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经典文章
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纽约的早八点，也就是加州夜里五点，我在硅谷那的投资人朋友Garnett终于发来了这篇word文档。
编年史的笔法，宏伟的叙事，里面的大学路165号和所有机构以及名词，都是我在硅谷的四年里再熟悉不过的。
从历史角度和全行业角度，他一点点从侧面诠释了硅谷孵化器入华的思考、竞争、转型、和规划。文里有中美贸易战的金戈铁马；有经济硬着陆的严冬开端；有新老玩家的逐鹿江湖，以及很多中美创投圈不得不说的故事。
如果去梳理孵化器行业的生态环境，每3-5年是一个完整的周期：
05、06年YC和Plug and Play成立；10年500 Startups、WeWork、Rocket Space在金融危机后崛起；15年随着中国“双创”引发海外孵化器入华的爆发。2018年，就在最近陆奇携硅谷最牛孵化器YC入华，业界期待一个新周期的到来。
Garnett说，谨以此文，纪念一个时代的终结，和另一个时代的开端。
你也发现啦，可可的这个个人号上总是很长很走心的文。第一次发朋友的东西，也希望你能够喜欢。来看Garnett这篇，《硅谷孵化器的中国江湖》。
当这个时代到来的时候，锐不可当。万物肆意生长，尘埃与曙光升腾，江河汇聚成川，无名山丘崛起为峰，天地一时，无比开阔。
——吴晓波，《激荡三十年》
1998年的一个夏天，被后人称为硅谷之父的Ron Conway走出Palo Alto市大学路165号大门时，他可能不会想到这个地方会被好友Paul Graham称为“The Lucky Building”，因为入住过早期的Google、Paypal、Danger和Logitech被列入硅谷创投圈知名景点。而他即将要投资的Google，也会在未来的20年里披荆斩棘，一路高歌。
他可能更不会想到，近20年后， Paul Graham创立的YC与大学路165号建筑拥有者、伊朗兄弟Rahim Amidi 和Saeed Amidi 所建立的Plug and Play将成为硅谷孵化器的标杆，而当时寂寂无闻的中国市场也将开启硅谷孵化器的另一个大航海时代。
Google早期团队在大学路165号办公室
自2010年中国双创兴起以至爆发以来，硅谷一线孵化器先后瞄准了这个充满活力的市场，天时地利人和。天时是指2015年国务院颁发的“大众创新，万众创业”的政策利好，地利是指中国广阔的市场和二十年积累的生产能力，人和则是中国前赴后继的创业者们，以及不断成熟的创投生态系统。
于是，就有了2013年500 Startups设立大中华区办公室，成为第一个进军中国市场的一线孵化器； 有了2016年Plug and Play入驻中关村智造大街，并在三年之内设立8个地区办公室和8个垂直行业；有了2016年海航集团向Rocket Space投资3.36亿美金，开启一系列本土化和全球化布局；还是2016年，孵化器中不是来自硅谷、但估值最高的Wework宣布进军中国，并在之后引发了优客工场收购洪泰创新空间，优客工场与WeDo和无界空间合并；Wework并购裸心社等一系列共享空间行业震荡。
以及，2018年8月14日晚，YC任命前百度COO陆奇为YC中国CEO，硅谷最负盛名的孵化器和“硅谷最有权势的华人”出席在中国创投市场的时间或许晚了点，但并没有缺席。
而海外孵化器在中国新时代，也即将到来。
硅谷：几个流传甚广的故事
说来，硅谷孵化器的故事很多都与大学路165号相关。
首先是大学路165号财产拥有者Rahim Amidi 和Saeed Amidi先后投资了Paypal和Danger等租客，通过Paypal先后认识日后声名显赫的Peter Thiel（Founder`s Fund创始人）、Elon Musk（Tesla和SpaceX创始人）、Steven Chen（YouTube创始人）、Reid Hoffman（Linkedin 创始人）、Dave McClure（500 Startups创始人）等人。收获颇丰的他们于2006年买下位于Sunnyvale的飞利浦研发中心，成立Plug and Play，正式开始了孵化器+投资的业务。
Palo Alto 大学路165号，很多孵化器的故事在此起源
在Plug and Play成立前一年，旨在挖掘“耐力、贫穷、无牵无挂、同僚和无知”的年轻创始人潜力的YC在波士顿成立，创始人是曾在1998年将创业项目5000万美金卖给雅虎的Paul...
