Posted at 08:26h
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新闻
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在去年的伯克希尔股东大会上，99岁的查理·芒格感叹道：“投资的黄金时代已经结束。”
对于所有的企业管理者来说，看清复杂的市场形势，提升组织韧性尤为重要。更重要的是，有一套能够穿越周期的经营策略。
是什么让企业在一次次市场结构转型中保持组织韧性并获得持续增长？是什么塑造了高韧性企业的组织韧性？现阶段的科技变革将对企业管理提出哪些新的要求？企业如何利用好智能转型的关键要素？
4月21日下午，世界读书日期间，中信书院联合科大讯飞特别邀请香港创业创新研究院院长曹仰锋教授与人工智能专家丁磊老师，从组织韧性的打造和智能转型两大层面，从转型经验中寻找管理的本质，从阅读中找到生长的路径，构建生生不息的商业生态系统。
嘉 宾 简 介
曹仰锋
香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、颐元书院创始人、北京大学光华管理学院博士后，斯坦福大学访问学者。
专注于研究战略转型与商业模式创新、组织变革与可持续性成长，担任多家大型企业转型与变革战略顾问，出版了《组织韧性》《第四次管理革命》《海尔转型：人人都是CEO》等多部畅销著作。
《组织韧性》
曹仰锋
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香港创业创新研究院是企业战略转型与组织变革高端智库，设有产业互联网实验室、管理X.0创新实验室、颐元书院三个研究与教育平台，为企业在第四次管理革命时代进行战略、组织、领导力的转型与重塑提供解决方案。
丁磊
美国俄亥俄州立大学人工智能专业博士，美国哥伦比亚大学博士后。
人工智能商业化落地先行者，曾为PayPal创立人工智能平台，历任百度金融首席数据科学家、PayPal全球消费者数据科学部创始负责人等职务，曾在IBM Watson研究院和美国伊利诺伊大学贝克曼研究所从事研究。在IEEE会刊等发表高质量论文20余篇，获授权专利30余项。
《生成式人工智能》
丁磊
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帮助企业运用人工智能提升效益，与中国农业银行、中国电信、万科集团、联合利华、亿客行等行业巨头深度合作，推动人工智能落地。领导研发的营销和风控决策系统、精准服务智能机器人平台在多个行业成功应用。2018年被第一财经评为中国“数据科学50人”。
战略转型与人工智能两大层面双重赋能
揭示数字转型中的新增长机遇
掌握驾驭未来的关键思维
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Posted at 10:40h
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经典文章
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导读：曹仰锋博士接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，就一系列有关企业增长战略、企业家精神等话题进行了深入讨论与交流！
##当下最显著的变化和最大的挑战是什么？什么样的行动是可以帮助应对这些变化和挑战的？##...
Posted at 09:22h
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导读：曹仰锋博士接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，就一系列有关企业增长战略、企业家精神等话题进行了深入讨论与交流！
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Posted at 09:24h
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经典文章
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导读： 战略赢，则大赢。曹仰锋博士就“战略”这一话题与金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春进行了深度访谈，回顾了金蝶30 年的战略转型历程。特别分享了曹仰锋博士的最新力作《韧性变革》，希望对您有所启发。
01 回归本质 依道而行
曹仰锋
2009 年金蝶提出了“新四年战略”，主题是转型、整合、高增长，业务上提出了“ERP+ 咨询解决方案”，当时为什么会提出这样的战略转型？
徐少春
其实现在看，这是一个不正确的战略，或者说是一个超前的战略。2008 年发生了金融危机，我看了一些书，提出在危机的时候反而要积极进取，当时我的心态是一定要进取。所以我们提出了一个“新四年战略 "。但是，当时的转型方向不是转型为一个真正的云服务企业，而是希望成为一个“ERP+ 咨询”的企业。
曹仰锋
当时提出的是“ERP+”，这个“+”只是“+ 咨询”吗？还是说“+”后面还有其他东西？
徐少春
咨询是一个最主要的推动力，当时我们在往大企业方向走的时候，在中小企业市场还比较强，但是也看到很多大客户冒出来了，我决心要往高端走，那就是要往服务走，往咨询服务走。当初金蝶和这些国外公司像 SAP、Oracle 的差距主要是，他们都有很强的生态咨询服务商，所以都是先以咨询切入，然后再卖产品，可是金蝶没有这个咨询能力，我们当时确定的转型方向是转型为一个高端的 ERP 厂商，希望金蝶能做咨询，所以专门成立了一个咨询事业部，咨询人员超过了 140 人，当时的目标是要达到 400 人。那个时候咨询不仅仅是财务咨询，我们连战略咨询都做。 实际上这个战略执行了两年以后，从 2010 年到2011 年，规模迅速扩大也带来了许多新的问题。其实，金蝶本身的产品应该是要往“云服务”的方向转，但是却选择了往“咨询”方向走，这其实是走了 SAP 这些公司的老路，而不是产品技术的转型。
曹仰锋
您是什么时候发现这个战略有问题的？
徐少春
2011 年 6 月我就发现形势不对头。一方面，我们请了很多高端的咨询顾问进来，人工成本非常高；另一方面，我们连 SAP 的软件都可以卖了，金蝶就变成了一个解决方案公司，变成了一个咨询公司，这和我的初衷并不吻合。我觉得我们正在忽视金蝶原有的核心能力、产品能力，加上当时人员迅速扩张，很快就超过了 1...
