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导读
我们的企业正经历着前所未有之大变局，如何在充满变数与机遇的时代中保持韧性，抓住机遇，成长不停？在“HR数字化半月谈”中，香港创业创新研究院院长、金蝶首席战略顾问曹仰锋博士分享了有关韧性成长的内容，特别分享给您。
非常高兴利用线上平台与大家分享韧性成长这一主题，这个主题有两个关键词，一个关键词是“大变局”，另外一个关键词是“组织韧性”。
| 香港创业创新研究院院长、金蝶首席战略顾问曹仰锋博士
01 大变局时代企业面临着多重危机
2020年初新冠疫情的爆发，一直到现在对经济的影响还在持续，全球经济增长缓慢。此外，2月份爆发的俄乌战争危机，也对世界经济的发展带来了更多的不确定性，在疫情和战争双重危机的叠加下，企业如何才能够实现韧性成长，这是领导者当下面临的重大挑战。韧性成长的含义是什么？它指的是高价值的增长，而且是穿越不同危机阶段的持续增长，在遇到危机时，企业如何能够快速从危机中复原过来获得快速增长，这考验的就是企业的组织韧性。
过去十多年来，我主要研究的领域是战略转型和组织变革，这也与人力资源管理有很大的关联性，尤其是战略性人力资源管理更需要关注企业的战略变革。企业最核心的“战略”是什么？就是推动企业可持续增长。我们经常讲人力资源管理首先是要站在集团战略的层面来思考HR的具体职能，这才是战略性人力资源管理。
这里有一张示意图，我研究了过去二三十年中一直保持些高成长的公司，这是真正的高韧性企业，这样的企业是很难得的，是“卓越企业”，但这种企业并不多，所以说卓越的企业是少数的。
战略的目的是为了保证企业的可持续增长，但增长其实是很难的。有一个禅宗故事很有趣，一位禅师问了一个有意思的问题：“假设有一辆牛车要走或者要停，你是打牛还是打车？”显然，你要想让牛车前行，打车是不管用的，因为只要牛不动，没有动力这个车就很难动，所以要打牛。看问题一定要看本质，抓问题一定要抓重点。
这就引申到我们今天的主题“战略性人力资源管理是推动企业可持续增长的动力引擎”，企业的本质就是人，企业中的“企”字是“人+止”，人止了企业就停止了，所以怎么强调人力资源管理的重要性都不为过。
现在确实是危机重重。在疫情刚刚暴发时，巴菲特接受采访说：“我活了89岁从来没有见过这种场面。”仔细回顾一下这两年，大多数人没有意识到疫情会持续这么长时间，已经两年多了我们还需要抗疫，疫情对经营的影响还有很大的不确定性，另外，2022年又出现了战争危机，这也是人们没有想到的。
所以高韧性企业有一个基本的观点，不要试图去预测危机，危机是很难预测的，要做的是在危机到来之前为危机做好充足的准备。当然现在除了新冠疫情、战争这些危机之外，企业在发展过程中还面临另外一个问题——数字经济的挑战。
数字经济会重塑企业的管理模式，现在已经进入了所谓的“万物互联”时代，从我的角度来看万物互联就是三种连接力，人与人之间的互联，人与物的互联，物与物之间的互联。我非常喜欢“万联网”的概念，不太喜欢物联网的概念，物联网是物与物的相连，没有概括人与物之间的连接、人与人的连接。
数字经济、疫情危机和战争危机多种状况叠加，如何保持竞争优势和高价值增长是企业面临的巨大挑战。传统的增长模式正在遭受挑战，比如说百年GE已经拆分了，很多朋友看过杰克·韦尔奇的自传，知道当年的GE通用电器是多么优秀的一家企业，但是在2021年11月份这家公司已经把业务分拆了。当然分拆不是一件坏事情，因为大企业分拆了之后更加专业化和聚焦。
不光是大企业，新兴的公司、独角兽也面临很大的挑战。独角兽指的是在10年之内成长速度非常快，估值在10亿美金之上的企业。许多独角兽企业也是行走在悬崖的边上，我用了一个词概括是“悬崖上的舞者”，路越走越窄，增长也是乏力的。
在大变局时代我们面临着多样化的危机，它们有些是突发式的危机，有些是技术带来的渐进式危机。这使得企业要从原来的增长模式不断转型，找到所谓的第二增长曲线、第三增长曲线，逐步获得增长的动力。
高韧性的企业能够在遇到危机时有能力从危机中走出来。很多企业危机来了以后业绩下滑，之后再没有上升，就变成了“L”型。很多企业其实是“U”型，业绩会下滑没有关系，触底之后会慢慢上升，这是U型变革或者U型反弹，当然还有一些企业是“V”型反弹，它在底部的时间比较短。
02 第四次管理革命与黑海战略
过去若干年我一直聚焦研究战略和组织转型，我聚焦研究了6家世界500强，中国的海尔、阿里巴巴，一家制造企业，一家互联网公司；美国的亚马逊和苹果公司，苹果公司从原来的传统制造企业转型为高科技公司；还选了传统的制造企业，日本的丰田汽车和德国的西门子。我发现他们都在构建平台生态系统。这就是第四次管理革命战略转型的新方向。
我把管理学过去100多年的历史划分成四次管理革命，1901年到1940年是“科学管理”，1940年到1970年是“人本管理”，现在人力资源管理很多的理念都是在第二次管理革命中产生的，像“以人为本”“人本管理”的思想都是在第二次管理革命产生。从1970年2000年进入了第三次管理革命，核心是“流程管理”。从2000年，进入了第四次管理革命，这次管理革命背后的推动力量就是互联网技术的兴起与应用。
我们正处在第四次管理革命的前期，每次管理革命持续的时间会在40-50年左右，未来40-50年时间都会受到互联网尤其是产业互联网的影响。我在《第四次管理革命》中提出了“V+”模式，即“价值+”（Value+），无论企业如何进行转型，万变不离其宗，最核心的问题是要回答“怎么样为用户创造价值”“怎么样为员工创造价值”。也就是说企业要获得持续增长就需要推动“双价值”循环增长，即在为用户创造价值的同时为员工创造价值，为用户创造价值是核心命题。具体来讲，V+模式包括三大系统，即战略生态化、组织平台化和价值共创化。
我将企业实施的生态战略比喻成“黑海战略”，并对“黑海战略”进行了定义：即以用户为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创共赢共生的生态系统，为用户持续创造价值，这一战略的背后与人力资源管理的变革很大的关系。人力资源管理要适应公司的变化，很多公司为什么人力资源没有地位，仅仅是一个人事职能的管理部门，就是因为其战略性不够，HR的管理者要能够看到公司战略转型的大趋势和方向，在构建人力资源体系时才有方向，才能推动组织韧性成长。