Posted at 16:40h
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新闻
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6月28日，备受关注的CSITE 2018中国(山东)国际纺织博览会(简称“山东纺博会”)在山东省青岛市即墨区的青岛国际博览中心开幕。来自海尔云裳物联的儿童智能衣柜成为了当日的焦点，吸引了众多参展商的目光。
展会上，海尔云裳物联创造性地提出了智能服饰家纺购、洗、护、管、穿的衣联生态模式，还展出了新一代儿童智能衣柜以及衣物护柜，吸引了诸多参展商和采购商驻足。
海尔云裳物联（青岛云裳羽衣物联科技有限有限公司）是海尔的控股公司。作为海尔旗下衣联生态小微，海尔云裳物联以服装、家纺加载RFID芯片、洗护设备加载感应器切入，致力于将洗衣机与服饰家纺行业相结合，打造购、洗、护、管、穿的衣联生态模式，为用户提供智能服饰家纺产品全生命周期专业化管理服务。
展会期间，海尔云裳物联的展区吸引了众多关注。青岛市即墨区区长吕涛，山东省纺织服装行业协会会长刘建国和青岛市纺织服装协会会长杨为东一行也被海尔云裳物联的解决方案所吸引，驻足听取了海尔云裳物联对创新衣联生态模式和智能儿童衣柜的介绍。
海尔云裳物联的智能服饰家纺洗护专区囊括了智慧洗护和智能衣橱两大部分，其中，儿童智能衣柜是此次参展的明星产品。海尔云裳物联通过深入分析婴幼儿衣服的生命周期，根据宝宝各阶段的变化，研究了6岁前孩子的每个阶段情况，将衣物的类型梳理和归类，设计出了合理又人性化、方便又实用的新一代儿童智能衣柜，用心呵护孩子的成长。
展会现场，海尔云裳物联的展区也吸引了众多专业观众甚至包括媒体的兴趣。多数专业观众对儿童智能衣柜和衣物护理柜的功能、用电量、价格这三个部分最为关注。现场也吸引了电视台的关注，对海尔云裳物联技术总监景泽翔进行了采访。
据景泽翔介绍，儿童智能衣柜采用的是全面智能化设计，重新定义了家用衣柜的概念，让年轻父母尽享智慧家庭的美好：根据不同季节、不同风格、不同面料设计的功能分区，可以实现更好的衣物管理；恒温恒湿护理和蒸汽杀菌消毒的处理，让衣物护理省心又放心；RFID芯片的技术运用，可以读取宝宝的体征数据和成长数据，智能推荐衣服护理模式和新品款式。衣柜上还设有简单便捷的智能交互屏幕，可以通过交互屏实时的查看各种数据，选择功能及根据数据分析推荐的服装进行一键购买。
海尔云裳物联新一代儿童智能衣柜的问世，对海尔衣联生态圈的合作伙伴有着更为重要的意义。对于服装品牌，智能衣柜的智能推荐新品、搭配的功能，等于“把服装店开到用户家里”，既能通过数据推动销售，也可以培养用户的购买习惯，持续带来复购；同时还节约了中间的渠道成本、门店成本、销售成本和物流仓储成本，为用户提供高性价比产品，更能提高品牌自身的收益水平；此外，基于智能衣柜反馈的用户数据，服装品牌可以针对性地进行产品研发、销售、库存管理等。
本次展会将持续到6月30日，海尔云裳物联还会展出更多惊喜。同时，海尔云裳物联将以此次展会为契机，以智能服饰家纺衣联生态模式为媒介，吸纳更多的专业服饰家纺企业、服装衣联技术提供商等相关资源方加入衣联生态圈，加强跨界合作，推动纺织产业的转型升级，共同为用户创造更加美好的生活体验。...
Posted at 22:10h
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新闻
by admin
8月15日傍晚，腾讯交出了2018年期中成绩单，不及预期。
近半年来，腾讯在资本市场的表现持续低迷，外界的质疑声也此起彼伏。
昔日“股王”接下来能否扭转颓势？期中的这份成绩至关重要。
今年是腾讯成立20周年，有人质疑“20岁的腾讯，好像迎来了自己的‘中年危机’。”
腾讯财报很久没有出现过这么多的负号了——这是对腾讯财报的一句无奈慨叹。
都说腾讯财报是一颗炸雷，不及预期的财报， 终于在今天引爆了，事实上，这半年来，腾讯股价已经出现连续下跌，市值已蒸发超万亿。而近期无论是港股科技股还是中概科技股，都出现了大幅下跌的走势。
受腾讯季度增速不及预期影响，恒指期货直线跳水，暴跌近2%。中概股科技股盘前集体下跌，截至券商中国记者发稿，阿里巴巴跌3.28%，京东跌5.23%，网易跌5.38%……腾讯美股粉单市场暴跌近10%。
环比变化来看，收入、毛利等指标，都出现了负增长。有粉丝感慨说，腾讯财报很久没有出现过这么多的负号了。
一
一路跌跌撞撞，这次竟然蒸发了万亿
第一次大跌
腾讯是见过大世面的，2007年8月11日的1.54元，用3个月不到时间爬升到10.4元高点，2008年3月20日跌到2.64元，升幅575%，跌幅75%。
那年腾讯已经是盈利企业，2007年全年收入38亿元，盈利15.68亿元。10年后，腾讯收入2377亿元，盈利724.7亿元，2017年1周的收入已高过07年全年。
第二次大跌
2008年10月31日2.92元一路爬升到2010年1月15日的31.24元，到2010年6月18日的20.1元，跌幅35.6%。2010年7月，计算机世界刊登了那著名的“X日的腾讯”封面，腾讯开始讲半条命给到合作伙伴。随后低点抬高，2011年12月2日24.09元。