Posted at 08:59h
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经典文章
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导语： 在推动数字化变革的过程中，要坚持系统思考，从战略、组织、人才、文化和能力等五个方面进行协同变革，这样才能够提高数字化变革成功的概率，否则数字化变革可能会导致企业陷入增长困境。
文/ 曹仰锋
党的二十大报告提出到2035年基本实现新型工业化。毫无疑问，创新是新型工业化的根本动力，从某种意义上来说，新型工业化是依靠创新驱动发展的工业化。当下，我们正快速进入以数字经济为主体的创新时代，数字经济被视为“继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态”。这一定义不仅明确界定了数字经济在经济发展过程中的历史地位，而且全面指出了数字经济包含的核心要素。未来，数字经济将“推动生产方式、生活方式和治理方式深刻变革，成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量”。
在数字经济推动下，大量颠覆性的数字技术不断涌现。数字技术不仅正在成为工业领域质量提升、效率改进、竞争力增强的重要推动力量，伴随着数字新技术的成熟，还将催生形成新产品、新服务和新型商业模式，进而形成新兴产业，成为经济增长的新引擎。对于传统工业企业而言，利用数字技术进行创新，推动企业进行数字化转型，进而构建竞争优势，不再是选择题，而是必答题。然而，数字化转型需要大量的投资，这些投资的成效往往难以衡量。美的集团董事长方洪波曾经坦承，对他而言最艰难、焦虑的决策是数字化的投入。美的在数字化上每年都要投入几十亿元资金，每到决策是否投资时，他就感觉很迷茫，不知道投资到底对不对，因为数字化转型的成果难以看见。“数字化都是隐形的东西，看不见。但事实上也是能看得见的。就是无法以肉眼去判断，以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是最大的困难。”
在过去的几年时间里，我深入研究了招商局集团、华为、海尔、美的、海信、三一重工、青岛啤酒等多家大型企业的数字化变革。这些企业都是数字化变革的领先企业，也是新型工业企业。我研究了这些新型工业企业数字化变革的历程，尤其关注它们如何克服在数字化变革中遇到的各类问题与挑战。研究发现，数字化变革是一项系统工程，牵一发而动全身，这些企业之所以能够取得卓越成果，是因为它们在战略、组织、人才、能力和文化等五个方面建立了一致性，极大地强化了各方面之间的协同和促进，从而推动了数字变革的稳步进行，并取得丰硕成果，构建了持续竞争优势。基于对多家企业数字化变革的案例研究，我提出了数字化变革“五位一体”模型（见图1）。
本文将对数字化变革“五位一体”模型进行深入分析，探讨工业企业如何在数字经济时代通过重塑战略、组织、人才、文化和能力，不断构建持续竞争优势。
数字战略 重构核心业务模式
数字战略是公司推动数字化变革的“指南针”，它主要包括数字化愿景、数字化目标等核心内容。我在研究中发现，这些领先的大型工业企业将数字战略视为公司整体战略中的重要组成部分，换言之，数字战略不会单独存在，离开了公司的整体战略，数字战略就成了“无源之水”。同时，领先的新型工业企业在确定数字战略时坚持共同的原则，即“以客户为中心”。尽管特别强调广泛应用最新的数字技术，但是不“以数字技术为导向”，而是将数字技术与业务模式紧密结合，重构核心业务模式，并将推动业务增长作为数字战略的核心目标。
