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员工的“共同体意识”是组织韧性不可或缺的因素，高韧性的企业常常塑造两种共同体意识：利益共同体和命运共同体。利益共同体以“利益”为基石，命运共同体以“情感”为基石，互惠的利益、积极的情感都有助于提高组织韧性。
组织韧性是一种能力，它其中的一个表现是员工个体在危机中迅速重新配置资源并积极应对突发事件的能力。因此，在组织动荡和变化时期，员工的情感承诺是非常重要的，因为情感承诺的高低影响了员工个体在动荡期挽救组织的个体韧性。……。正向积极的情感有助于提高组织韧性。
对任何组织而言，“士气”都是个体情感的重要表现。“高昂的士气”是正向积极的情感，它提高了组织战胜危机的可能性和速度，相反，“低落的士气”是负向消极的情感，它加速了组织在危机中的衰败与灭亡。
在《战争与和平》这部宏篇巨著中，托尔斯泰细致地描述了拿破仑入侵俄国期间发生的几次重大战役，以及法国军队后来的惨败，并深刻地诠释了士气对军队战斗力的影响。
1812年6月24日，法国皇帝拿破仑一世亲率约60万大军渡过涅曼河，入侵俄国，一场为争夺欧洲霸权的战争爆发了。拿破仑的战略目标是：速战速决，占领莫斯科，迫使俄国投降。俄国军队和法国军队实力相差悬殊，且战且退，法军如愿以偿地攻占了莫斯科。但令拿破仑没有想到的是，俄国军队主动放弃了莫斯科，而且在莫斯科燃起了大火。更为麻烦的是，俄国既不同意停战，也不投降。随着寒冷冬季的来临，法军因过于深入到俄国腹地，补给线又太长，军队无法及时获得物资。无奈之下，拿破仑于1812年10月19日下令从莫斯科撤退。在撤退过程中，寒冷、饥饿、疾病成了击溃法军的三大致命武器，再加上俄国军队的不断侵扰和攻击，法国军队损失惨重，死亡约23万人。尽管拿破仑于12月6日逃回到了巴黎，但随后不久，拿破仑所创建的欧洲体制因为战败而分崩离析，其本人也被迫退位，被流放到意大利一个小岛上，拿破仑一世的军事和政治生涯基本终结。
拿破仑在“俄法战争”中的惨败告诉我们一个基本的事实：在“战略”和“现实”之间永远会存在巨大的鸿沟，战略目标的达成不能仅凭领导者的一厢情愿，它受制于多种因素的影响。
在领导者致力于把战略（目标）变成现实（结果）时，环境的不确定性和能力的有限性将会极大地影响目标达成度。战略（目标）是思考和设计出来的，它们存在于领导者的想象之中，可以是无限宏大的，比如希腊神话中的伊卡洛斯飞向太阳，比如拿破仑征服俄国，但在多变且不可预知的环境中，每个组织、每个人的能力和手段则是有限的，凭借蜡制的翅膀无论如何也无法飞到太阳上，因此，任何一个组织、一个领导者都必须平衡战略（目标）、环境与能力之间的关系。
从理性的角度来分析，当领导者制定战略和目标时，需要充分分析环境的可控性，充分论证能力和资源的匹配性，但是，现实的情况是，尽管领导者在环境分析时下了很大的功夫，也根本无法预知未来到底能够发生什么；尽管领导者倾向于不遗余力地提高组织的能力，但是，能力总会有差距，资源总是有限的，在这种情况下，“士气”就可能成为一种“调节变量”来影响战略和目标的达成。
在军事上，军队的力量是数量乘上称为“X”的东西，……，这个“X”就是军队的士气，也就是组成军队的人们所具有的或多或少的斗志和甘冒危险的决心，这种斗志和决心不依赖人们在战斗时是受天才还是不受天才指挥，是排成三路还是排成两路，是用棍子还是用一分钟射三十发的枪炮。具有最大的斗志和决心进行战斗的人们，总是具有最有利的战斗条件。
托尔斯泰认为，军队的力量不仅仅在于它的数量，还在于它的士气，确定和阐明士气的价值，不仅是科学家的任务，更是将军们的职责。任何忽视军队士气的战术法则，终将失败。在我看来，这个原则同样适用于指导企业如何战胜危机，一个企业在危机中复原的力量不仅仅取决于员工的数量，更重要的是员工的士气，激发每一个人的士气是领导者在危机和困境中的首要战略任务。
激发高昂的士气需要独特的文化理念，文化对员工的精神状态以及企业的长期绩效会产生深远的影响。世界著名领导力专家、哈佛商学院约翰·科特教授历时多年研究企业文化和绩效之间的关系，他发现“特定的企业文化对公司的长期绩效会产生重要的影响。”科特教授的实证研究结果强有力地证明了企业文化对绩效的重要影响作用，他告诫企业家们，“健康的企业文化是公司能够持久发展的重要因素，培养健康的企业文化需要企业的领导层进行长期的努力。”...