第三次大跌与第四次大跌
2014年3月7日125.68元，5月9日的89.48元，跌幅28.8%。
2015年4月17日的168.68元，到8月28日的122.04元，跌幅27.6%。
第五次大跌
2018年2月2日的475.72元，到今天8月14日的341.8元，跌幅28%。
排除前两次大跌历史久远，我们发现近五年时间，腾讯有两次下跌幅度达到28%，并随后展开翻倍行情。你可以说这是微信红利、你也可以说这是王者效应，但说句俗套的，关键时刻有运气押对宝，那也是实力的一部分。
这是腾讯股价第三次下跌到28%的关口，这次没有微信王者利好加持的腾讯是否还能Hold住？
二
港股科技股“先跌为敬”，中概盘前跌声一片
1、受腾讯季度增速不及预期影响，恒指期货直线跳水，暴跌近2%。
值得注意的是，腾讯控股股价自475.72港元高点跌落至今，跌幅已高达29.37%。市值累计蒸发1.33万亿港元（折合人民币1.14万亿元）。
2、在美国粉单市场交易的腾讯ADR盘前大跌9.5%。
3、腾讯大股东Naspers大跌10%，创2008年以来最大单日跌幅，不过截至券商中国发稿，Naspers股价跌幅缩窄至约6%。
4、中概科技股美股盘前也出现集体下跌，截至券商中国记者发稿，阿里巴巴跌3.28%，京东跌5.23% ，网易跌5.38%，微博跌5.54%，新浪跌4.5%，唯品会跌3.71%，爱奇艺跌6.1%，搜狐跌2.87%。
5、港股科技股今日继续下跌，ZIONCOM跌幅近30%，思博系统、映客、靖洋集团、金蝶国际、通达集团、凯普松国际等跌幅均超过10%，此外，中国软件国际、美图公司、中兴通讯、比亚迪电子、小米集团等34股跌幅在5%-10%。
整体来看，港股科技板块整体市值一日蒸发1893.97亿港元（约人民币1659.63亿元），又一日再度蒸发1812.25亿港元（约人民币1595.85亿元），即港股科技股两天蒸发3255.48亿人民币。
三
腾讯财报七大看点
要点1：上半年每天净赚2.27亿
财报显示，上半年实现营收1472.03亿元，同比增长39%；净利润411.57亿元，同比增长26%。虽然低于预期，但腾讯整体盈利能力还是很强，上半年差不多每天净赚2.27亿元。
要点2：微信月活同比增长9.9%
记者注意到，腾讯微信月活账户在突破10亿之后依旧保持增长。
财报显示，上半年，微信及WeChat月活跃账户达10.577亿，同比增长9.9%；同时，QQ智能终端月活跃账户同比增长7.0%至7.086亿。
值得注意的是，年龄为21岁或以下用户的QQ智能终端月活跃账户及日活跃账户均实现两位数的同比增长。QQ看点优化了短视频及小视频的推荐算法，推动日视频播放量环比增长逾一倍。
要点3：王者荣耀将推新生存游戏模式
游戏作为腾讯的重要收入来源，财报显示，网络游戏收入同比增6%，至252.02亿元人民币；其中，智能手机游戏收入同比增长19%，为176亿元人民币，但环比下降19%；个人电脑客户端游戏收入同比下降5%，为129亿元人民币，环比下降8%。
要点4：《扶摇》、《创造101》助力视频服务
财报显示，上半年腾讯收费增值服务注册账户同比增长30%至1.54亿，主要受视频订购服务的强劲增长所推动。
腾讯表示，其视频服务的订购用户数达7,400万，同比增长121%。主要得益于主要视频类独家内容，例如独播剧《扶摇》获上半年独播电视剧收视率排名第一。自制的综艺节目《创造101》获网络综艺节目收视率排名第一。此外，小视频分享应用微视推出创新功能，包括AI美颜工具，以及以加强名人与粉丝互动的在线投票功能。
要点5：支付业务活跃账户超8亿
财报显示，上半年，腾讯其他业务收入取得同比81%及环比10%的增长，主要由于支付及相关金融服务以及云服务的贡献。
数据显示，腾讯持续扩大支付业务的用户基础，6月末月活跃账户已逾8亿。日均成交量同比上升逾40%。线下商业支付笔数保持快速增长，同比增长280%，商业支付笔数占总交易笔数的比例首次过半。
腾讯称，目前大致处于过渡期的中段，正致力透过支付及相关金融服务活动中其他地方的各种商业化举措来减轻所受的影响。
要点6：出售饿了么及摩拜的权益
财报中显示，腾讯在重要战略中重新调配资本至高优先级项目。
腾讯表示，近期积极投资于其认为的可促进游戏平台业务发展的游戏直播服务，以及可促进其支付及云服务业务发展的智慧零售机遇。通过退出一些现有投资来支持上述投资的部分资金需求，例如近期已出售于投资公司饿了么及摩拜的权益。
要点7：上半年人均薪酬40.95万
随着财报的披露，“鹅厂”的人均薪酬也浮出水面。
数据显示，截至6月底，腾讯有48,684名僱员，去年同期为40,678名。上半年的总酬金成本为199.38亿元人民币，去年同期为160.17亿元。粗略计算，上半年腾讯人均薪酬为40.95万元。
四
总结
如果把腾讯的业务线铺开一看，老大哥游戏业务步路蹒跚，寄予厚望的微信货币化还扛不起大旗，大文娱里视频还能一战，襁褓里还有两个嗷嗷待哺的小弟，这样一张全家福谈不上幸福美满。疲软的财报靠着“南山高盛”多年的积累，靠着投资业务调出了利润，保住了同比增长了脸面，但是，这些自家亲生的和外面抱养的，还是有区别的...
