刚性”，而这种“核心刚性”所产生的“核心僵力”会严重阻碍企业的进步、创新和创业。...
Posted at 11:11h
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创业似乎是是一个老生常谈的概念。在“大众创业，万众创新”的时代，似乎每个人都会对“创业”讲出一大串道理来，但是，大多数人对创业的理解却是“似是而非”。
顾名思义，创业的核心是开创新的事业。下图展示了一个简单的、概念化的创业过程模型。创业是一个过程，始于市场上“潜在的需求”，终于“实现的价值”。
在这个过程中，市场潜在的需求是一种创业的启动资源，创业者需要据此识别、发现或者创造市场机会，并通过一系列创新手段，例如商业模式创新，来创造独特而新颖的需求价值，将市场上的“潜在需求”转化为“现实的需求”，从而满足市场的需求，进而让创业者自己获得回报。
创业活动的主人是创业者，他们给人留下的标签通常是“个性鲜明、异想天开、无所畏惧、孤胆英雄”。比如，特斯拉公司的创始人埃隆•马斯克就被誉为“硅谷钢铁侠”，阿里巴巴公司创始人马云被称为“筑梦者”。尽管创业者的个性可能千差万别，行事风格也会迥然不同，但是，若想创业成功，他们都需要具备两个重要能力：创业机会的识别与创造（Opportunitity Creation）、创业机会的转化与实现（Opportunitity Capture）。前者聚焦于创业者如何把市场上的潜在需求转化和升级为消费者的实际需求，从而识别、发现或者创造出新的商业机会；后者则强调通过一系列机制设计、制度安排、创新策略等将战略机会进行转化，从而为消费者创造价值。
对创业而言，创业者身上所体现出来的“创业精神”是最难得可贵的，它将引领整个创业过程，保持创业者的激情与活力。经济学家约瑟夫•熊彼特（Joseph Schumpeter）将创业精神看作是一股“创造性破坏”的力量。创业者主动寻求变化，将问题视为机会，采用的“创新组合”通常会使旧产业遭到淘汰，原有的经营方式被新的、更好的方式所摧毁。
总而言之，对创业的完整理解应包括三个核心要素：创业过程、创业者、创业精神，我称之为创业的“铁三角”。...
Posted at 11:05h
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近段时间，先后到海尔集团、温氏集团和金蝶集团参观和调研，在和领导者们交流的过程中，发现大家都在思考一个问题：在ABCD时代，如何进行转型和创新？
什么是ABCD呢？
A是Artificial Intelligence，人工智能。
B是Block Chain，区块链。
C是Cloud，云计算。
D是Big Data，大数据。
在ABCD时代，海尔的战略是“创建一个物联网生态品牌“。海尔集团总裁周云杰认为，未来思考转型和变革都需要思考和利用ABCD新的技术，这些技术尤其对物联网至关重要，智慧已经成了物联网时代最根本的特征。海尔在智慧家庭领域，一直想如何把智慧变成一种工具，变成一种能力，为消费者提供美好生活的解决方案。
海尔搭建开放的生态，前端有制造端，大规模定制，用户参与的体验迭代;后端把电器变成网器，变成交互的场景，形成全行业的这种体验;我们有线上体验，有线下体验，也有微店，中间通过智慧物流串起来。这一模式的根本变化是把过去的顾客变成真正的用户，再变成终身用户。对于“顾客”来说，交易是一次性的，交易完成即结束;但从“用户”的角度思考的话，买到商品只是交易的开始。基于这种思考，海尔建立起用户使用场景，包括智慧的书房、安防、卧室等，而这一切都需要依赖于ABCD这四大技术。