03 什么是组织韧性？
我在《组织韧性》一书中研究了六家高韧性企业，包括美国西南航空、星巴克、微软、苹果、日本京瓷、乐高。比如，西南航空从1973年到2020年持续盈利了47年，这期间历经了4次大的危机。
我研究这6家公司，就是想探究一个问题：企业如何在动荡环境下实现韧性的增长？我发现组织韧性是推动企业持续增长的根本驱动力。
什么是组织韧性？组织韧性指的是企业在危机当中重构资源和能力，重构流程和关系，让企业在危机当中快速复原并获得增长的能力。
我根据组韧性大小分出四类企业：脆弱型公司、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。脆弱型公司遇到危机马上就被打倒了；低韧性企业能够抵挡一下子，但可能最后受到影响非常大；中度韧性公司能够保证自己活下去；高韧性公司能够把危机变成机会，这是相当不得了的。就像丘吉尔讲：“永远不要低估一次危机来的机会”，因为危机往往蕴含着机会，但是如果你没有韧性，这个危机往往是危险而不是机会。
基于对这6家高韧性企业成长历程的研究，我提出了“高韧性企业五项修炼”。
04 高韧性企业五项修炼
韧性指的不是单一能力，而是一个能力组合，它包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性、文化韧性。我从这6家高韧性企业中不仅发现了这5种韧性，而且发现了每一种韧性能力背后的驱动因素：“精一战略”驱动战略韧性，稳健资本驱动资本韧性，互惠关系驱动关系韧性，坚韧领导驱动领导力韧性，至善文化驱动文化韧性。 第一项修炼是“精一战略”。 “精一”这个词蕴含着无穷的力量。“精一战略”的核心有4个方面：1.在业务上高度关注核心业务，把自己擅长的东西做到极致。2.坚持能力驱动战略的基本逻辑；3.对成长速度有敬畏之心；4.公司增长模式采取内生增长为主。 比如说西南航空公司从1971年到2020年，40多年时间经历过4次大的危机。我系统地研究了这家公司过去50多年战略的演变，发现这家公司在战略上保持了高度的一致性：在4次大的危机面前，西南航空公司不断反思一个问题“到底什么是我们的战略？”这个战略就是用低成本带来的低票价，让旅客能够低成本地旅行。西南航空公司将“低成本领先”的战略定位坚持了几十年。
要想克服危机，首先要知道我们自己是谁，很多情况下是因为不知道自己是谁才模糊了自己的战略定位。
如果你能够长期保持战略的一致性，最大的好处就是能够平衡能力和战略之间的差距。如果战略老变，能力就不匹配了，战略的一致性有助于企业获得一致性的资源和能力。为什么这样讲？因为战略不是画在墙上的一个图，执行到位很重要的一点是资源和能力的匹配。战略一致性降低了企业选择的复杂性，战略本质上是选择，选择不做什么比选择做什么还重要。大多数企业就像一个人一样，想做的事情太多但是资源和能力不匹配，结果战略达不到，目标达不成。
美国很多航空公司一看西南航空公司很成功，也模仿它，也搞一条低票价的航线。这个战略被称之为“骑墙战略”。这是什么意思呢？即在两个不同的市场上同时想取得成功，既想提供高票价的业务、也想提供低票价的业务，结果在用户心目中模糊了战略的定位，最后都失败了。
每次危机都需要6、7年的时间才能渡过，企业在危机面前不要短视，以为危机来了马上就好，但事实不是这样的，我发现一个企业要想度过危机，实现U型反弹，往往需要6-7年的时间。2020年西南航空又进入了第5次危机，我相信这家公司只要能够秉持原来的战略核心思想和逻辑，依然会走出危机，除非它放弃了原来坚持的战略。
当然，精一战略还要求企业管控自己的成长速度，不能成长得太快，通常要求公司把每年同比成长的速度控制在10-15%之间。为什么要管控自己的成长速度？因为持续性和纪律性是企业的核心竞争力。
吉姆·柯林斯研究发现美国有韧性的企业能够坚守一个基本原则，即“日行20英里”。我将这一原则概括为八个字“稳健增长，持续盈利”。很多优秀的企业只要坚守这么一个原则，可能成长速度慢一点但不会出现大的问题。如果企业高负债、高速增长，就像在高速路上开车，出事往往是速度太快没有办法控制前面的障碍物。日行20英里的原则对企业的战略提出很高的挑战。
星巴克在2008年之前一直是持续高增长，到2008年突然出现经营危机，在2008年关了很多店。公司的CEO舒尔茨认为快速的增长积累了太多的问题，星巴克丢失了浪漫的情调，咖啡的味道寡淡了。由于快速扩张，产品品质下降，导致了用户很大的不满。舒尔茨重新出山，领导这次变革，他的核心策略就是：走出危机需要重新找到咖啡浪漫的情调，重新找到星巴克的经营之本。舒尔茨告诉星巴克的合伙人，要想走出危机必须回到原点，必须找到经营之本，经营之本就是要让用户满意。
其实许多企业之所以陷入危机，就是因为太快的成长速度忽略了用户的需求，不能继续为用户创造价值。
人力资源管理在塑造战略韧性上也承担了很大的责任，人是执行战略的主体，能力是限制战略的关键要素，这两个方面都与公司的人力资源政策息息相关。
第二项修炼是 “资本韧性”， “稳健资本会塑造资本韧性”。什么是稳健资本？有三大要素：1. 现金为王；2. 要有良好的资本结构；3. 要有强的盈利能力，这3个都是稳健资本的核心措施。
现金为王。西南航空这家公司长期把现金流作为战略任务来管控。我送给大家两句话：对企业经营而言，现金流就是企业经营的“空气”，净利润就是企业经营的“血液”。对人而言，没有空气就没有办法呼吸了，现金流对企业非常重要，现金流断了，公司马上进入生存危机。利润就像“血液”，质量不高还有替代、代谢的机会，还有时间来校正它，但是现金流不行。
高韧性的企业在现金流上都有底线原则。对西南航空而言，现金不仅仅是应对竞争的手段，也不仅仅是安全，而且还能让企业获得竞争优势，因为这家公司经常与竞争对手打价格战。低成本公司总是给别人打价格战，如果现金流不好是打不下去的。
良好的资本结构。高韧性企业非常好地平衡了两种融资渠道，债券融资和股权融资，这两种融资策略都非常重要，这样一来可以把资本结构优化，有效降低资产负债率。西南航空公司的资产负债率相对来讲非常稳健，我研究了它40多年的资产负债率，从1979年到2019年，40年的时间资产负债率控制在40%到65%之间。