Posted at 11:48h
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导语： C50+年度轮值主席，香港创业创新研究院联合创始人、院长曹仰锋博士，在第十届中国管理·全球论坛上，联合多位C50+成员共同发布了《2020年产业互联网白皮书》，并分享了他对产业互联网未来发展的解读和思考。
2020产业互联网——“五新变革”
《2020年产业互联网白皮书》提炼了五个维度。我们发现，今年互联网和产业的融合的时候，企业在不断重塑自己的使命。因此我们将五个维度命名为，“新使命”、“新引擎”、“新产业”和“新管理”以及“新生态”。
01、新使命
什么是“新使命”？“连接”这个词不仅在字面上利于理解，在商业模式上也是这样。产业互联网有三个连接力，第一是人人互联，第二是人物互联，第三是物物互联。将“连接”融入到新的商业当中去，连接赋能是非常重要的。产业互联网更多是面向B端企业，所以说降本增效依然是一个非常大的挑战。这也是产业互联网能够帮助传统企业进行降本增效的一个重要途径。还有一点是价值经济，尤其是对数据的充分挖掘。
亨利·明茨伯格教授讲的一点非常好，“我们既要关注大数据，还要关注小数据。”因为小数据的维度非常丰富，对用户行为的描述也更为深刻。我们发现，在华为近几年的转型中，对自己的使命有了新的认知。尤其是2018年以来，华为除了赋能很多行业之外，也在赋能转型后提出新的使命——“连接万物”。
02、新引擎
第二点是关于产业互联网新的引擎。2000年至今，依托消费互联网对管理模式的影响，诞生了诸多的大型互联网公司。产业互联网也在极速融入我们商业模式、产业模式、管理模式当中，成为新的引擎。我们发现产业作为“连接器”的作用在不断被扩大。很多机构预测，2025年有数百亿台智能设备会交互，机器与机器之间进行智能的连接。此外，产业也起着“加速器”的作用，传统产业一旦与产业互联网融合，便可以以极快的速度助力转型，成为企业转型的一个“加速器”。
我们选择了阿里巴巴集团下的新智能制造平台——犀牛，作为一个案例。犀牛的定位是一个产业数字平台，它首先从服装行业入手，打通从B端到C端的全产业链。这是阿里巴巴在践行“五新战略”，作为“新制造”的一个重要战略部署。
03、新产业
第三个方面，产业互联网诞生了一些新的产业，我们叫“新产业”。传统的产品、传统的商业模式在与新的技术融合后，可能会诞生一些新的产业。 海尔在2020年开始迈向新的战略，这个战略张瑞敏先生定位为“黑海战略”。很多人说听过“蓝海”和“红海”，没有听说过“黑海”。“黑海”最大的不同是什么呢？战略思考的逻辑发生了变化。
“红海战略”和“蓝海战略”是在战略行动上找出差异化与成本之间的平衡，找出一些新的价值点。“黑海战略”指的是以构建生态系统为核心战略目标的新战略模式。张瑞敏先生认为，互联网时代要从传统的以产品为核心逐步走向“平台+生态”的模式，因此将它定义为“黑海战略”。
04、新管理
第四个方面我们观察到，产业互联网会重塑新的管理。从管理学一百多年的发展来看，推动整个管理学进步有两个非常重要的力量，其中一个便是技术的变革。产业互联网作为一个技术的综合，它融入了5G技术，融入了物联网的技术，融入了区块链的技术，这些对管理都有着很重要的重塑作用。战略管理、运营管理和组织管理在未来可能都要逐步重塑。 在战略管理上，不同的学者有着不同的划分方法。有的人提出“战略4.0”。1.0是产品，产品核心的策略是性价比最优；2.0是解决方案；3.0是平台战略，4.0是生态战略。我认为，未来在企业的整个大生态当中，可能会形成一个架构叫“平台+专业化”企业，或者叫“平台+隐型冠军”。平台的聚合能力越来越强，在生态系统当中专业化公司的定位也越来越清晰，形成了类似德国、北欧的隐形冠军。