Posted at 22:58h
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经典文章
by admin
“海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！”
这是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在其著作《海尔是海——张瑞敏随笔选录》对海尔的管理经营艺术的阐述。过去10多年来，该著述广为流传，从中，大家领悟张瑞敏如何把海尔由一个濒临破产的小厂，转变成一个全球性的大企业。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏
的确，在过去30多年的中国商业发展史上，中国家电业巨擎海尔集团书写了浓墨重彩的一笔。互联网时代下，原有的生产方式与经济结构被颠覆，市场与行业发展路径被重塑，面对极大挑战，身处传统家电行业海尔却紧扣互联网脉搏，首创人单合一模式转型成为无边界的平台企业。
8月15日，在成都举办的在“2018福布斯中国创新峰会”（下简称“峰会”）现场，张瑞敏通过“为什么、怎么做、做什么”的逻辑层次讲述了网络时代下企业如何破旧立新，也针对海尔集团的持续创新做了全新的阐述。
以下为张瑞敏“海尔：以人单合一模式创物联网生态品牌” 主题演讲的精华内容：
美国管理学家西蒙斯涅克提出“中心-为什么，中间-怎么做，最外圈-做什么”黄金圈理论，这对每个人的人生规划和企业的战略都非常有用。我们每个个体应该认清我们现在到底要走向哪里，沿着什么方向怎么落地，通过做什么达到一个什么目标。这个理论也符合哲学的三论：认识论、方法论、目的论。认识论就是认识到应该做什么，方法论就是用什么方法什么路径去实现这个方向，目的论就是我要达到的目标。
对于海尔而言，海尔就是要颠覆今天的传统管理，要破旧立新，要树立一个新的模式。怎么做？就是我们自己要做一个和物联网合拍的管理模式，即”人单合一”。做什么呢？达到的目标就是一定要以人单合一模式引领物联网范式。
海尔为什么一定要破旧立新？
到了互联网时代，互联网的本质的特征就是三个无：无界、无价、无序。所谓无界就是没有边界，互联网没有边界。无价，即我们很多东西已经边际成本趋向于零或者就是零，我们可以免费获取很多资源。无序是最重要的，就是没有秩序，处在混沌状态，而创新就是在混沌边缘产生的。
所以，经典管理都被颠覆。经典管理的三位先驱：泰勒（效率理论，即流水线大规模制造）、韦伯（组织之父，层级制）、法约尔（职能管理，即各个职能部门的职能平衡）。现在是大规模定制、零距离、网络组织，因此三位先驱创立的经典管理都被颠覆。
我一直强调，没有成功的企业，只有时代的企业，就是所有的企业都是为时代而生。任何企业所谓的成功之路不过是踏上时代的节拍，但是我们是人不是神，谁也不可能永远踏准时代的节拍，时代变化瞬息万变，所以必须要自我颠覆。同时，即便是发展得很好的企业说自己有核心竞争力，其实它所需要的不仅仅是核心竞争力，当下更重要的或许是动态能力，即美国经济学家大卫提斯提出的动态能力。所谓动态能力，就是更新核心竞争力的能力，核心竞争力应随着时代的变化而改变，如果不能自我颠覆就会被时代颠覆。
怎么破旧立新
必须按照物联网时代要求创造一个新的经济模式、商业模式。海尔提出了“人单合一”新的商业模式，简单讲，人就是员工，单就是用户需求，把员工和用户需求连接到一起。自2005年，海尔提出人单合一，到今天已经13年时间，这个模式现在在国际会议上也是用这个音译“Rendanheyi”，就是说人单合一已经被普遍接受了。
当下，用户的个性化需求随时变化，所以我们必须根据用户的需求改变自己，而不是让用户跟着我们改变。人单合一模式的主要要素有很多，简单说，第一是组织，第二是薪酬。海尔几年前就组织改变了，把海尔的1.2万名中层管理者全部去掉，给到两条新的路径：自主创业或离开。所以海尔已经变成一个创业的平台。给所有人一种管理者的感受，而不是一个被管理者，就像美国管理大师德鲁克说的每个人都是自己的CEO，每个人都是创客。第二，薪酬方面，所有的企业里薪酬都是驱动力，我们把企业定薪改变成用户付薪，即可以创造用户价值就可以分享价值，如果不能你就必须解散。
在我看来，“人单合一”恰恰是让每个人自主创业，自主创业他就可以得到创业价值相对应的股权，同时他也可以得到他应该得到的收益。目前，“人单合一”模式体现出了一定的生命力。哈佛商学院已经在2015年和2018年三年的时间里，两次以“人单合一”模式从不同角度做了两个案例：第一个案例是2015年做的“海尔与用户零距离”，这就体现出物联网的思维；第二个案例是2018年做的“海尔是一家孵化创客的中国企业”，企业都是出产品的，但是海尔是出创客的。“人单合一”就是让每个人发挥自己的创造能力。