盈利能力。盈利是创造现金流的基石，盈利是公司的底线，是公司铁的纪律， 从1973年到2019年，这个公司持续盈利了40多年。西南航空公司的创始人认为，要成为百年企业，成就百年基业，就需要有稳健的资本政策，他要求公司每年都要盈利。
人力资源管理在塑造资本韧性上也可以承担重要责任。比如，在设计考核指标时就需要考虑衡量稳健资本的相关KPI，高度关注资产负债率、现金流等指标，所以，人力资源管理的从业者一定要懂财务，一定要懂得价值怎么创造，价值怎么衡量，要理解价值创造和价值分配的基本逻辑。
第三项修炼是互惠关系，我强调互惠关系包含三种关系：1.员工关系；2.顾客关系；3.投资者关系，今天主要给大家讲讲员工关系。 强有力的员工关系一定是互惠的，互惠是管理的本源。在100多年前，科学管理的核心思想就体现出了“互惠精神”，泰勒提出共同富裕是互惠关系的本质。科学管理的创始人泰勒认为科学管理的目的就是要在雇员和雇主之间找到利益的共同点，让两方利益最大化。
建立互惠关系，第一要提高价值创造能力，第二要设计好的价值分配机制。我曾经做了一项研究，问管理者一个问题，“你认为工作当中对你来讲什么最重要”，我调研了2000多位管理者，有56%的人说是工作中的成就感，排名第二的是能力的发挥，排在第三的是高工资，最后是工作的稳定感。显然我们可以看到，激励员工的三要素就是成就感、能力的发挥和高工资。
但是要注意一点，不要被调研数据迷惑，尽管只有11%的人选择了高工资，但是高工资是激励的基石，没有很高的工资企业怎么能够吸引人才？
我也在企业担任过高管，发现挖人没有什么绝招，很多人说人不好招，我跟他开玩笑说“不是人不好招，是因为你给的钱太少。”企业给的钱少，还要招到顶尖人才，这件事是挺难的。你可以看到卓越的公司都是追求高绩效、高薪酬，从而形成良性循环。因此，高薪酬是激励的核心，同时要做好成就感和能力提升，让员工感觉到时时在进步。如果薪酬水平已经很高，对员工来讲物质激励起不到了太大的作用，那就需要激发员工的成就感。如果你天天给一个生产工人讲成就感，他可能问你：能不能让我先吃饱饭，先给我提高一些工资。所以，激励的对象不同，激励的手段一定是不同的。
西南航空这家公司无论遇到多大的问题都不主动裁员，因为他们认为一旦裁员，经历多年培养的员工信任、互惠关系就没了。中国有一些企业也做得很好，与员工共进退、共存亡，培养了信任感。
人力资源管理一定是组织利益、员工利益的共同捍卫者。我并不是说企业永远不要裁员，如果企业已经到了生死边缘，不裁员没有办法，但是一定要处理好裁员问题。
第四项修炼是坚韧领导，坚韧领导是领导力的核心，坚韧领导者首要要有韧性思维，其次要拥有韧性能力。很多领导者太自以为是，总是认为自己过去成功的经验是最好的，这样的领导往往漠视危机。凡是能够看清危机的人，凡是能够带领公司持续增长的领导者，他们有一个共同的特点：自以为非。这样的领导者战战兢兢、如履薄冰，充满敬畏之心。相反，自以为是的领导者有很强的自我辩护能力，为自己的错误行为寻找理由，这样的领导者习惯于责任外移，自己承担不起责任。
坚韧的领导者善于平衡目标和能力，他既不是战略的宏大者也不是战略的胆小者，他是战略上的坚韧者，既能看到目标又能看到能力与战略的差距。
当然，坚韧的领导者要学会把个人智慧变成组织智慧，从欣赏个人智慧到激活组织智慧是领导力的“跃迁”，对领导者也是很大的挑战，需要领导者突破自我认知。我发现领导者的成长边界决定了企业的成长边界。领导者能否成长决定了企业能否成长。
人力资源在塑造坚韧领导者方面也承担着重要责任，比如可以通过开发领导力模型、设计相关课程来塑造领导者的韧性。
第五项修炼是至善文化。我发现文化的韧性和至善思想有很大的关系，“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”至善的本质是“利他”思维，大善利他。一个利己的组织势必消亡，只有利他的组织才能够持续增长。至善文化包含两个重要的要素：要有赢的精神，以及充满关爱和信任。作为一个商业组织一定要赢，要创造价值，这是文化中的“刚性力量”，关爱和信任是文化中的“软性力量”，刚柔并济很重要。
西南航空公司的文化是至善文化。其创始人赫伯在工作中很严肃，在生活中很和蔼可亲。他有一个观点：“工作中要严肃高绩效，生活中要开心，否则生活着有什么意思？”西南航空将这种文化也带入了对乘客的服务之中，凡是乘坐过西南航空公司航班的乘客就会发现，该公司的空乘人员很有热情。常常在飞行途中给乘客讲笑话，气氛非常快乐，乘客也非常开心，一扫航程中的无聊。在服务行业，提升用户体验特别重要，要有开心的员工才能给用户带来开心，如果员工自己对公司充满了抱怨怎么让用户开心呢？西南航空公司的至善文化中既有勇士精神，也有关爱与快乐。
稻盛和夫先生也是特别强调至善文化的，京瓷的至善文化就是回到人的本性，人的本性是要让自己的一生过得有意义。这一点特别特别重要，人力资源管理至高的境界就是让每一个员工能够平衡个人目标和组织目标，让每一位员工在公司中找到存在的意义，找到生命的价值，体悟生命的意义。因为企业是员工修行的场所，所以京瓷的经营理念就是要追求员工物质财富和精神财富双丰收。“经营人心”是京瓷至善文化的核心思想。基于至善思想的愿景和使命，可以给员工带来方向感、使命感和生命的意义感。
无论是战斗精神、还是赢的精神，还是勇士精神，高韧性企业善于利用文化来塑造员工的士气。托尔斯泰在《战争与和平》中说“一支部队的战斗力不仅仅取决于部队的数量，还取决于部队的士气。”
人力资源管理可以利用至善文化，通过文化提高士气，这也是人力资源管理很核心的职责。
从高光时刻到至暗时刻只有一步之遥，对未来的发展一定要谨慎乐观，不要盲目乐观，在动荡时期企业一定要保持“瘦而有肉”，要强身健身，不要太臃肿，要提高效率，把资源配置用在能够提高公司带来的成果业务上去。
最后，我用慧能大师的一首诗来结束分享，“离道别觅道，终生不见道，波波度一生，到头还自懊，欲得见真道，行正即是道。”慧能大师说很多人为了找到所谓的“大道”，不辞辛苦，天天找，最后发现根本找不着到，自己感到非常懊恼。为什么找不着呢？慧能大师说，不用找了，走正道就是人生的“大道”。
当下，企业成长正遭遇前所未有的挑战，许多企业正在苦苦追求成长的“大道”，我认为唯一的大道就是坚持为用户创造独特的价值，这条大道就在我们身边，不用远求。...