很多企业说，我不想做“隐形冠军”，没名不行。“隐形冠军”的核心不是“隐形”，而是专业化的定位。他们的特点是在战略上聚焦核心资源，以“一公里宽”、“一百公里深”的战略逻辑，在某一个细分市场做到全球领先。在这个生态系统当中，专业化定位越明确，就越容易形成价值的连接口。
在运营管理上，很多人都深有体会，今年很多企业都从线下走到了线上。整个管理模式从传统的线下变成线上，其实是一个很重大的冲击。搬到线上以后，传统管理模式怎么评估，绩效的问题、任务分配的问题等等，都取决于管理任务的颗粒化。
有的人可能会联想到“泰勒主义”（弗雷德里克·泰罗创造的一套测定时间和研究动作的工作方法），但是这个泰勒主义前面有一个定语叫“数字泰勒主义”。一百多年前，泰勒试图把任务非常细分。在今天，我们需要注意的一点，传统的管理对我们来说，不管是绩效问题、激励问题都可能面对着非常大的挑战，包括组织的“韧性”。“韧性”对企业而言是如何在不确定的环境当中保持可持续性增长。 “韧性”是在危机当中快速成长，正如丘吉尔所说，你能不能抓住危机带来的机会。我个人的观点是，危机对许多企业来说确实不是机遇，而是灾难。为什么？“韧性”的培养是需要“长期主义”和长周期的，机会主义导向的企业不可能有过强的组织韧性。
05、新生态
最后一个是“新生态”的问题。生态这个概念来自于自然系统。很多企业家读达尔文的著作，他们发现在自然的系统当中，生态中各方资源能够互利共生，我们是不是可以从生态系统的角度进行借鉴。我们发现，互联网对新生代有非常大的促进作用。如何构建数字化的平台，如何构建数字化的模式以及以数字赋能为核心的产业生态，成为了需要思考的问题。
以上是我们今年对于产业互联网的一些思考。欢迎更多的企业家和学者，在未来与我们一同促进产业互联网对产业的融合，共同探索在物联网时代的“长期主义”，实现“价值共生”，提高企业的战斗力。
注：本文转自《中国管理模式》 免责声明：本文来源互联网，微信公众号等公开渠道，内容仅供参考交流。...
Posted at 19:11h
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2008年9月，美国金融危机全面爆发，这是全球经济史上的一场浩劫。受此影响，全球航空业顿时再次陷入生存危机。正如英国航空公司首席执行官威利•沃尔什（Willie Walsh）所言，“全球航空业在金融危机中经历着自上个世纪70年代大众航空业兴起以来，比‘9•11’恐怖袭击事件、海湾战争或者任何历史上的突发事件都要更深层、延续、根本的危机”。
2008年，西南航空的高层领导团队顺利地进行了新老更替，77岁的创始人赫伯•凯莱赫正式退休，不再担任公司董事长，只保留了名誉董事长这一身份。53岁的加里•凯利继任董事长，并兼任公司总裁和CEO，新的高管团队更加年轻化，平均年龄为52岁。
这是西南航空历史上最为重要的一次人事变动，这也标志着西南航空正式进入“加里时代”。从1971年以来，创始人赫伯•凯莱赫带领西南航空走过了辉煌而又艰难的37年，创造了航空业的奇迹，完成了他的历史使命。当以加里•凯利为核心的第二代领导团队接过重任时，他们正面临着金融风暴带来的严峻挑战。这次挑战的困难史无前例，华尔街的投资者们也为新领导团队捏了一把汗，这些投资者们睁大眼睛注视者西南航空的一举一动。
面对生存危机，新一届领导团队会做出什么重大措施呢？他们是否会大张旗鼓地对外宣布他们的英明举措，以证明新团队的能力，提振投资者的信心？恰恰相反，西南航空的新领导团队并没有对外宣布他们新的宏大使命，而是对外重申要坚守对西南航空长期使命的承诺。