创立于1983年的温氏股份，现已发展成一家以畜禽养殖为主业、配套相关业务的跨地区现代农牧企业集团。2016年公司营业总收入达593.6亿元，营业利润 125亿元，归属于上市公司股东的净利润117.9亿元，其一家公司创造的利润相当于创业板其他科技公司利润的总和！
如果不是亲自到温氏参观，我根本无法想象一家传统的农牧企业如何利用ABCD技术，温氏充分利用农业大数据为企业提供“即时决策”，2011年温氏成立物联网研究院，充分利用“物联网”、“互联网+”技术，构建“生产现场+物联网”、“生产设备+物联网”、“流通体系+物联网”、“产业链+物联网”等多个场景物联应用。
在我和温志芬董事长交流的过程中，他强调温氏始终把技术作为创新驱动力，公司推动实施“物联网+战略”，全面推广应用物联网技术，未来的物联网将会重塑温氏的商业模式。
比如，生产现场+物联网：家庭农场技术管理员只需使用移动端APP，即可实现对家庭农场养殖流程实时信息化管理。温氏合作农户可以通过视频、传感器等对养殖栏舍进行全方位的智能监控，一旦养殖栏舍偏离了适宜的养殖环境，可通过远程操作及时调整。除了远程控制以外，系统还可以预设自动处理方案，系统根据数据指标自动控制设备运行，不需要人工干预。
农场的每一批畜禽产品都建立了完整的电子数据档案，每一批畜禽产品的饲料领取时间、喂养食量、出栏时间、疫苗时间等这些信息全部上传至总部数据中心，为家庭农场的养殖管理提供了强大的数据支持和跟踪服务。
金蝶创立于1993年，是国内知名的财务软件公司，在ABCD时代背景下，逐步向“云生态”企业转型。董事会主席徐少春指出，软件是金蝶的过去，云才是金蝶的未来。金蝶在云计算和AI的时代大趋势下，加快了向云服务的转型。IDC最新数据显示，金蝶在中国SaaS企业级应用软件市场排名第一，希望公司的员工以及合作伙伴，未来都是在云端与我们相会。徐少春强调说，企业要打造企业命运共同体，让每个员工的心、每个利益相关者紧紧联系在一起，一起转型、一起成长，一起成为百年企业。未来金蝶将聚焦云端和人工智能，构建金蝶云生态。
金蝶推出了“财务机器人”，可以从感知能力、计算能力、认知能力三个层面来推动智能财务的应用，并且根据企业业务特点开发不同类型的机器人，并进行云端后台高效处理，任何终端将可轻松使用。...
Posted at 11:03h
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【管理经典】2018年4月16日
绩效管理失败的第四个原因是：高层领导者缺少参与
企业的高层领导是绩效管理体系是否能够有效运行的直接责任人，这一点是毫不置疑的。因此，高层领导者应该在企业里带头捍卫绩效管理制度的尊严，并能够勇于承担绩效管理的责任，绩效管理体系不可能在没有领导者的大力支持下顺利启动并得到实施。
“郁闷”是许多人力资源管理者在推行绩效管理制度时的普遍心理感受。在推行绩效管理体系的时候，他们被推到了“前台”，被领导者赋予了大大超出他们能力和权力的责任，但是，绩效管理体系的实施却不仅仅是一个人力资源部门能够左右的事情，它需要得到从企业高层管理者到各直线经理一致的支持和关注。高层领导者参与绩效管理的程度和对绩效管理的看法，直接影响部门直线经理对绩效管理的态度。如果高层管理者不能够以身作则，只是象征性地开开会，发表几句感言，这不仅对绩效管理所起的推动作用微不足道，而且还会助长直线经理反对绩效管理的“信心”。“看看，领导都认为绩效管理不符合公司的实际情况，他都不想参与，更何况我们”，他们会经常对人力资源部门发出这样的牢骚，“这套制度根本不适合我们公司，只会降低我们的工作效率”。
原因五、重惩罚，轻改进