2017年，华为重新定位公司的愿景和使命：华为立志把数字世界带进每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。为了支撑这一宏大战略，从2018年开始，华为将数字化转型作为公司未来5年唯一的变革重点，并在深度理解公司战略的基础上逐步厘清了华为的数字化战略愿景：实现业务感知、互联、智能和ROADS 体验，支撑华为数字化转型。这一愿景是基于华为公司自身的业务特点确立的，华为是一家多业务的集团企业，而且业务遍布全球各地，在管理上强调基于授权的分布式管理模式。在推动数字化变革的过程中，华为一个重要的经验是以客户为中心，坚持“两轮驱动”，即业务与技术的双轮驱动。华为CIO（Chief Information Officer，首席信息官）陶景文认为，数字化转型首先是业务变革，其次才是数字技术。数字技术需要服务于业务变革，回归业务本质，为客户和用户创造价值，不能本末倒置，不能仅仅以技术为导向。
和华为的数字化变革战略相似，美的在数字化转型中也坚持“以客户为中心”，并基于美的集团的整体战略来确定数字战略。美的集团战略变革的总体思路是从产品型企业变革成平台生态型企业，为用户在智慧家居、智慧楼宇、智慧能源、智慧出行、智慧医疗、智慧物流、智能制造等领域，提供更多系统的数字化解决方案，将现实世界重构成数字世界。为了推动全面的战略转型，美的集团制定了“数字美的2025”战略，核心内容是家庭数字化、产业数字化。美的集团副总裁兼CIO张小懿认为，在家庭数字化方面，人工智能将来会是一个“管家”的形象，为用户管理包括水、空气、健康、能耗、食材等在内的生活所需，从能够实现自动缴费等功能的数字孪生体，拓展成一个更加聪明的数字大脑，将现实与虚拟的优势进行融合，从而帮助用户感受生活科技之美。在产业数字化方面，美的集团的业务范围正在从智能家居深入到工业技术、楼宇科技、数字化创新等诸多领域，在面向百万企业客户的可持续价值体系内，为客户和伙伴赋能，从而构建全新的数字生态。为了持续推动家庭数字化和产业数字化，“数字美的2025”确定了总体的战略目标：业务数字化，建设DTC（Direct to Consumer）数字平台，业务在线化要达到100%；数据业务化，数字驱动运营达到70%，智能化决策要做到40%；数字技术保持行业领先优势，将数字决策技术与业务完全融合，物联网中台达到10亿级连接能力；AIoT化，智能家居做到全球行业首选。
和华为、美的一样，海尔、三一重工、青岛啤酒、招商局集团、海信等也都非常清晰地确定了数字化变革的战略愿景。这些企业的数字战略目标非常清楚，即通过数字化同时实现运营优化创新和商业模式创新，重构核心业务模式。运营优化创新聚焦于企业内部自身流程、运营模式的变革，利用数字技术进行降本增效，提高产品质量，降低库存；商业模式创新聚焦于提升为用户创造价值的能力，改变传统价值创造模式，为用户提供全场景、全生命周期的价值。
数字组织 驱动数字化变革
战略决定组织，组织制约战略，数字化变革“五位一体”模型的第二个要素是组织。我发现，在数字化变革方面领先的新型工业企业已经建立了相对完善的数字化变革组织体系，数字组织的建立为数字战略的实施提供了强有力的支撑。
尽管每家新型工业企业的数字组织结构和岗位设置不完全相同，但是，其数字组织体系的构建基本上都包含了四类机构：数字化变革委员会、数字化管理部门、业务部门数字化团队以及专业数字化实施团队。其中数字化变革委员会设置在公司层面，由公司高层管理者组成。委员会的主要职责是确定数字化变革的方向以及重大措施、配置资源等。数字化管理部门是数字化变革委员会的承接部门，承担着公司整体数字化战略制定、重大项目监管以及数字化人才培养等工作。业务部门的数字化团队基于业务场景提供数字化需求，协助实施数字化项目。专业数字化实施团队则负责与业务部门对接，负责数字化项目的具体执行。
招商局集团明确指出，在数字化转型中，集团各部门和各二级公司是数字化转型的主体，各级领导是数字化转型的领导者和主要推动者。招商局集团构建了支撑数字化转型的组织体系，在集团层面成立数字化领导小组，从战略上把握集团及各二级单位的数字化转型方向；在二级公司成立专门的数字化科技公司来具体负责数字化转型工作。在数字化组织的设计上，招商局集团在集团层面建立了招商云团队，在二级产业集团上建立“四科一智”科技群，包括招商金科、中外运创科、招商国科、招商城科、招商新智，这些科技公司具体承载集团及各产业板块数字化转型的任务。