通过做什么来实现破旧立新？
简单地说，即以人单合一模式引领物联网范式。总结为三个“生”：生态圈、生态收入、生态品牌。
所谓的生态圈就是能够满足用户的体验，现在不管是传统企业、电商的顾客都是匿名的，顾客本身的体验其实有限。从研发角度讲也一样，过去的研发就是瀑布式的，但研发应该是迭代，所以研发需根据用户的需求再来迭代，所以这个其实就是物联网所说的社群经济。生态圈是建立社群经济。
第二，生态收入。所谓生态收入就是用户所要的并不是单一产品的服务，需要的而是一个整体的综合的全方位的服务。举个例子，洗衣机不是单独“我满足你”形式的洗衣机，洗衣机联合了2千多家服装行业，还有洗衣机行业，联合起来给用户提供一个全方位的解决方案。这就形成一个生态收入。因为产品只是载体，所以生态收入与“边际收益递减”不同，生态收入可以实现逆向的“边际收益递增”，我可以获取更多的生态收入。
第三，生态品牌，传统时代的品牌是产品品牌，就靠品牌溢价，比如耐克、阿迪达斯；互联网时代的品牌是平台品牌，互联网式的电商，给到品牌企业或为品牌代工的企业两类传统品牌很大的平台。但是现在应该是生态溢价，也就是说应该做生态品牌，让每个攸关方共同为增加用户体验而增加自己的价值，这是和传统品牌不一样的，最重要的是生态品牌它是进化的。美国连线杂志的总编凯文凯利有一句话说得非常经典，“所有的企业，所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎于不朽”。为什么呢？因为企业要的是增长，而城市要的是进化，像热带雨林一样不会灭亡，我们希望把品牌变成进化的品牌。
我到英国伦敦参加一个国际会议，我专程瞻仰了马克思墓，他墓志铭有一句话“哲学家们只是用不同方式解释了世界，而问题的关键在于改变世界”。当然改变世界的前提和必要条件就是认识世界，认识了世界之后要改变世界，改变我们自己，就是利用物联网创造更加美好的生活，也就像美国苹果的前CEO乔布斯所说的“活着就是要改变世界。”
让我们改变自己，改变世界，创造更加美好的生活。
-End-
...
Posted at 20:23h
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经典文章
by admin
导读：企业要适应时代的发展，必须转型为整体性生态组织不断运行、运作。海尔的「人单合一」就体现这一点——所有体系是一个整体，从整体去研究找出办法，一定会走到前面。
2018年8月3日，中国领先企业管理模式创新论坛在海尔大学举行。让我开心的是，自己不但可以在大会上介绍有关「中国本土企业的领先之道研究」，还有机会倾听张瑞敏先生亲自介绍海尔的「人单合一」模式，并在论坛中与张首席及其他嘉宾对话交流。
张首席开场就从中国企业管理从引进西方管理，到走出自己的管理模式之路展开，他认为从互联网到物联网时代转换中，对企业转型的要求难度更大，他形容说，就好像在空中飞行的飞机，既要保持飞行，还要更换发动机，这是一个巨大的挑战。
在张首席看来：互联网时代给我们提供了一个很好的契机去探索和实践，从而创造属于自己的管理模式。他说，十多年以来，在海尔，我们一直谨慎地改变着公司，以在全球经济变化中保持领先地位。
张首席回顾海尔开始因应互联网技术的出现所展开的转型历程，他介绍说，从2005年开始，海尔基于互联网经济思维，开始创新商业模式以适应互联网经济。新模式为「人单合一」，其中「人」即员工，「单」即用户价值，「合一」意味着合一及对整个系统的认识。「人单合一」这个概念表明员工在为用户创造价值的过程中，也可以实现自身价值。这一新型商业模式为员工和用户共同创造、实现共赢提供了解决方案。张首席分享了「人单合一」模式的三个关键词：一是组织，二是薪酬，三是品牌。
在40分钟的主题演讲中，张首席平缓而清晰地阐述了海尔的转型探索。他对于新时代的深度思考，对于转型实践的明晰设计，对于全球经济与管理领域相关理论、学者们的深度了解与独特见解，他的引经据典以及旁征博引，令我非常感叹。他对于事物背后本质的探索，对于人内在价值的见解，对于组织属性的洞见，甚至可以堪称为商业哲学家。但是他又有着极为明确的企业家特质：创新与实践，求得绩效与成长，接受挑战与自我超越。虽然我之前有机会与张首席面对面交流，但是每一次交流，都让我感叹他的学习力、思考力以及创造力。
而最让我感动的是，张首席在演讲开始几分钟后，就谈到他看了我发表在《哈佛商业评论》5月刊上的「整体论及其7个原理」，并告诉听众他很认同其中的观点，并明确地说出其中几条原理来阐明他的观点，我为张首席这样的学习习惯所折服。我相信他有着大量的阅读和思考的习惯，也有着把这些阅读与思考转化为海尔实践的习惯，我想这应该是海尔能够连续9年蝉联全球大型家用电器第一品牌（欧瑞国际公布的数据）的原因吧。