尽管世界已经发生了翻天覆地的变化，但是我们一直坚守对使命的承诺：我们致力于在世界上运营一家最安全、最可靠的航空公司；通过为顾客提供以最低票价为核心的服务体验成为行业领导者；为顾客提供便捷的航班选择；我们致力于成为低成本的领导者，致力于取得卓越的财务绩效，并保障我们员工和股东的安全。
是的，这个世界变化太快了，变得让人眼花缭乱，往往会让领导者在大变局中失去聚焦和专注的方向。西南航空新的领导团队意识到，在新的大变局中，在金融风暴的冲击下，应对危机的法则是回到原点，回到初心，回到使命。当下首先的任务是聚焦西南航空的核心使命，这是应对危机最为重要的力量。西南航空要坚守对顾客的承诺，为顾客持续提供低票价，让顾客能够自由飞翔。
越是在危机的时候，越需要赢得顾客的信任，信任的力量是无穷的，它可以让顾客与企业同渡难关。当然，赢得信任并不是容易的事情，它需要企业长期坚守承诺，而且要求企业坚守透明的政策。
2008年，为了获得更多的顾客，赢得顾客的信任，当然也是为了应对一些廉价航空公司的恶性竞争，西南航空发起了一场大规模的“阳光低价”（No hidden fees）活动，这次活动的目的是捍卫西南航空公司低票价市场的领导品牌。
当时，一些廉价航空公司虽然表面上把票价降到很低，但是低票价的背后藏着不少“猫腻”，这些航空公司通过其他服务，比如行李托运、餐饮等额外项目收取顾客费用，实际上将所有费用加起来乘客支付的费用并不低。
正是看到这一点，西南航空公司发起了这场声势浩大的“阳光低价”活动，把竞争对手的票价以及其他收费的项目统统对外曝光出来，在媒体上进行了广泛宣传，并对外宣示了西南航空的“差异化策略”。西南航空提供的是“透明”的价格体系，常规服务费用都包含在机票票价里，不会向顾客收取其他任何常规服务的费用，这也是西南航空长期以来所一直承诺的“低票价和卓越服务”，这也是西南航空所坚守的使命。
有些企业在危机来临的时候，忙于应对生死挑战，常常把曾经的使命抛到了脑后，忘记了初心，甚至采取一些损害顾客利益的方式让自己渡过难关，这些措施也许短期有效果，能够让企业逃过生死大劫，但是，从长期来看这些措施会损害与顾客之间的信任关系，这类企业注定是平庸的。逃过生死危机的并不都是卓越的企业，这其中也不乏一些侥幸的投机分子。
当然，在危机中兑现承诺是要付出代价的，2009年，西南航空净利润大幅下滑了44%，净利润只有9900万美元。即使面临如此大的盈利压力，西南航空公司依然保持了对顾客“阳光低价”的承诺，并将这一活动不断升级，提出了“行李免费”的口号，免收乘客两件行李的费用，这和其他廉价航空的策略形成了鲜明对比，当时，大多数的航空公司都会收取行李费用，尽管增加收费项目会提高公司的收入，提高利润率，但是，西南航空并没有效仿其他航空公司的做法。“行李免费”的差异化措施得到了顾客的积极响应，也激起了乘客对其他廉价航空公司“乱收费”的厌恶，提升了西南航空在顾客心目中的品牌领导地位。
相对于其他低价航空公司，西南航空还使出了另一个“杀手锏”，即免费改签机票，这项政策也得到顾客的高度认同。
一些竞争对手“乱收费”的方式给了西南航空一份大礼，对“阳光低价”和“卓越服务”持续承诺，让西南航空公司在金融风暴危机中持续获得了顾客的支持，其客座率不降反升，从2008年开始一直持续提高，到2015年达到83.6%，创了历史新高。
客座率的提高带来了营业收入的增加，2010年西南航空的营业收入达到了121美元，同比增长17%，这也标志着公司走出了经营低谷，此后，营业收入一直持续增长。西南航空通过“阳光低价”活动给顾客展示了一个“透明”的运营体系，一方面打击了其他廉价航空公司的恶性竞争，另一方面也增加了顾客的信任，凝聚了顾客对西南航空的忠诚，同时，也提升了其他投资者、金融机构等对公司的信心，这些有利因素都帮助了西南航空战胜了生存危机，西南航空新的管理团队打赢了第一仗。...