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近日，俄乌战争爆发，欧美股市大跌，原油等大宗原材料价格大幅上扬，全球通胀的压力进一步增加，再加上新冠疫情危机尚未结束，对全球经济的复苏和发展亦会带来不利影响。
战争危机与疫情危机的双重叠加，将给企业的增长带来严峻挑战。面临双重危机和诸多的不确定性，企业领导者需要高度审慎地评估公司的战略目标与增长模式，保持韧性增长。
一些企业家已经嗅到了“危机的味道”，并将“打造高韧性企业”提升为企业的战略任务。
比如老牌的世界500强企业IBM也将“韧性”视为组织未来的一种核心能力，IBM大中华区首席执行官包卓蓝(Alain Benichou)不无担忧地指出，“我认为世界正处于一个新达尔文时刻，适者生存，就像跑800米赛一样，你既要有爆发力，又要有韧性，才能够坚持下来。”
为什么企业持续增长需要“韧性”？为什么“韧性”能够帮助企业抵御危机的冲击？在《组织韧性：如何穿越危机持续增长》一书中，我将“组织韧性”定义为企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。
“柔韧性”是与“脆弱性”相对而言的，显然，当一个企业拥有的“组织韧性”越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之，如果一个企业的组织能力 “越脆弱”，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。
根据企业韧性能力的不同，我将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。
对一个“脆弱性企业”而言，危机带来的只是灾难，“脆弱性企业”在危机面前不堪一击；“低韧性企业”可以抵御小危机带来的冲击和压力，“中韧性企业”可以从大多数的危机中复原，走出困境。
而只有“高韧性企业”（HRE, High Resilient Enterprise）才能够穿越多次生存危机，不仅能够从危机中快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现在逆境中持续增长。
在过去的十几年里，我深入研究过数十家在长达几十年里保持持续增长的高韧性企业，从这些高韧性企业的发展历史中，我发现几乎没有任何一家企业能够在长达几十年的发展过程中一帆风顺，企业的成长一定会遭遇到不同的危机时刻，会陷入到各种各样的困境之中。
《剧变》一书的作者贾雷德·戴蒙德认为危机就是一个突然而至的“大事件”，这个事件让企业陷入了发展的困境，并且很难用惯常的方式应对这种“大挑战”。
当身处其中时，你没法停下来思考“危机”的学术定义，但你明确地知道自己身处危机当中。当危机过去，你终于有时间回顾时，你可能会把它定义为这样一种：你发现以平日应对问题的方法难以克服此时面临的重大挑战，因而你试图找到新的应对方法。
危机对大多数企业而言都会带来致命挑战，不少企业正是在危机的打击下轰然倒下。是否能够应对并走出危机考验的是一家企业的韧性。
脆弱性企业在遇到危机时，业绩持续下滑，进入了衰落的深渊；低韧性企业在危机中经过长时间痛苦的挣扎，最终勉强将业绩拉升危机之前；中韧性企业能够在危机中遭遇重创，业绩下滑，但是经过求变最终获得增长；只有高韧性的企业，能够抵挡住危机带来的严峻挑战，业绩在短暂受到影响后，能够快速复原并获得逆势增长。
企业在成长的过程中会遭遇到各种各样的危机，这些危机既可能来自于企业内部，比如产品竞争力下滑、员工士气下跌等，也可能来自外部，比如肆虐全球的新冠肺炎疫情、突然而至的贸易政策打击等。
有的危机是突发式的，它突然而至，让企业防不胜防；也有的危机是渐进式的，它慢慢地侵蚀组织的机体，等企业意识到危机时，已经“病入膏肓”，难以挽救。
无论危机披着什么样的“外衣”，其从本质上来讲都会打断企业正常发展的节奏，对企业的持续增长带来极大的挑战。高韧性企业需要注重培养两种能力来管理危机，既要培养预警、避免危机的能力，又要培养应对、跨越危机的能力。唯有如此，企业才能够从危机中活下来、活得好、活得久。
打造高韧性企业，有四项战略指南。
01、保持战略愿景与使命的一致性
高韧性企业都拥有宏大的战略愿景与使命，但它们的战略愿景与使命不是写在墙上、印在手册里的华丽语言，而是要发自内心地坚信它，并要为之终身奋斗。
企业的成长就像是在黑暗中探索前行，唯有“共同愿景”是照亮未来的明灯。愿景（Vision）回答“未来是谁”（Who）的问题，即一家企业的未来图景，是对企业未来发展的一种期望；
使命（Mission）回答“为什么”（Why）的问题，即一家企业存在的理由和价值是什么？它为谁创造价值？以及创造什么样的价值？
高韧性企业长期保持战略使命的一致性，并在实践中利用各种机会向员工宣传企业的愿景和使命，以激发员工对人生意义的思考，尤其是在危机时能够凝聚人心，培养员工的韧性思维。
02、制定明确的发展目标并塑造与之匹配的核心能力
宏大的愿景和使命可以引导员工关注长期发展，但是，愿景最终还是需要通过每一年、每一月、每一天、每一人的具体目标才能逐步实现。制定目标管理体系首先需要将目标分层次，从时间的维度上，目标应该分为长期、中期和短期目标。
在极为动荡的环境中，制定太长时间的目标并不现实，要时刻保持目标的灵活性，以适应外部环境的快速变化；从管理层次的维度上，目标应该分为公司级目标、部门级目标和个人级目标，最为重要的是这三级目标应该相互支撑，不能脱节。
什么样的目标才是有效的目标？可以用几个标准来检验，第一，目标要具有挑战性，能够激发斗志；第二，目标要透明，以便组织内部高效协同、互相支持；第三，目标要明确，可以用具体的指标或者关键任务来衡量；第四，目标要有动态调整机制，能够根据外部环境的变化及时做出调整。
当然，在高韧性企业的目标管理体系中，最重要的一个原则是目标与组织能力的匹配，组织能力包括技术、运营和个人胜任力等多个维度，尤其要关注个人的胜任力对目标的影响。
一个有效的方式是每年根据战略目标对组织能力进行诊断，找出能力的差距，并据此制定组织能力提升方案。
03、以“稳健增长”为原则制定合适的增长比率
高韧性企业会对增长进行管理，将每年的增长速度保持在一个合理的范围之内。领导者常常关心的一个问题是：每年的具体增长比例到底多少合适呢？这和企业所处的行业增长情况、企业规模等都有很大的关系。
首先，企业的增长速度不能低于市场的增长速度，如果低于市场的平均增长速度，企业就会不断被边缘化，竞争优势就会不断被削弱；其次，企业不要追求“指数级增长”，这种增长模式不会持久，因为，没有任何一个行业可以保持无限量的增长。
高韧性企业以“稳健增长”为原则。
首先，将年同比增长比率控制在一个合适的比例之间，避免增长速度的大起大落，从长期主义的视角来看，如果企业能够长期坚持将增长速度平稳地控制在一定的比例，将会塑造企业的组织韧性，获得持续增长；
其次，将资源聚焦在核心业务上，尤其是在动荡的环境中，更应该追求高质量的增长。所谓高质量的增长，就是企业资源的总体生产力得到提高，即资源利用效率要不断提高。
04、兼顾“内生增长”与“外生扩张”
高韧性企业以“内生增长”模式不断强化核心业务，将管理资源、财务资源、技术资源集中在核心业务上，从而在核心业务领域形成核心竞争优势，构筑“护城河”。对核心业务之外的任何新业务尽管保持“好奇心”，但持谨慎态度，避免受到“扩张的诱惑”，减少忽视核心业务的风险。
高韧性企业不排除“外生扩张”模式，但是，通过外生扩张带来的业务增长比例不高，通常不会高于总体业务的30%。即使采取“外生扩张”的策略，被并购企业的业务也和自身的核心业务相关，也就是为了强化自身的核心业务。
在并购中，资本是“硬实力”，管理模式是“软实力”，为了提高并购的成功率，高韧性企业依赖独特的管理模式，以“软实力”来激活被并购企业的活力。
没有人能够精准地预测危机何时能够“突然而至”，我们唯一能做的就是在危机来临之前做好准备，以防被危机颠覆。
我的忠告是，企业不要盲目追求增长，增长本身不一定能够创造价值，只有能够创造价值的增长才是“韧性增长”。只有韧性增长，才是可持续的增长。...