在数字化组织设置上，华为也在不断地进行创新。华为将数字化与流程管理、质量管理紧密结合起来，主管数字化转型的部门被命名为“流程与IT管理部”，使命为“使能组织”，即通过构建数字能力为一线作战的业务单位提供数字赋能。这样的组织设计有助于数字化变革和业务优化紧密结合，这和华为的数字化战略是密不可分的。华为的数字化变革一直强调将业务优化置于数字化变革的首位，其使命是用数字化技术让业务运营更加卓越，从而推动企业持续增长。
数字人才 将数字技术与业务进行融合
大多数企业都认为缺乏足够的数字化人才，这里的数字化人才不是那些仅仅懂得软件开发、编程或者掌握传统信息化技术的人才，而是既懂得新兴数字技术又懂得业务的复合型数字人才。比如，三一重工在向数字化、智能化变革过程中曾面临人才及共识两大挑战，人才方面问题在于缺少“既懂工业技术，又懂数字化技术”的复合型人才。三一重工是典型的离散式制造企业，即产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成，每项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。每年在工艺上的研发和投入又带来了大量工艺流程的优化和改进，所以对三一重工而言，“数字化”就是要将信息技术和工厂内的操作技术结合起来，这需要复合型数字化人才。
为了吸引高端数字人才并构建数字人才队伍，海尔、华为、美的、招商局集团、三一重工等一些领先企业都在集团层面设置了首席数字官或者首席信息官来统领企业的数字化转型，并承担组织数字化专业团队的工作。
在组织数字化专业团队方面，领先企业采取的一个重要措施是成立专业化的数字科技企业。比如，三一重工成立了“树根互联”数字科技公司，海尔集团成立了“卡奥斯”数字科技公司，招商局集团在各个产业层面成立了五家数字科技企业。成立这些数字科技企业不仅有助于培养、激励专业化的数字人才，还有助于领先工业企业对外输出数字能力，赋能其他企业进行数字化变革。比如，三一重工就希望通过“树根互联”这一平台，将其在设备互联、数据分析、数据治理领域积累的数字能力对外赋能。
当然，推动数字化变革不仅仅是首席数字官及数字化团队的事情，这一战略性任务需要公司各级管理者的支持，并配置充分的资源，否则，数字能力的建设只能是一句空话。美的集团董事长方洪波认为，要推动每一个员工都要参与到数字化转型中。“数字化转型它不是某一个部门的事，也不是某一个人的事，也不是管理层的事，它是牵一发而动全身，是整个企业的每一个业务员、每一个人都要参与到其中。”为了全面推动集团的数字化变革，美的加大专业化数字团队的建设，同时也为业务部门培养数字化人才。2012年，美的集团的数字化人才只有300多人，主要集中在IT、运维等专业化部门。到了2021年年底，美的集团的数字化人才已经达到了5000多人，这些人才广泛分布在集团IT、数字化办公室、美云智数、各个研究机构及产品事业部。
数字文化 在共识的基础上持续优化
文化是组织中所有成员共享的核心价值观和基本原则，文化会对变革产生重要影响。调研中发现，企业推动数字化变革最大的障碍不是数字化技术，而是缺乏数字化文化。数字化变革的领先企业意识到文化对变革的影响，为了支持数字化变革，它们在变革过程中充分重视塑造数字化文化，培育数字化变革思维。
首先，建立以客户为中心的数字化变革思维。海尔在其数字化变革过程中处处体现出“以客户为中心”。基于用户对智慧生活的需求，海尔的数字化变革紧紧围绕着“智慧家庭”展开，将智慧家庭细分为智慧厨房、智慧客厅、智慧卧室、智慧阳台、智慧卫浴等多个应用场景，为每一个场景提供智慧解决方案。
其次，建立以业务为导向的数字化变革思维。华为强调数字化变革要“回归业务”，面向行业和企业客户、广大消费者、合作伙伴、供应商和内部员工等“5类用户”构建一站式的体验服务，用数字化的手段做深联接，追求客户和用户的满意。