Posted at 19:04h
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2001年9月11日，震惊全球的恐怖袭击发生了，这次恐怖袭击给美国的航空业带来了灾难性的影响，航空业面临生死危机。航空公司不仅要支付数亿美元的安全和保险赔偿金，还要面对因恐惧导致的业务大幅下滑带来的巨大经营压力。从2001年到2003年12月，500英里以内的短途飞行需求量急剧下滑，其中250英里以内的短途航线需求量下降了20%，250-500英里的短途航线需求量下降了11%。而在“9.11事件”之前，西南航空公司航线的平均距离为481英里。可以说，短途航线需求量的大幅下滑对西南航空公司是个致命打击。祸不单行的是，“9.11事件”让美国的经济持续疲软，2000年美国GDP增速为4.13%，2001年大幅下跌至1%，从2002年到2007年，其年度GDP增速分别为1.74%、2.86%、3.8%、3.51%、2.85%、1.88%，这足以看出恐怖袭击对美国经济持续衰退带来的影响。
处在生死危机的旋涡之中，企业如何处理与员工、与顾客的之间的关系反映了企业的经营哲学和经营理念。企业通常的做法是，在困难中首先将自己的利益损失减少到最低，把顾客、员工的利益放在其次的位置。当然，企业这样做也有充分的理由，总得先让企业活下来，否则，皮之不存，毛将焉附？
在9.11恐怖袭击发生的几周内，为了能够活下来，美国几个主要航空公司果断采取了行动，撤销了20%的航班，并且平均解雇了约16%的员工。
比如，大陆航空首先进行了裁员，它的裁员政策还算是温和的，带些人情味，利用自愿离岗休假和直接裁员两种方式进行，给被裁掉的员工支付一定的补偿费用，裁员比例高达20%。而全美航空在裁员上就做得不得人心，公司引用了劳动合同中“不可抗力条款”，给裁员事件披上了道德的外衣，以至于有人批评全美航空是利用危机事件以原本不可能的方式进行重塑和裁员，裁员比例高达24%，最终引起了员工的集体申诉。美国航空、西北航空等公司则利用劳动合同中有关“国家进入紧急状态”或者“极端环境”等类似条款来避免支付遣散费，这种做法也显得有些不地道，招致了工会的严厉批评。不管赋予裁员多么冠冕堂皇的理由，以上这些公司的裁员措施都极大损害了企业与员工的关系，破坏了管理层的诚信，对组织造成了长久的伤害。
患难之中是否有真情？考验西南航空的时候到了。人们都在密切关注西南航空的人事动向，看看它是否会效仿其他公司进行裁员，毕竟航空业在这之前还从来没有遇到如何大的危机，尽管在20世纪80年、90年代的两次石油危机让航空业遭受了巨大损失，但和9.11恐怖袭击相比，后者给航空公司带来的是“灾难”，以至于西南航空公司创始人赫伯把这次危机比喻成“大屠杀般的”经济灾难（holocaustic economic catastrophe）。
患难之中果然有真情。西南航空又一次在危机面前捍卫了公司长期以来所坚守的经营理念：关爱员工。西南航空对外宣布了两条重要的政策：不裁员、不降薪。
没有什么比裁员对企业文化更具有杀伤力了。西南从来不裁员，这在航空业也是史无前例的。这也许是我们一个巨大的优势，会在与工会协商合同时帮助我们。……。有许多机会，我们本来可以裁员，使公司更加盈利，但我总认为那样做太短视。你希望人们知道，你珍惜他们，你不会为了得到一点短期的小钱就去伤害他们。不裁员可以培养员工的忠诚，使他们拥有安全感和信任感。所以，在萧条期你对他们的关照，他们或许在繁荣期记得：我们不会失业，这就是坚守的最好理由。
已经带领西南航空公司走过三十年风风雨雨的赫伯•凯莱赫知道，企业在危机时的韧性来自员工的坚守和付出，要想让员工们在危机时与企业坚守在一起，就需要在让员工拥有工作的安全感，如果企业在危机中置员工利益而不顾，长期培养的信任可能会毁于一旦。
利用这次危机，西南航空又一次向人们展示了公司对企业使命的捍卫，对核心价值观的坚守，对自由飞翔梦想的执着。