Posted at 09:30h
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近两年，在工信部的大力推动下，“专精特新”企业日益受到广泛关注。根据工信部“梯度培育”政策的指引，全国各地积极培育四类梯度的企业，第一个梯度是量大面广的创新型中小企业，第二个梯度是“专精特新”中小企业，第三个梯度是专精特新“小巨人”企业，第四个梯度是制造业单项冠军企业。这四个梯度也是创业企业发展的四个台阶，应当说，“梯度培育”政策为大量创业企业的成长指明了发展方向，起到了积极的指引作用。
从宏观经济发展上来讲，积极培育“专精特新”企业有利于提升我国产业链的竞争力，积极推动构建双循环新发展格局，增强经济发展的韧性；从微观企业发展上来讲，积极培育“专精特新”企业有利于提升大型企业的竞争优势，积极推动大型企业构建商业生态系统，从而推动企业的可持续增长。因此，大型企业应当积极参与培育“专精特新”企业，并将其视为战略增长点。
寻找战略增长点
为什么培育“专精特新”企业可以成为大型企业新的战略增长点？这是因为大型企业经营发展的环境正在发生巨变，如今，经济发展模式正在从传统的工业经济向数字经济转型。经济模式决定了企业的发展模式和战略模式，毋庸置疑，面对数字经济的新挑战，大型企业需要积极进行战略转型。
在工业经济时代，传统的战略观认为，战略的基本任务是识别机遇和分配资源，从而将目标和资源有效匹配企业。这种观点认为“战略即匹配”，企业需要根据所拥有的资源来制定相应的战略目标。这种战略观点是相对封闭的，局限于企业自己所拥有的资源来制定战略目标。在数字经济时代，新的战略观认为“战略即生态”，企业可以在资源和目标之间创造一种不匹配来激发创业创新精神，然而，这种不匹配并不是通过减少资源来实现，而是通过提高目标的挑战性来实现。在这种战略观的指引下，企业的关注点不是拥有多少资源，而是整合资源为客户提供价值的能力，这是开放的生态战略。正如马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩在他们合著的《共赢》一书中所言，战略正日益成为一门管理自身并不拥有的资产的艺术。
为了应对数字经济的挑战，寻找新的战略增长点，海尔、华为等一些大型企业正在从传统的产品型企业向生态型企业转型。产品型企业的战略重心是提高产品竞争力，生态型企业的战略重心是赋能和培育“专精特新”型的创业企业。比如，海尔集团董事局名誉主席张瑞敏认为，在数字经济时代，随着物联网的广泛应用，企业之间的竞争模式也将升级，从企业之间的竞争、产业链之间的竞争，升级为商业生态系统之间的竞争。企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。简而言之，未来的企业只有两种命运：要么生态化，要么被生态化。显然，大型企业的“生态化战略”就是要构建商业生态系统，小型企业的“生态化战略”就是融入到生态系统之中。
和海尔一样，华为也是“平台+生态”战略的践行者。比如，华为常务董事、华为智能汽车解决方案事业群 CEO 余承东在华为进入汽车产业时表示，华为秉持“平台 + 生态”战略，在智能汽车领域，基于新的电子电气架构、新的平台，推出智能汽车数字平台、智能驾驶计算平台、智能座舱操作系统，为智能汽车提供三大数字底座和开发工具，让合作伙伴的开发变得更加便捷、高效，为消费者带来极致的出行体验。华为的战略意图非常清晰，就是期待更多的合作伙伴、更多的“专精特新”企业加入到华为智能化演进的生态中，共同加速智能汽车产业的演进，把数字世界带入每一辆车。
构建“平台+‘专精特新’企业”的生态系统
从海尔、华为的战略模式来看，这些大企业正在围绕着客户的需求构建商业生态系统，而“专精特新”企业是商业生态系统中重要的组成部分。在传统工业经济时代，大型企业的战略聚焦于“产品和解决方案”，而在数字经济时代，战略将聚焦于“平台和生态”。海尔、华为所采取的这种新模式可称之为“黑海战略”。换言之，“黑海战略”的本质是生态战略，它的目的就是构建生生不息的商业生态系统。“黑海战略”即以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。
最近几年，海尔加快了向“生态型企业”转型的步伐，并将战略定位聚焦于 “创建物联网生态品牌”。张瑞敏指出，海尔“黑海战略”的最终目的是构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统，这样的生态系统就像是一个“热带雨林”，很难被复制。
利用“黑海战略”，大型企业可以构建黑海生态，这样的生态系统是竞争对手难以复制、难以模仿的，从而可以给企业带来持久的竞争优势。剖析黑海生态的组织结构，其核心就是“黑海生态=平台+‘专精特新’企业”。这就意味着，大型企业的核心能力将转变为“平台赋能能力”，即利用平台来赋能、培育大量的“专精特新”企业。而在生态系统中的“专精特新”企业则是直接为客户提供价值的载体。
从“利他”角度构建平台能力
在传统工业经济时代，大型企业为了维持可持续增长，只能不断拓展业务，进入到不同的产业，从专业化企业演变成多元化企业。但是，多元化企业的成功案例并不多，因为多元化的业务增加了管理的难度，使效率下降，导致企业业绩下滑，风险增加。而采取“黑海战略”的企业则不同，随着企业平台能力的不断加强，培育的“专精特新”企业越来越多，推动企业从单生态演变为多生态，让企业的增长越来越有韧性，业绩持续增长，风险反而下降。
为什么生态战略会不断推动企业绩效持续增长，但同时风险又会不断降低？这是因为生态型企业塑造了两大核心优势：平台赋能能力、生态机制。利用强大的平台能力为“专精特新”企业的发展提供动力，利用生态机制与“专精特新”企业形成利益共同体。采用“黑海战略”的企业在战略上关注构建帮助他人成功的能力，即培育“专精特新”企业的能力，这才是生态型企业的核心竞争力。
传统的多元化战略是以“我”为中心，企业从“利我”的视角来判断要进入什么市场？进入何种产业？采取“黑海战略”的企业反其道而行，从“利他”的角度来构建平台能力，培育“专精特新”企业。这些的企业领导者明白一个基本的道理，唯有生态系统中“专精特新”企业不断成长，其构建的生态系统才能繁荣昌盛，才能够真正地为客户创造全周期、全场景的价值。这也正是海尔、华为这些生态企业之所以大力塑造其平台能力的原因所在。比如，海尔多年来不断地在构建平台赋能能力，致力于把卡奥斯打造成海尔生态系统中的基石平台。在一个生态系统之中，平台能力越强，企业发展的土地就越肥沃，在其生态系统中成长的“专精特新”企业就越繁荣。
《易经》云：“圣人不能生时 , 时至而不失。”现在正处于数字经济的大变局时代，企业需要顺势而为，顺时而行。大变局，需要大战略。当前，企业的大战略就是“黑海战略”，利用“黑海战略”来构建商业生态系统，通过平台能力来培育“专精特新”企业。唯有如此，企业才能在数字经济时代获得持续的竞争优势，成为数字经济时代的领导者。
