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2021年11月9日，美国工业巨头通用电气（GE）即将被分拆的消息在企业界引起了巨大震动。
这家工业时代的“王者”从2001以来就开始了艰难的转型，它的一举一动都牵动者世界上许多大企业的“神经”，领导者们之所以紧盯着GE的转型战略，是因为它的转型是诸多大型工业企业和多元化企业转型的缩影，领导者们希望看到GE这头大象能够成功转型，从而从GE的身上汲取转型的智慧。
然而，令许多人没有想到的是，GE这家巨头企业最终却迎来了被拆分的命运。
GE的战略变革与衰落
成立于1892年的GE拥有百年的辉煌历史，GE公司在其辉煌的时候所提出的数一数二战略、群策群力、活力曲线、末尾淘汰等理念与制度对全世界的许多企业产生了深远影响。
在工业时代，GE绝对是商业世界的王者，它的名字和“成功”连在一起，然而，在数字时代，这家巨头的企业却遭遇了被拆分的命运。这正验证了张瑞敏先生的一句话：没有成功的企业，只有时代的企业。
根据GE对外公布的计划，GE计划按照航空、医疗和能源三个业务板块进行拆分，将组建三家独立的上市公司。
首先被拆分的是医疗板块，在2023年初，GE将剥离医疗保健业务，创建一家精准医疗公司。
2024年初，将剥离能源业务，通用电气可再生能源（GE Renewable Energy）、通用电气电力（GE Power）和通用电气数字（GE Digital）将合并为一家企业，定位成能源企业。
完成医疗、能源业务的拆分之后，GE将对航空发动机业务进行整合，成为一家专注于航空业务的公司。
我认为，对规模庞大、业务复杂的GE而言，“业务拆分”也许是一个不错的战略选择，这样就能够让医疗、航空、能源三大业务更加专业化，更加聚焦，说不定过几年各家公司又能够重振雄风了。
从GE转型的历程来看，GE早在上个世纪80年代就开始“瘦身”与转型了，主要由四位CEO推动。
杰克·韦尔奇从1981年开始担任公司CEO，其在任期间对GE的业务进行了大幅度整合和瘦身，将GE的业务重心从传统的电机制造业转向服务业，并对之前过度多元化的业务进行收缩。
在推动GE业务转型时，韦尔奇提出了著名的“三环”转型战略，将GE庞大的业务群归类为服务业、高科技业务、传统制造业务，将金融业务放在“服务圈”的首位。韦尔奇强调“以速度取胜”，强调要在GE所经营的服务、高科技、传统制造行业做到数一数二，否则就将业务出售。
在韦尔奇时代，GE取得了极大的成功，成为全球的“商业典范”，这背后是GE的产融结合模式。2000年，GE金融收入与净利润已分别占集团51％和41％，资产达3700亿美元，资产规模位列全美前十大银行。
韦尔奇所推崇的产业与金融结合的模式也为未来GE的增长带来了隐患，GE在大规模并购、发展金融的同时，忽视了对核心技术的投入，以及对制造业的创新与升级。
当2001年伊梅尔特上任CEO时，当时有分析者就认为，GE已经从一个注重内部成长、技术革新者转变成关注短期利润的，以财务驱动的多元化企业。
从2001年开始，伊梅尔特带领GE进行了艰难的转型，他提出要在业务组合、创新、全球化、战略重心、组织等五个方面重塑GE，要让GE这头大象在互联网时代跳起“快乐的舞步”。
应当说，伊梅尔特在位16年，在战略转型上取得了很大的成功，他成功地剥离了GE金融业务，对业务进行了大幅度重塑，重新回归到工业企业。当GE金融业务被剥离后，路透社给与了很高的评价，赞赏伊梅尔特的变革勇气，通用电气终于剥离了杰克．韦尔奇时期所培育的“金融业务”。
2016年，GE的前三大业务变成了电力、航空和医疗，三大业务规模分别为261亿（22%）、255亿（21%）、182亿（15%）美元。
从2001年到2016年，尽管杰夫·伊梅尔特带领GE进行了艰难的战略转型，专注于打造GE在工业领域的竞争优势，推出了Predix工业互联网平台，但是，GE在数字经济时代的转型并没有让投资者满意，营业收入与市值一路下滑。