张首席主题演讲结束后，他又与我们几位嘉宾做一场对话，并在对话中回答了现场的提问：他的关于「人」；关于组织；关于薪酬；关于管理模式与文化；关于品牌及新挑战；关于「人单合一」与传统管理，关于「人单合一」的可复制性；关于如何成为「张瑞敏」。张首席对于这些问题的解读与解答，在我看来都极具启发意义，所以整理我的笔记，分享给大家。
1
关于「人」
企业里「人的价值第一」
我们管理一直学习国外的管理理论与管理模式，我们自己的管理模式创新很少，但我看到陈春花教授在《哈佛商业评论》五月份的论文「整体论及7个原理」，觉得非常好、非常对。7个原理中三个在谈「人」，第一个原理就是经营者的信仰，第二原理就是顾客在哪里，组织的边界就在哪里，还有一个原理，管理的核心就是激活人。这是对的，我一直认为海尔最关注人，不是搞些什么技术，不是股东利益第一，是人的价值第一，即所谓「企业即人，人即企业」，企业里最核心的就是人。
泰勒的科学管理原理中，人是经济人；霍桑实验，人是社会人。但是，我更记得康德所说的：人是自身的目的，不是工具。所以我们的「人单合一」模式，其中「人」即员工，「单」即用户价值，「合一」意味着合一及对整个系统的认识。「人单合一」这个概念表明员工在为用户创造价值的过程中，也可以实现自身价值。这一新型商业模式为员工和用户共同创造、实现共赢提供了解决方案。
2
关于组织
自创业、自组织、自驱动
马克斯·韦伯的科层制的确带来了大型组织的效率，而互联网技术带来了2件大事——去中心化、去中介化。德鲁克说过，互联网的出现产生了零距离，互联网中人人都是中心，就是去中心化。互联网让信息对称，甚至上级没有下级的信息多，就是去中介化。在互联网时代，每个人、每个企业都成为互联网上的一个节点。
「人单合一」彻底颠覆了传统的科层制，这就需要把传统企业中的科层制去掉。海尔的做法便是去掉一万多名中层管理。在海尔，每一个人都是创业者，而不是执行者；海尔从生产产品的企业转变为孵化创客的平台；企业裂变成上千个自创业、自组织、自驱动的小微组织，自主经营、自负盈亏并按单聚散——能为用户创造价值，就聚到一起；没有，就散掉。
3
关于薪酬
用户付薪
薪酬方面，海尔颠覆最大的就是传统企业薪酬制，实行用户付薪。传统的薪酬体系，是代理机制、股权以及薪资体系，但是我们采用「用户付薪」制度，超出的部分（创造出为用户增值的部分）可以分享，否则就没有薪酬了。探讨格罗斯曼、哈特等人《企业合同与财务结构》的「不完全契约理论」，我们还是确定了我们的「人单合一」模式。
「人单合一」的根本就是，每个人都有一定的股份，得到相应的收益，并且是由自己创造的。岗位是动态优化的，其特征可以概括为两句话：「竞单上岗、按单聚散」；「高单聚高人、高人树高单」。
2016年，「人单合一」模式在GE的白电业务单元开始推行实施，到了2017年已经显现效果，并激活了美国团队。记得1992年，GE来中国，并希望成为海尔的大股东，当时的海尔只是GE的十几分之一。2016年海尔收购GE白电业务的时候，海尔已经是GE白电部分的5倍多了。
4
关于管理模式与文化
组织的目标应该定义为生态
生态就是进化
罗斯福的话说，「我们唯一恐惧的就是恐惧本身」，发展首先需要的是勇气。我们很清楚这一点，所以不断寻求自己的管理模式，因为管理模式与文化紧密相关。戴明质量管理是美国的，但是在美国没有做出来，反而是在日本发扬光大了。为什么？因为美国是个人英雄主义，日本是集体主义。
过去所有的组织都是并联的，一块一块的分割状态，但是人的价值第一，人人生而平等，为了实现这一点，所有的组织就是串联的。中国是系统论、整体论的，西方是原子论的，现在人们更接受量子论。
组织的目标应该定义为生态，生态就是进化，这才是无止境的延续。如果说21世纪是量子时代，那么就要成为「量子自我」，彰显个性的自我，也是为他人创造价值者。领导者也要成为「量子领袖」，即仆人领袖，也就是服务型领袖的含义，不是发号施令的，而是服务支持的。
5
关于品牌
产品品牌转变为生态品牌
互联网的下一步就是物联网，物联网时代主要是体验经济，时代大环境的改变，相应的品牌的标准应该改变，过去是产品品牌，互联网时代是平台品牌，而物联网时代应该是打造生态品牌。
海尔正在打造的生态品牌有三个方面的颠覆：
·顾客交易的价值转变成用户交互的价值；
·产品的价值变成生态的价值；
·从企业的价值到员工的价值。
今天的新挑战就是怎样做到这三个「转变」。
1.顾客交易的价值转变成用户交互的价值
如果你的产品没有用户，产品就是孤儿。谁拥有真正的终身用户，谁就是未来最牛的企业，「顾客交易的价值」要转移成「用户体验的价值」，因为顾客是匿名的，用户才是有需求的。尤瓦尔·赫拉利写过《人类简史》、《未来简史》，而在《今日简史》中说，我们不是google、Facebook的用户，而是他们的商品，平台拿走了我们全部的思考。这就是我们一定要关注到用户交互价值。企业的价值有两个部分：创造价值和传递价值。