当其他航空公司因裁员陷入人事危机的时候，西南航空这边“风景独好”。有了其他航空公司裁员政策的对比，西南航空公司“关爱员工”的政策显得更加弥足珍贵，极大地激发了员工对公司的忠诚，他们强忍着悲痛，不惧怕恐惧，迅速返回各自的工作岗位，在9.11危机之后在最短的时间里，让飞机飞向天空，恢复了运营。
西南航空对员工的关爱也得到了积极回报，从人均营业收入这一指标来看，西南航空公司的人均营业收入仅在2001、2002年略有下滑，但从2003年开始，人均营业收入开始了稳健的增长。
摆在西南航空高层领导面前的另一个难题是：要不要停飞部分航班。由于恐怖袭击导致公众对乘坐飞机感到恐惧，乘坐飞机的人数大大减少。显然，如果停飞一些航班，可以节省不少运营成本，但同时，停飞航班也会让一些乘客无飞机可做，这和公司让顾客“自由飞翔”的使命向违背。
最终，西南航空公司决定保持正常运营，决定不减少航班数量，宁可乘客少一些也要保持正常飞行，与此同时，公司进行了广告宣传，以缓解顾客的恐惧感，这种做法在大型航空公司中是独此一家。事实表明，西南航空这样做是值得的，它赢得了顾客对它的信赖。“9.11事件”之后，当美国民航运输能力开始恢复时，西南航空航班的满座率为38.5%，事件一周的满座率便达到52.4%，远远高于其他航空公司。此次危机还为西南航空业务扩张提供了机遇，2001年10月7日，距“9.11事件”发生不到一个月，西南航空按原计划新开辟了到弗吉尼亚州诺福克的航线。当年12月，西南航空宣布订购两架波音737型客机，成为在“9.11事件”后第一家宣布订购飞机，增加运力的美国航空公司。6截止到2001年底, 西南航空公司共运营了355 架波音 737 飞机，并在美国三十个州的五十个机场提供飞行服务。
在危机存亡之际，西南航空恪守了对顾客“自由飞翔”的承诺，进一步加强了与顾客的信任关系，也赢得了顾客的好评。事实上，在2001、2002年，西南航空客座率略有下滑，但从2003年又开始了持续增长，2006年客座率创新高，达到了73.1%。乘客用行动选择了在危机中恪守承诺的西南航空公司。...
Posted at 20:26h
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1973年1月，刚刚运营还不到两年的西南航空公司就面临了一次生死考验。当时的老牌劲旅泛美航空（Braniff International Airways）公司向西南航空发起了价格绞杀战，将达拉斯到休斯敦的公务航班机票降到13美元。这对西南航空而言，绝对是一次生死大考，因为当时西南航空公司的成本价约为13美元，从达拉斯到休斯顿的票价是26美元。泛美航空的价格策略够狠的，利用先行者的优势，将西南航空逼到了生死的边缘，其目的就是要绞杀刚刚起步的西南航空。 西南航空只有背水一战，发起了反击，在当地报纸上刊登了一个整版广告，用非常大的字体写道：“没有人可以靠可恶的13美元把西南航空从天空击落下来”。在这一标语下面，西南航空用一行小字宣布了自己的策略，它的策略是让乘客自己拥有选择权，乘客可以选择购买13美元的机票，也可以选择购买26美元的机票但同时获赠一瓶威士忌。西南航空的营销策略成功地阻止了泛美航空的价格绞杀，有75%的乘客选择购买26美元的机票。这一营销战略基于对乘客需求的深刻了解，当时的乘客大都是公务旅行者，这部分人乘飞机不用自己花钱买票又可免费得到一瓶威士忌酒，当然是求之不得，何乐而不为呢。结果西南航空吸引了不少乘客，在这次价格战中取得了胜利。 西南航空被迫参与的第一次价格战也使得管理层更加坚定了“低成本、低价格”的策略，并为以后的长期发展奠定了基础。1973年是西南航空的转折之年，当年扭亏为盈，净利润为174,756美元，只运营了两年多时间便实现了盈利，这在航空业中也是罕见的。1974年，西南航空业务开始起飞，员工人数达到323人，运载乘客达到759，721人。直到1974年底，西南航空在航班上只开辟了达拉斯（DAL）、休斯顿（HOU）和圣安东尼奥（SAT）三个机场的航线。1975业务飞得更高，运载乘客突破了110万人次，净利润更是达到了34万美元。1975年2月11日，开辟了到德克萨斯州Rio Grande Valley的航线，并增加了到哈灵根（Harlingen）机场的航线，第5架飞机也正式投入使用。