第三，建立长期主义导向的数字化变革思维。海信、三一重工、青岛啤酒等企业都意识到数字化变革不可能一蹴而就，它涉及业务模式的重构，甚至管理模式的重塑。这就需要企业坚持“长期主义”，在变革过程中不断优化和创新，不断迭代，持续学习，持续投资，如此方能取得数字化变革的成果，实现推动企业持续增长的目的。
数字能力 数字平台+数字应用
我发现，领先的新型工业企业在数字能力的塑造上有两个重点，一个是构建数字能力平台，另一个是塑造数字应用能力。其中，数字能力平台是数字应用能力的底座，数字应用能力则融合到具体的业务场景中，为业务单位创造价值。
比如，招商局集团以建设“数字化招商局”为数字化变革的目标，自主研发了“招商云”技术底座，建设了数据分析平台“招商智脑”，分别与集团下属的港口、地产、航运、贸易等主要产业板块的数字能力应用平台互联互通，实现了以自动化数据应用支持经营分析。
美的集团的业务布局被称为“北斗七星”，包括智慧家居、智慧楼宇、智慧能源、智慧出行、智慧医疗、智慧物流、智能制造等领域。针对这些业务领域，美的集团的数字化能力建设目标是构建统一、可靠、安全、高效的数字化底座，这一底座被称为“美的数字大脑”，用于服务美的集团各个事业部的数字化业务，为业务提供专属数据“驾驶舱”和专属智能决策助手。在时机成熟时，美的集团也会将数字大脑所形成的数字能力对外输出，赋能中小企业，为用户提供软硬件结合的数字化解决方案。
数字能力在具体的业务应用层面主要有四大类场景：用户场景、伙伴场景、员工场景和制造场景。科技公司Gartner 2019年提出的EBC（Enterprise Business Capability，企业业务能力）框架中就包含了以上四类应用场景。在Gartner的信息化理论体系中，EBC是ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）概念的升级，如果说ERP是工业时代的产物，那么EBC则是在数字经济时代传统企业面临转型升级的大背景下孕育而出的。也就是说，EBC不是单一的“数字能力”，而是“数字能力”的组合。企业可以将这些数字能力分别与用户场景、伙伴场景、员工场景以及制造场景进行深度融合，从而提升价值创造能力，甚至创新价值创造模式。
青岛啤酒在疫情比较严重的2021、2022两年实现了逆势增长，持续盈利，净利润分别达到31.50亿、37亿元，同比增长率分别为43%、17.6%，这是青岛啤酒连续第六年实现净利润两位数增长。青岛啤酒靓丽业绩的背后是数字化变革作出的巨大贡献。基于以客户为中心驱动业务增长的变革逻辑，青岛啤酒在制造端场景和用户端场景广泛深度使用数字技术来提升创造价值的能力，持续提高产品研发、生产、交付等全过程的数字化水平。在制造端，通过工业互联网建设打造规模化、智能化生产基地，青岛啤酒厂建成了全球首家啤酒饮料行业工业互联网“灯塔工厂”，建立了“基于数字化端到端解码的魅力感知质量管理模式”。在用户端，青岛啤酒在啤酒行业率先推出并持续升级“私人定制”服务，打造差异化、场景化、智能化的产品，定制业务实现了全过程数字化和订单进程的可视化，有效满足了多元场景下的个性化消费需求，数字技术的应用不仅大幅缩短了交付周期，还实现了对产品的100%可追溯。
2022年，海尔集团实现了逆势增长，全球营业收入3506亿元，同比增长5.4%。引人注目的是，海尔集团披露了一个衡量商业生态系统繁荣程度的重要指标：生态收入。2022年海尔集团生态收入达到450亿元，同比增长16.3%。这些成绩和海尔多年以来坚持的数字化变革和数字能力的塑造息息相关。海尔集团董事局主席周云杰认为，在当下不确定性的时代，数字化变革可以成为应对变局和不确定性的重要手段，但数字化变革不是简单的企业信息化，而是对企业传统模式、流程、组织的一种颠覆。企业要想在数字化变革中取得成果，就一定要“扣住以价值创造驱动的思维重塑和模式重构”，以全流程、全要素的数据为关键驱动要素实现业务运行和资源配置方式的变革。海尔集团利用卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台来打造数字能力，这一平台已经链接企业90万家、服务企业8万多家，实现了数字能力的对外输出。