（作者系香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授）
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经典文章
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作 者：曹仰锋 香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
2021年11月，三家《财富》世界500强先后宣布“业务分拆”战略，引起全球商业界的极大关注。11月9日，成立于1892年的GE（通用电气）宣布“一拆为三”的战略，计划组建三家行业领先的全球上市公司，分别专注于航空、医疗和可再生能源业务。
11月12日，成立于1875年的东芝宣布将于2023财年下半年分拆为三家独立的上市公司：东芝基础设施服务公司、东芝设备公司和东芝控股公司；同一天，成立于1886年的强生公司宣布“一分为二”的战略，计划分拆旗下消费品业务为一家全新的上市公司，新的强生公司将专注于制药与医疗器材核心业务。
三家公司的首席执行官分别阐述了业务拆分的理由，从中我发现了一个共同点：聚焦专业化业务。这三家公司都认为，业务分拆将会让企业“通过消除业务的复杂性来释放巨大的价值，使企业能够进行更加聚焦的管理，促进敏捷决策”。
工业时代，企业追求“多而大”，业务多元，规模巨大。三家世界500强的战略分拆预示了工业时代企业“多而大”发展模式的落幕，未来可能会有更多的世界500强企业将多元化业务拆分成专业化业务集团。毋庸置疑，在数字经济新时代，企业需要新的战略模式和成长策略。我认为，企业应该追求“专而强”，在核心业务上做到极致、领先，这样的企业成长非常稳健且有韧性。
我将“专而强”的企业称为“精一冠军”。“精一”出自《尚书·大禹谟》：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”。
著名战略管理学者陈明哲教授是“精一”哲学（the power of “ONE”）的推动者、践行者，他认为“精一”的核心在于“一”，“一”就是“本”：“精一”，不是指只做一件事，只在一个领域发展，而是在环境不断变动的过程中，持续地思考和确立企业的“本”（core），一心一意、专注而用心地立足于企业的“本”行事，并且精益求精、一点一滴领悟本身所在领域的永续之道。
将“精一思维”应用到企业发展和成长的场景中，我认为“精一”的本质在于专注聚焦、精益求精、动态平衡。我提出的“精一冠军”和德国管理学家赫尔曼·西蒙提出的隐形冠军有相同之处，都强调专注与聚焦，强调企业的核心业务在全球市场处于领导地位，但两个概念也有所不同。
杨一安先生指出隐形冠军的通用标准主要有三个：1. 世界市场前三位或者本大洲（亚洲）第一；2. 罕为外界所知；3. 收入低于50亿欧元。
我同样为“精一冠军”设定三个标准：1. 专注聚焦于核心业务；2. 核心业务在全球市场上处于领导地位，全球市场前三位或者公司所属母国的国际市场（指北美、亚太、欧洲三大国际市场）第一位；3. 收入不低于100亿元人民币。
这个定义重点强调了“精一冠军”的两个核心特征：业务定位上高度专注聚焦，业务规模上拥有市场领导地位。
对于知名度，“精一冠军”没有设定标准，可以是知名度很高的企业，也可能是默默无闻的企业，这往往取决于企业性质。如果企业业务是面向C端消费者的，它会通过品牌宣传提高企业知名度；如果企业业务是面向B端客户的，它有可能选择低调。
另外，我对“精一冠军”的收入规模上限没有设定标准，这是因为“精一冠军”的规模可以做得很大，有的“精一冠军”营业收入甚至可以达到数百、上千亿元。相反，我对“精一冠军”的收入规模设定了一个下限标准：营业收入不低于100亿人民币。既然是冠军企业，收入规模就不能太小，否则，就很难成为行业的领军企业。
目前，我国正在大力推动“专精特新”企业发展，有的已经发展成为“精一冠军”，有的可能尚未达到“精一冠军”标准，这恰恰是一些“专精特新”企业发展的方向。
在2021年《财富》世界500强名单中，中国（含大陆、香港和台湾地区）上榜公司数量连续第二年居首，达到143家公司，超过美国21家（美国有122家公司上榜），这充分彰显了中国经济的活力。
未来，我们除了需要有更多的世界500强企业，还需要更多的世界级“精一冠军”。中国经济的韧性发展与市场的成长潜力为培养世界级“精一冠军”提供了良好机遇，对于已经在我国市场上孕育而成的中国级“精一冠军”而言，成为世界级“精一冠军”将是一场新的征程，它们还需要在战略、组织、文化等三个方面进行变革或重塑。
1. 在战略上，以“专注聚焦”为原则，坚持塑造“战略韧性”
在战略上保持定力与耐心是“精一冠军”稳健发展的根基。这样的企业不仅在业务上专注聚焦，而且对成长速度有敬畏之心。“精一冠军”的领导者把战略视为平衡的艺术，既不激进，又不保守，既保持对成长的渴望，又心怀对成长的敬畏，追求“百年长跑”，而不是“百米冲刺”。
从发展模式上，“精一冠军”坚持“内生发展为主，外延扩张为辅”，不将规模增长视为第一目标，而是追求高价值增长，这使得企业具有很强的战略韧性。战略韧性强的企业应对危机的能力很强，即使遇到危机也能够快速复原，并获得持续增长的机会。
2. 在组织上，以“敏捷创新”为原则，坚持构建“客户中心型组织”
战略决定组织，组织影响战略。具有战略韧性的组织以“敏捷创新”为原则，通过组织扁平化、去中心化，不断打破组织边界，直达用户，从具体场景中识别问题，围绕用户真正的需求创造价值。
它们致力于构建“客户中心型组织”，通过敏捷地发现用户需求、快速地创新产品或解决方案来满足用户需求，在为用户创造价值的过程中坚持长期价值导向。
正如彭剑锋教授所言，“坚持长期价值导向，围绕特定客户提供有价值的长期服务，而不是追求短期发展机会，专注、聚焦于自身所坚定的产业领域，围绕客户创造独特的、不可替代的价值，这才是行业领袖企业最核心的本质”。
3. 在文化上，以“人的价值最大化”为原则，坚持塑造“多元包容的文化”
世界级“精一冠军”的市场遍布多个国家，在不同国家雇佣不同文化背景的员工，这就需要企业构建“多元包容”的文化体系，既要尊重不同国家员工的不同价值观与信仰，又要建立基于核心价值观的一致性文化体系，在包容与一致之间保持平衡。
尽管在不同国家和地区，文化与价值观表现出一定的差异，但是，对个体价值的尊重是文化的基石。“人的价值最大化”是“精一冠军”构建多元包容文化的出发点，它们致力于在为用户创造价值的同时实现每一个员工的个人价值。
未来，我相信将有越来越多的企业积极拥抱数字经济，并利用数字能力重塑企业的使命与战略，重塑企业的组织模式，将会涌现出越来越多的专业化产业集团和世界级“精一冠军”。...