2.产品价值变成生态价值
今天，「电器」变成「网器」；双边市场变成了多边市场。用户要增值，各方面都要增加，所以，需要把产品价值变成生态价值。
3.企业价值变成员工价值
巴菲特说，「一个企业的价值包含三个方面，包含市值、账面价值、你不理解的价值」。他没有说「你不理解的价值」指的是什么，但是在我看来，应该就是指的员工价值。在海尔，员工价值就是人人是创客。海尔不是人人都可以成为创客，我的愿望是：不是让所有的人成为创客，而是让每个创客成为海尔人。
6
关于「人单合一」模式与传统管理
目标与逻辑结构不同
海尔的「人单合一」与传统管理的最大不同，体现在两点上：
第一，目标不同。
传统的管理追求的目标是：长期利润最大化；
「人单合一」模式追求的目标是：创造终身用户。
过去管理模式的目标就是追求长期利润的最大化，但是我们「人单合一」的目标是创造终身用户。如果你没有终身用户，没有创造用户的价值，其实长期利润的最大化你是做不到的。这就是为什么世界五百强很多企业都昙花一现，是因为没有这个长期利润的支持，所以我们「人单合一」模式的目标指向就是创造终身用户。
第二，逻辑结构不同。
传统的管理逻辑结构是：线性的；
「人单合一」模式的逻辑结构是：非线性的，用户需求为中心。
传统的管理模式的逻辑结构是线性管理，「人单合一」模式是非线性管理。线性管理，就是把一切都变成一个静态的，要干一件什么事，就按照这个程序去走，至于是不是做到了创造用户是不管的。所以传统管理模式最大的问题，就是它是个线性管理，是个静态的。而「人单合一」模式是非线性管理，不是以管理为中心，而是以用户的个性化需求为中心。既然是个性化需求，那就是一个非线性的。所以到最后你是否创造了用户价值，这是考核的主要因素。你不能说我照着流程去做，而不在意是否给用户创造价值。我们没有什么流程，我们就是一种非线性的，就像德鲁克所说的打游击战一样，达到目标就可以。
7
关于「人单合一」模式可复制性
领导者与员工是关键
「人单合一」模式可复制的难度在于两点：
第一，领导者放权。把领导者所拥有的决策权、用人权、薪酬权还给员工。
领导者手里的权一共有三样，决策权、用人权、薪酬权，你能不能复制就看你能不能把这三个本来就是员工的权还给员工，如果你能做到这一点，那你就可以推行「人单合一」模式。所以陈春花教授在她的文章里面归纳得很经典，她说分工是劳动效率的最大化，但是分权可以实现最大化的效率。劳动效率的最大化它总归有顶点，原来1小时干10件，现在可以干20件，你干50件、100件不可能的，但是分权可以得到最大化的效率，而且这个最大化的效率是没法衡量的，因为它可以把每个人的价值发挥到最大。所以能不能复制非常重要的一点，就是你能不能放权。
第二，员工适合。在「人单合一」模式中，要求员工是自主人。
就是你能不能把员工改变，真正让他自主管理、自主创造。这个可不可以做到？说到底，其实就是你能不能把人彻底解放出来，让每个人都成为真正的创业者。要自己主动负责，成为自己的主人。比方说我们兼并了日本的三洋家电，我们就问你能不能找出来谁对这个亏损负责？没有人负责，因为每个人都按照流程去做。比方说问研发，研发说我就是根据你上级要求来研发这个产品；问检验，检验说这个产品合格与我没关系，制造也没有关系；问销售，销售说到市场人家不要我的产品我有什么办法？我也没有办法。所以每个人都没有责任，可以说有流程的不干，有流程的没责任。员工不能成为自主人，「人单合一」模式也无法复制。
8
关于如何成为「张瑞敏」？
四个字：自以为非
做管理最重要的就是四个字——自以为非，这也成就了海尔这个企业。为什么自以为非这么重要呢？因为没有成功的企业，只有时代的企业，没有企业可以自己说成功，所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍，没有人可以永远踏上时代的节拍，因为我们是人不是神。
我十分认可德鲁克对成功的定义，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是镜像自我，即在镜子里看到的自我。因此，我们应该每天保持从零开始的心态，不断自我颠覆、自我挑战。这大概是所有管理者都应遵循的一条原则。自以为非现已成为海尔企业文化的一部分，只要我们从自以为非开始，一切都可以成功。
9
结束语
凯文·凯利说，「未来免费不是最贵的，最贵的是诚信」。越是开放互联，诚信就会显得更加重要。
老子说「大制不割」，大制就是道，整体、完善的制度才不会伤害到人们。所有体系都是一个整体，不可以把它分割开来。企业要适应时代的发展，必须转型为整体性生态组织不断运行、运作。海尔的「人单合一」就体现这一点——所有体系是一个整体，从整体去研究找出办法，一定会走到前面。只要这样，中国企业会成长为领先世界的企业。（本文完）...