在一家企业流行着这样一句话“不老实，就考核你！”有资格说这句话的人显然是该企业拥有考核权力的管理者，令我感到吃惊的是，绩效考核在这家企业演变成了管理者惩罚下属的“大棒”。当上级主管整日在员工面前挥舞着大棒，吆三喝四的时候，员工会如何看待上级？我们可以想象，在员工的心目中，这样的主管虽然不是一个“面目狰狞的恶魔”，但肯定不是一个受欢迎的人。
为什么实施了绩效考核，结果导致人际关系非常紧张，为什么呢？原因有二：
其一，很多管理者误把绩效考核当成了绩效管理的全部，把绩效管理等同于绩效考核。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理从制定绩效计划开始，包括绩效沟通、绩效考核和评估、绩效面谈等多个环节。
其二，重惩罚，轻改进。由于一些管理者误把绩效管理等同于绩效考核，结果他们就加大了对员工惩罚的力度，而绩效管理更重要的功能恰恰不是“考核”，而是寻找“产生更高绩效的驱动因素”。对员工业绩、工作表现的考核和评估是滞后的工作，我们更需要指导员工如何产生更好的绩效。对于后者，需要管理者和下属之间能够经常进行坦诚的沟通，就出现问题和业绩不佳的原因坦诚地交换意见，并不断寻求达成更高业绩的方法。
原因六、绩效指标不切实可行
绩效管理体系中的核心要素之一是绩效指标，通过对绩效指标的测量和监控可以衡量员工的业绩。一般在设计绩效指标时要坚持几个重要的原则，首先，目标要有可控性，即绩效指标的承担者能够基本上控制指标的达成；第二，目标的可测性，即所设计的目标能够测量；第三，目标的可达性，即目标值本身应该通过努力有达成的希望，如果员工付出了非常艰辛的努力，目标仍无法达成，这类指标就是无效指标；第四，目标有时间限制；第五，目标的相关性，即绩效目标需要和员工的岗位职责相关。
因此，绩效考核有效性的基础是绩效指标的有效性，有效性的绩效指标应结合企业的管理基础，能够易于操作。但是，有些企业在设计绩效指标时，不能有效结合企业和岗位的实际情况，闭门造车，造出了许多所谓先进的指标，但是企业却无法操作。
有效的绩效指标还需要和被考核者达成共识，否则，绩效指标就是无效的。在企业咨询过程中，我们发现很多企业在设计指标时往往是某些管理者自行决定，并未和员工及时交流。
无效的绩效指标会增加被考核者的不满，进而把这种不满转移到对整个绩效管理体系上。如果这种不满得以不断累积，就使被考核者丧失了对绩效管理公平性的信任。
原因七、绩效结果和薪酬等其他人力资源制度脱节
有效的绩效管理体系应该根据绩效评估结果把员工进行区分，在IBM、GE等许多高绩效的企业里通常把员工分为三类：A类员工业绩突出，大约占到企业员工总数的10％左右；B类员工业绩合格，大约占到员工总数的70％—80％；而C类员工的业绩低下，为不合格员工，大约比例为10％左右。只把员工进行区分仍然是远远不够的，企业更需要根据员工的业绩好坏采取相应的人力资源政策。比如，应该让A类员工获得更多的报酬，得到晋升和提拔；为B类员工制定切实有效的培训计划和职业发展计划，帮助他们取得更大的业绩；而对于C类员工，则应采取相应的惩罚措施，并有选择地帮助他们分析业绩不佳的原因，探讨是否有重新提升业绩的可能性。
对员工的绩效进行区分是必要的，然而，在一些企业里区分员工恰恰是非常困难的一件事情，特别是在一些习惯于大锅饭的企业里更是如此。
对员工的业绩进行区分，并根据员工绩效支付其报酬，这需要领导者的勇气和决心，这也是任何一家高绩效企业都必须经历的事情。如果考核结果不和薪酬等结合，不仅绩效管理的作用大大弱化，也会逐步丧失绩效管理制度的权威性，并引发员工的不满。特别是那些业绩优秀的员工，当自己辛辛苦苦地完成工作之后，却发现那些工作并没有很好地完成的人竟然和自己的报酬待遇差不多，这是对他们最大的不公。...
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