Posted at 20:49h
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新闻
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导语 新年伊始，《清华管理评论》执行主编陈劲教授从2021年出版的各类书籍中精心选出10本最值得关注的商业图书，推荐给每个人，用知识为新年赋能。
1
《拥有智慧的企业 企业持续创新之道》
[日]野中郁次郎、[日]竹内弘高
人民邮电出版社 2021年03月
野中郁次郎及合作者在创作《创造知识的企业》的二十余年中，心无旁骛地持续研究知识创造理论，创作了具有深度哲学思考与时代意义的著作——《拥有智慧的企业》。在此书中，他们进一步将其SECI模型发展为SECI螺旋模型。在经济价值和社会责任并重、科学管理和人文精神同步的新时代，中国企业应高度重视隐性知识的积累和共享，以及基于SECl模型螺旋上升的知识管理，并以此为基础设计组织发展的哲学、运行体系、管理模式等，这将变得愈加重要。
2
《组织的未来》
[美] 加里·哈默、[美]米凯尔·贾尼尼
中信出版社 2021年11月
在《组织的未来》一书中，加里·哈默及合作者通过深入地研究、有力的论证、扎实的案例以及精彩的语言揭示了官僚主义的弊端与沉重代价，呈现了人本主义的力量。在这个基础上，本书详细地解释了自主性、市场、英才机制、社群、开放性、试验和矛盾七项原则，以帮助管理者实践以人为本的原则、打造以人为中心的组织。组织的未来，即是人性的未来，亦是经济与社会的未来。《组织的未来》是企业重启组织变革、迈向未来的组织的时代宣言与战术指南。
3
《活力：创新源自什么又如何推动经济增长和国家繁荣》
[美]埃德蒙·费尔普斯 等
中信出版社 2021年05月
《活力》这本书用现代经济学严谨的分析方法检验文化、价值观、企业家精神对创新的重要作用，更科学地解释一个国家或地区经济增长和繁荣的因素，对中国经济增长的政策制定无疑有巨大的借鉴意义，对中国的科技创新政策制定也有重大启示。同时，也启示各类组织的管理者思考如何通过更好的组织管理释放而不是禁锢已经与组织密不可分的人的精神与力量，即个人的价值观、热情、欲望、能力、创造性。
4
《重塑商业模式：企业如何应对颠覆性变革》
[荷] 汉克·沃尔伯达、[荷] 弗兰斯·范登博
中信出版社 2021年01月
随着我们进入颠覆性变革时代，进入数字化转型时代，商业模式创新已经成为企业经营管理普遍地日常语言，即使是战略一词也变得有些黯然失色。一个理论，一项实践，越是习以为常，越是需要建立深刻的理解、掌握切实的方法。在《重塑商业模式》这本书中，作者在定义商业模式、区分商业模式创新的不同情形之后，介绍了商业模式创新的杠杆、可能面对促进和阻碍因素，以及这个过程中管理者的角色和作用。尤其值得关注的是，在商业模式创新的问题上，当更多人强调技术因素时，作者则将管理实践、组织结构与共创的重要性拉入人们的视线，并进一步明确了商业模式创新中管理者的行为准则。
5
《拐点：如何预见未来商业变革创造竞争优势》
[美] 丽塔·麦格拉思
中信出版集团 2021年04月
安迪·格鲁夫所提出的“战略拐点”这一现象，在一些人看来，只是少数时刻、少数企业需要面对的一个问题，而在当下这个不确定性时代，这则是每一家企业都值得关注的问题。当拐点出现时，亦即发生不可逆转的重大变化时，企业若不能跳出过去所信奉的那些理所当然的假设，将遭到破坏性的重创。拐点，即转机。在《拐点》这本书中，领导者可以学习如何发现拐点，如何预见商业变革的机会并利用其创造竞争优势。
6
《双重转型：如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新》
[美]斯科特·D.安东尼、[美]克拉克·G
人民邮电出版社 2021年09月
《双重转型》对中国企业的创新发展具有重要的启示意义：成功的企业要积极加强对传统优势产业进行升级改造，以克服路径依赖对企业的不利影响，同时也要踊跃关注战略性新兴产业和未来产业，获得企业发展的战略先机。企业需要在不放弃核心业务的情况下，结合难以复制的资源与创业家精神，连接现在与未来，在双重转型中取得平衡，驱动企业的增长与成长。
7
《财富、商业与哲学：伟大思想家和商业伦理》
[美]尤金·希思、[美]拜伦·卡尔迪斯编
浙江大学出版社 2021年03月
“996.ICU”、“困在系统里的外卖骑手”、“监控式资本主义”……这些问题引发了人们的广泛关注与讨论。商业与伦理注定只能是分离的吗？《财富、商业与哲学》这本书，可以带领我们穿越两千余年的时间领略一系列关键性哲学家、思想家对这个问题的思考，启示我们思考企业的社会责任、社会创业、共益型企业家精神以及构建有意义的管理——聚焦“伦理人”，以幸福和意义为导向的新一代管理范式。
8
《人单合一：量子管理之道》
[英]丹娜·左哈尔
中国人民大学出版社 2021年09月
《人单合一》是左哈尔教授毕生探究量子物理是如何影响日常生活的集大成之作。本书全面整合了左哈尔教授在量子管理理论等方面的诸多重要成果。借助量子哲学，左哈尔教授重新定义了“我们是谁”“我们又如何变成更好的自己”，她将人类从旧的范式中解放出来，为我们提供了一种全新的思维模式。同时，本书也详尽阐述了量子世界观的内涵和意义。《人单合一》不只是一本管理学书籍，更是一次联结东西方智慧的大胆创新。
9
《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》
曹仰锋
中信出版社 2021年03月
张瑞敏先生将海尔的生态战略形象地凝练为“黑海战略”。在《黑海战略》中，曹仰锋博士基于对海尔多年的追踪研究，系统地呈现了海尔是如何实施黑海战略的，从中可以看到海尔在黑海战略的实施中所开发的工具与方法、所构建的组织模式与平台能力。这对于企业应对数字技术所带来的战略与组织模式上的挑战，对于企业构建生生不息的商业生态战略，具有重要的借鉴意义和参考价值。
10
《协同共生论:组织进化与实践创新》
陈春花、朱丽、刘超、徐石
机械工业出版社 2021年09月
在数字时代，组织管理到底发生了怎样的变化？变化的内在逻辑和机理是什么？在过去的十余年时间里，本书作者陈春花教授对这一问题进行了深入的研究。通过回顾管理的演变，研究领先企业的管理实践，本书揭示了未来企业存在的基本形态，或言未来组织进化的新形态，即是协同共生。在这本书中，作者不但通过经典理论深刻地诠释了协同共生的本质，还提供了实现协同共生的方法。...
Posted at 21:49h
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经典文章
by admin
前瞻者说 | 专访香港创业创新研究院院长曹仰锋：穿越危机，企业如何在逆境中实现持续增长？
随着全球与周边经济体的竞争加剧，在全球经济增长放缓和保护主义抬头的今天，将单个城市的优势与大环境广阔市场、完整的产业体系、科技实力等优势结合起来是发展的必然趋势。
许多城市规划建设从区域层面升级成国家发展策略层面，诸多产业体系发展已经成为了我国参与全球竞争的重要载体，这也延伸出在产业体系全面发展的进程中，将遇到的机遇与挑战。
而在新时代下诞生的《前瞻者说》，是前瞻经济学人倾力打造的产经类观点访谈栏目，深耕于城市与企业的共生关系，希冀通过行业前沿的先锋力量，以他们自身过往的行业经历，体察在社会变革风暴来临时，凭借独到思考和敏锐判断，为更多从业者、前行者带来行业上的新知与远见，一起探索全球产业创新秩序和机遇。
前瞻者说本期嘉宾
香港创业创新研究院院长 曹仰锋
标签：战略管理 · 组织变革 ·组织韧性
时长07:51
2020年注定要在人类经济社会发展史上留下重重的印记！
一开年，新冠肺炎疫情来势汹汹，随后波及全球，世界被迫按下暂停键；全球资本市场经历了暴风骤雨式的跌宕起伏，被誉为“黑金”的原油竟然进入了“负油价时代”、美国股市10天内4次熔断，让股神巴菲特也惊呼：活了90年也没见过这种场面。