为了“使能”多业务进行数字化转型，华为构建了数字化转型的IT“公共平台”，华为将这一“共同平台”称为支撑业务增长的“黑土地”，在这个平台上提供包含基础服务、平台服务、应用服务和安全服务的数百项应用服务。这些服务要求“对准业务的作战场景，基于场景进行服务编排，实现全球‘等距服务’，灵活快速地支持业务作战”。现在，华为的数字化平台不仅可以支撑华为自身业务的数字化转型，也可以对外使能其他企业进行数字化转型。
海信在“强体验、强经营、强赋能”数字化战略的指引下，建立了“双中台”驱动的系统应用架构。所谓的“双中台”包括业务中台和数据中台，其中业务中台提供业务能力共享服务，数据中台提供数据共享服务。这种“双中台”架构着力于将数字能力和业务能力进行融合，更好地支持了业务的数字化转型及系统重构。
党的二十大报告提出，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，而制造业是实体经济的基础。在数字经济时代，传统的制造业都面临着向智能制造业转型升级的迫切需求，这既是机遇，也是挑战。如果制造业企业能够抓住数字经济带来的机遇，顺势而为，利用数字化变革重构业务模式，重塑管理模式，就会极大地提高创造价值的能力，重新塑造竞争优势。当然，在推动数字化变革的过程中，要坚持系统思考，从战略、组织、人才、文化和能力等五个方面进行协同变革，这样才能够提高数字化变革成功的概率，否则数字化变革可能会导致企业陷入增长困境。
注：本文摘自《清华管理评论》...
Posted at 22:54h
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3月3日，由产业互联网实验室、金蝶中国大企业事业群大客户市场部、金蝶数字学堂及金蝶重庆分公司联合举办的“数字化转型工作坊·重庆站”在山城重庆顺利开课。曹仰锋博士、徐少春主席及张其亮教授出席本次培训，他们以高质量的干货内容赋能在座80余位企业家，与他们共探数字化转型新思维、新视野与新对策！
金蝶中国助理总裁、金蝶重庆分公司总经理张颖先生为本次培训致欢迎辞。他表示，本次培训将由“道”的层面深度解读数字化转型的顶层逻辑，帮助大家厘清企业数字化转型战略，希望通过三位讲师一天的讲解，各位能够实现思维模式的转型，统一共识，突破转型瓶颈！
香港创业创新研究院院长、产业互联网实验室主任曹仰锋教授为学员们带来了《数字战略与竞争优势》，他从“洞察变局”到“识别战略”再到“实现增长”三方面详细解读了企业在韧性时代所面临的数字化转型的挑战以及企业如何重塑竞争优势实现高质量发展。曹仰锋教授将理论与案例相结合，一个半小时的高频输出让学员们收获了满满干货。
金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春先生给大家带来《数字时代的领导力》的精彩分享。徐主席首先介绍了金蝶构建的领导力模型，并分享数字时代下领导力提升的四部曲“心-道-德-事”，给出提升领导力的2个要点是“明心”与“净心”。他提出：“领导力是来自内心的一种吸引力、感召力！一种人格魅力！”最后他为大家送上的“人生卡片”也获得了全场学员们的点赞。
数字化转型研究院院长、企投会学术委员、腾讯SaaS加速器评委张其亮老师则以专业理论和实践案例相结合的方式为学员们讲解了《数字引领跨越转型暨无边界企业数字时代下的平台化转型》，张其亮老师用轻松、幽默的方式带领学员们认识了国家产业平台引领数字时代的企业转型，同时也让大家从人类文明进阶的历史视角理解了数字时代。
在场学员经过一天的学习，空杯而来，满载而归。优秀学员代表也表达了通过此次学习，领悟了全新的看自己、看产业、看世界的方法，并从讲师的专业实践案例中进一步厘清数字化战略规划和转型方向。
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