在与泛美航空以及其他航空公司的持续竞争中，西南航空逐步强化了自己的竞争战略：为乘客提供低价格的短程飞行服务。在西南航空《1975年年报》中，管理层对这一战略构想进行了详细的阐述： 为什么西南航空公司能够从竞争中脱颖而出？答案简单明了，就是我们的产品价格。……。我们认为，在500英里以内的短线航班市场上，私家汽车是飞机的最主要竞争对手。……。这就需要我们不断优化产品的成本结构，降低产品价格，让乘客觉得乘坐飞机比使用私家车更准时，更便宜。……。总而言之，只有提供有吸引力的产品，有竞争力的价格，才能够取胜。在低价格策略的指引下，西南航空采取了两套票价体系，一是工作日时间的票价体系，这部分顾客主要是到异地城市上班或者出差的商务人士；二是非工作日时间的票价，非工作日的航班是指周一至周五每天晚上19：00点以后以及周末的航班，这部分顾客主要是外出休假、旅游的人。两套机票的价格体系不同，非工作日的票价是正常工作日机票价格的60%。
1978年，美国放松了航空业管制，这为整个航空业的发展带来了巨大的机会，极大地刺激了人们利用飞机的出行需求，当然也增加了竞争，在这一年，西南航空新增了五个城市的航线，运载乘客人数到了352万。在接下来的几年时间里，西南航空的市场份额不断攀升，1980年营业收入达到了2.13亿美元，净利润达到2800万美元。到1982年时，西南航空当年运载乘客达到7,965,554人次，而泛美航空公司却在1982年5月停止了运营。
从1972年到1978年，西南航空公司的业绩突飞猛进，一路高歌，每年运载的乘客数从31万增加到352万，最低的年增长率为35%；年营业收入从600万美元增加到8100万元美元，最低的年增长率为35%；净利润更是大幅度提升，1972年亏损150万美元，而到1978年实现盈利1700万元，每年的同比增长率最低为50%。...
Posted at 19:15h
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2020-11-19 19:30 由贵州金沙酒业集团、天九共享集团、总裁读书会联合主办的曹仰锋博士领读《价值》将如期与大家见面。
本期嘉宾香港创业创新研究院院长曹仰锋、Plug and Play 中国管理合伙人 、首席执行官徐洁平。
本期分享书目《价值》
《价值》是一部由张磊所著的关于投资内容的书籍，全书共3个部分10个章节，介绍了张磊的个人历程、他所坚持的投资理念和方法以及他对价值投资者自我修养的思考，还介绍了他对具有伟大格局观的创业者、创业组织以及对人才、教育、科学观的理解。书中包含大量珍贵资料，不仅有首次提出的7大高瓴公式，详细拆解的10多个投资案例，还有11张精致手绘彩插和19张珍贵照片。
推荐理由：
● 高瓴创始人兼首席执行官张磊的的首部力作。
张磊以乐观主义创业者的心态创立高瓴，坚持价值投资理念，以长期主义和研究驱动发现价值，创造价值，坚定地“重仓中国”，支持实体经济，助力产业创新。经过十五年的发展，高瓴不仅成为亚洲地区资产管理规模最大的投资机构之一，更支持和参与了一批伟大企业的诞生和成长。
● 沉淀15年，张磊的投资思想首度全面公开。
在这部百万读者翘首以盼的年度巨制中，张磊第一次系统地阐述了他对投资和商业的全方位思考，第一次全面剖析了高瓴的投资体系和创新框架，也第一次倾情分享了他对工作和生活的个人体悟。
届时曹仰锋博士将做精彩分享，颐元书院（yiyuanshuyuan2018）将同步直播。
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