Posted at 20:18h
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经典文章
by admin
通用电气因谁而亡？
当然，通用电气并未死亡，作为一家公司，它依旧可以重生并发展壮大。毕竟，IBM在20世纪90年代也有过一段起死回生的经历。然而，通用电气发展模式已经消亡，而造成这一模式消亡的可疑对象还不少。
通用电气这个庞然大物集众多工业门类于一身。它并非是一家控股公司或当代的对冲基金，其业务模式旨在通过于毫不相干的各项业务中积极地分享各类功能来创造价值，然而重要的一点在于，这些业务有一个共通之处，那就是与制造业相关。
通用电气模式至少可追溯至20世纪70年代，当时公司的首席执行官是瑞纳德·琼斯(Reginald Jones)。他引入了一个直接由高层指导的战略规划流程。80年代和90年代，杰克·威尔奇(Jack Welch)对这一模式不断改进，引入了新的资产组合重组策略，并做出了向金融领域进军的轻率决定。在这个世纪初公司面临新威胁时，杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)试图沿用这一模式。如今，约翰·富兰纳瑞(John Flannery)通过销售绝大部分业务（除相对来说紧密关联的业务之外），为这一模式画上了句号。
长期以来，通用电气业务模式如何创造价值一直都是企业策略师们争论的焦点，而其他人则很喜欢这一模式。简单来说，其主要原因可总结如下：首先，通用电气受益于工业业务的规模和市场主导地位；第二，通用电气在复杂工业领域拥有技术优势，而且其技术可在不同的业务部门进行分享；第三，相对于业务部门各自为政的业务模式，通用电气庞大的资产组合能够让其在获得资金方面享有优先权，并允许它更好地在内部分配资本；第四，有些人认为，通用电气的优势在于其专业的管理体系，集中体现为公司对高管教育和管理层发展的投资。
怀疑对象会随着人们对这一模式运行原理看法的变化而改变。以下是我所认为的重点怀疑对象。
中国和其他采用中国策略的国家
在这一策略中，国家会使用国有企业、工业政策和其他本土市场力量，来大幅提升国家的工业生产。虽然中国是当今这一策略最为典型的案例，但这一策略并非什么新事物，它源于20世纪80年代的日本和韩国，被巴西、印度等新兴市场广泛采用。
这些策略蚕食了通用电气在各个领域的竞争优势，从消费电子和家用电器，一直到火车和飞机引擎。全球贸易、投资和教育带来的制造技术扩散也为公司带来了不利影响。通用电气曾在新兴市场以合资企业的形式来维持其中的一些业务，但这家工业巨头受损的是其核心业务。
硅谷和信息技术的崛起
即便通用电气的广告曾显示公司有意向软件行业转型，但在全新的软件和网络行业，通用电气一直都处于追赶他人的位置。即便是在通用电气拥有硬件实力，且较早进入电子病历软件领域的医疗行业，它也输给了一些更加专注的软件公司，例如Epic。
在信息行业，规模和业务范围依然很重要，但它们成长的动力往往源于公司外部的网络效应，而不是制造业规模。聚集效应在硅谷依然存在，谷歌的母公司Alphabet便是一个例子。然而，这种游戏策略在通用电气并不奏效，而通用电气也从未成为这一领域真正的玩家。
私募股权和新资本市场
大型企业在不透明的资本市场能够风生水起，而且在这类资本市场中，资本不会轻易地从收益很差的投资向收益更好的投资流动。这也是为什么大型企业在新兴经济体依然十分普遍的原因，但它们的数量在那些资本市场效率更高的国家则出现了下滑。
私募股权、激进投资者和对加大披露力度的要求为通用电气带来了挑战，迫使公司证明其价值应超过各部分业务之和，然而在这一挑战面前，通用电气基本上以失败告终。即便是进行重组之后，投资者似乎对这些部门相互增添价值的能力并不抱有信心。有关透明度的新需求对通用电气的打击尤为严重，因为公司此前的会计方法一直没有什么透明度可言。此外，过去10年充足的资本意味着通用电气在筹集资金方面的企业规模优势已经荡然无存，即便公司以前曾因此而受益。
商学院
通用电气和杰克·韦尔奇都是商学院的英雄。但商学院的角色在通用电气模式消亡的过程中成为了一把双刃剑。如果你认为如今的商学院所教授的内容是错误的，那么你可能会把矛头指向通用电气的专业管理系统本身，因为它将公司带入了歧途。另一方面，即便你认为商学院教授的内容都是正确的，但它仍可能被视作通用电气消亡的原因之一。
通用电气业务模式称，公司创造价值的方式在于，在各个业务中分享良好的管理实践，并吸取其他公司的“最佳实践”。如果全球各大商学院如今都在教授同样的内容，那么通用电气模式的合理性也就不再合理了。
大萧条
金融市场的崩溃导致了GECapital业务的倒闭，这一点是毫无疑问的。然而在倒闭之时，这一业务已经在通用电气资产组合中占据主导地位。大萧条和页岩油革命还削弱了杰夫·伊梅尔特投资的油气业务，以至于观察家们都为通用电气的股价下跌而拍手称快。
然而，大萧条只是给了通用电气业务模式最后一击罢了，在此之前，该公司已经受到了持续的、更大力量的重创。造成通用电气业务模式覆灭的原因包括全球竞争、技术革命、投资者的角力和专业管理专长的广为传播。
自通用电气采用这一业务模式之后，各类采用简化版通用电气模式的大集团遍地开花。其中一些大企业，例如Tyco，不久便夭折了。但其他企业依然健在，包括新兴市场的一些企业。这些大型集团必然会认真吸取通用电气模式的死亡教训，如同在现实中的那样。
本杰明·戈梅斯-卡塞雷斯(Benjamin Gomes-Casseres) | 文
本杰明·戈梅斯-卡塞雷斯是联盟策略方面的专家，目前担任布兰戴斯大学国际商学院教授。30年来，它一直研究、教授业务合并策略，并提供这一方面的咨询服务。他撰写了三本书，包括《混合策略：业务合并的三大法则》（哈佛商学院出版社，2015）。
时青靖 | 编辑
原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年8月刊...
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