危机之下，企业在夹缝中求生存，活下去成为很多民企在这一年的唯一目标。然而，面对进化史上的每一次巨变，幸存下来并最早复苏的往往是那些生命力最顽强的个体。
企业亦是如此！
曹仰锋博士在《组织韧性》一书中写道：“只有高韧性企业能够穿越多次生存危机，从危机中快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现在逆境中持续增长。”
本期前瞻经济学人访谈栏目《前瞻者说》有幸与曹仰锋博士一起，深入探讨帮助高韧性企业走出危机并实现持续增长的背后秘诀——组织韧性。
曹仰锋博士是香港创业创新研究院（IOGEI）院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、颐元书院创始人、北京大学光华管理学院博士后，斯坦福大学访问学者。
一、于变局之中开新局，于危机之中育先机
几乎每一家企业自诞生之日起，都会遭遇各种各样的危机。面对浩瀚莫测的市场经济大海，如何迎击风浪、披荆斩棘、成功抵达彼岸，成为企业家们最关心的头等大事。
曹仰锋将企业危机分为两大类型——外部危机和内部危机。
外部危机是由于外部经营环境突然发生很大变化导致的危机，例如2020年暴发的新冠疫情。这类“黑天鹅”事件是偶然突发性事件，在企业发展过程中，黑天鹅事件的出现是确定的，不确定的是你无法知道它何时出现，以什么方式出现。
内部危机的表现形式则多种多样，例如领导人的变故、人事问题、企业受到外界颠覆性技术的冲击等等。总而言之，无论是外部危机还是内部危机，都可能给企业造成不同程度的伤害。
但曹仰锋也表示，大多数公司所面对的危机往往是由于技术变革带来的，因为商业模式从本质上来讲还是以科技为驱动力的。每一次新技术的出现就是一次颠覆，而对于传统企业来说则是一次生死考验。
因此，在黑天鹅事件频发、竞争模式升级的时代特色下，在所有组织情境中，“韧性”这个概念开始被越来越多地接受。
在《组织韧性》一书中，曹仰锋选取了西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高6家高韧性企业，透过对这些企业的分析，凸显了“组织韧性”对于成就伟大企业的重要意义。
其中，作为核心案例的西南航空是一家在世界商业史上充满传奇色彩的公司，也是一家创造了奇迹的公司。在其长达47年（截至2019年）的经营历史中，没有一年是亏损的。
而且，从1972年至2019年，西南航空还经历了多次生存危机，比如1979年的石油危机、1982-1983年的经济危机、1990-1994年的经济危机、2001年的9·11事件、2008年的金融危机、2019年的波音737 MAX事件等，这些危机都给西南航空带来重大的生死考验。
然而，西南航空不仅成功穿越了过往的危机，还创造了世界航空史上前无古人的纪录，已经成为全球第三大航空公司。
西南航空是当之无愧的高韧性企业。
总而言之，一家企业拥有的组织韧性越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之，如果一家企业的组织能力越弱，越会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。
二、脆弱性企业如何成长为高韧性企业？
曹仰锋根据“组织韧性”的强弱程度将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业，并强调组织韧性不是一项单一的能力，而是一个能力组合，包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。
但滴水穿石，非一日之功！
“韧性”这种能力需要长期的投资才能逐步积累和沉淀，才能够形成公司抵御危机的核心力量。因此，企业要在夏天时就为冬天的到来准备棉衣。
“组织韧性必须前瞻性地规划，前瞻性地布局，这种能力的塑造是一种重要但不紧急的事情，”曹仰锋说道。
那么，企业应该如何培养自己的韧性呢？
组织韧性包括五个维度，在短时间内很难面面俱到。因此，曹仰锋给出了一条捷径——从企业最脆弱的地方入手！
而企业最脆弱的地方，往往是资本的韧性，也就是充足的现金流。
去年年初，受疫情影响，很多企业遭受生死危机的挑战，尤其是餐饮业。由于门店长期停业、营业额骤降、现金流压力剧增，相当一部分餐饮企业面临资金链断裂的困境。西贝餐饮创始人贾国龙疫情期间的一句“即便贷款，西贝账上的现金也撑不过三个月”更是引发社会巨大关注，餐饮业巨头居然也陷入资金告急的困境。
此外，影视行业、线下书店、KTV等也是愁云惨淡，纷纷停摆，承受巨大资金压力。飓风之下，每个人都危若累卵。
常言说，家中有粮，心中不慌。当危机来临的时候，现金就成了战胜危机的“压舱石”。
经历过4次生死危机的西南航空意识到，只有在“好日子”的时候为“坏日子”的到来做好准备，才能战胜“坏日子”带来的危机，这形成了西南航空独特的经营哲学，其核心思想就是“有备无患”。
除资本韧性外，曹仰锋认为企业还可以从关系韧性着手构建组织韧性。
高韧性企业将共同富裕视为与员工、顾客、投资者以及其他伙伴之间互惠关系最根本的要素，它们将打造“利益共同体”视为长期战略目标。
例如，西南航空“不裁员”、“不降薪”政策极大提高了员工对公司的忠诚度，所以在危机来临时，他们勇敢地与公司站在一起，甚至自愿拿出工资去让公司购买燃油。如果没有企业与员工之间长期培养的互惠关系，这是不可能发生的。
总之，不同企业在韧性方面所面对的挑战和脆弱点不一样，因此需要找到自己的脆弱点，然后从脆弱点开始长期坚持塑造韧性，否则短期内很难看到效果。
三、房地产企业走出经营危机需重塑商业模式
近期，房企债务违约现象愈演愈烈，部分知名企业甚至游走在破产边缘。房地产企业的脆弱性在危机面前暴露无遗。
曹仰锋表示，当前房地产企业面临的危机既有外部因素也有内部因素。
从外部来看，疫情也对房地产行业造成不小的冲击。受疫情影响，多地线下售楼处曾一度停止营业、项目开复工延迟，房地产企业不得不面对销售承压带来的资金紧张；另外高企不下的房价也引发了不少问题。
但与外部相比，房地产企业面临的危机更多是来自内部的。它特有的运营模式——高周转、高负债、高杠杆——导致了其内部的脆弱性。当前遭遇危机的房地产企业，不少负债率高达90%以上，而高负债率一定意味着高风险。
此外，去年8月房企融资“三道红线”监管政策出台。这次的监管要求房企管住有息负债，同时降低负债率，如果做不到，房企融资将受限。融不到资，就容易引发现金流风险。何况，不少房企融资高发“借新债还旧债”。
这一切都为房企的债务危机埋下隐患。
因此，曹仰锋认为中国房企需要重塑自己的商业模式，否则在危机袭来之时将脆弱不堪。
最典型的一点在于资本的脆弱，不具备组织韧性中提及的稳健资本。
稳健不是保守，而是激进与保守之间的一种平衡。当前，不少房企扩展速度太快，过于激进，必然会埋下很多大雷。就好比在高速路上开车，速度太快，在100米内遇到障碍物，连反应的时间都没有，最终结果可想而知。
重塑商业模式或许会带来阵痛，但房企也可能迎来新的发展契机。
时长06:17
四、他山之石，可以攻玉
真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。
尽管面对新的科技革命和产业革命，借助信息化手段推动的经济社会得以以前所难以企及的速度发展，但“黑天鹅”、“灰犀牛”的影响常常在提醒声中不期而至。从知名企业应对危机、持续增长中得出的认识、措施、经验教训与思考，无疑将成为每一位企业家的可贵借鉴和参照。
正如巴菲特所言，人活得越久，见的事情越多，企业亦是如此。从那些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，企业不断从衰落走向繁荣，从平庸走向卓越。
《前瞻者说》 前瞻眼界 先于世界
·策划：叶青、高庭婷
·监制：林楠深
·撰文&采访：陈怡琦
·拍摄&后期：黄小烽、许晓婷、叶青
·设计&排版：黄雅丽、苏芊、叶青
·特别鸣谢： 中信出版集团&曹仰锋博士对本期栏目的内容支持...
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