2017年6月12日，杰夫·伊梅尔特离任，交班给约翰·弗兰纳里，当日股价高涨，以每股28.94美元收盘，投资者用这种“不友好”的方式欢送伊梅尔特离任。
约翰·弗兰纳里上任后采取了瘦身策略，GE以26亿美元将工业系统业务出售给ABB，在2018年将交通业务与西屋制动（Wabtec）合并，并宣布剥离医疗、油气、交通三大业务板块，聚焦在航空、发电和新能源业务。
然而，约翰·弗兰纳里在位时间仅仅只有一年多便被董事会解聘，成为GE历史上任期最短的CEO。自弗兰纳里2017年8月1日上任以来，GE股价从24.52美元/股一路下滑至11.29美元/股，任内跌幅达54%。
2018年10月1日，GE公司董事会任命拉里·卡尔普（Lawrence Culp）成为新的首席执行官。任命宣布当天，GE股价上涨7%，投资者用同样“不友好”的方式欢送弗兰纳里离任，用热情的方式欢迎新任CEO。
拉里·卡尔普是GE历史上首位来自外部的CEO，以前所有的CEO都产生GE内部。投资者每一次都是期待新的CEO能够力挽狂澜，但是，变革结果并不令人满意。
2021年11月9日，在担任CEO三年之后，拉里·卡尔普做出了GE历史上最大的战略变革，将GE“一拆为三”，三家公司分别聚焦航空、医疗和能源业务。
从2001年到2021年，在这20年的时间里，GE三位CEO伊梅尔特、弗兰纳里和卡尔普都致力于推动GE业务的瘦身与转型，致力于重塑GE，但是，效果并不明显，2008年度GE营业收入短暂冲高到1825亿美元，从此开始一路下滑，到2020年，营业收入只剩下796亿美元。
GE在资本市场的表现更加不尽人意。2001年5月13日，GE市值冲高到4474亿美元，成为当时与微软、苹果等并列的几家全球市值最大的公司，然而，市值从此一路下滑，到2021年11月7日，市值只剩下1175亿美元，缩水了近74%。
GE被分拆标志着一个工业巨人和一家大型多元化企业的倒下，它给了我们一个警醒，不要再迷信“大而不倒”的神话。我们在扼腕叹息的同时不仅会问：下一个倒下的大企业是谁？
尽管无法准确预知下一个倒下的大企业到底是谁，但是，我认为，有以下三个特征的大企业将可能是下一个倒下的对象，因为这样的大企业尽管规模很大，但是它们没有“战略韧性”，很容易在危机来临的时候倒下。
01-业务多元且分散的大企业可能倒下
业务多元且分散的企业最容易在外部环境发生变化时倒下，这样的企业在增长上不具备韧性，这和它们的成长模式有关。一个企业的成长模式决定了它是否具有战略韧性。
通常有三种成长模式：内生型模式、外生型模式、内外共生型模式：
内生型模式“内生型”是一种依靠自身力量不断自我成长的模式，有时又被称为内涵式的成长模式。外生型模式“外生型”通过并购的方式将外部公司并入自己的业务体系，这是一种外延式的扩张模式。内外共生型模式“内外共生型”模式则兼具内生和外生两种模式，将自我成长和外部并购相互融合。如果把“内生增长”与“外生扩张”看作是企业成长模式的两端，业务多元且分散的企业往往偏爱外生扩张模式，它们通过大规模的并购实现增长，GE在其历史上就是典型的通过并购来获得增长的企业。
多元化业务的企业管理难度极大，这对任何一位CEO的战略领导力都带来了极大的挑战。而且，多元化企业的业务之间往往缺乏相互耦合和支撑的“能力底座”，导致业务分散。
如果各业务之间缺乏能力或者技术的耦合，缺乏业务的“连接纽带”，就无法形成战略协同，这样的企业是“大而不强”，就像是建立在沙滩上的高楼大厦，地基不稳，一旦有台风来袭，就会轰然倒下。
如果要提高企业的战略韧性，企业就不能在成长的模式中选择“极端路线”，而是要平衡利用“内生”与“外生”两种成长模式，具有战略韧性的企业常常采取以“内生增长为主，外生扩张为辅”的成长路线。
02-“大战略、小能力”的大企业可能倒下
如果一家企业战略很宏大，能力很弱小，这样的企业很容易倒下。
企业的战略韧性缘于战略与能力的匹配，要在“战略”与“能力”之间保持动态平衡。
许多企业领导者醉心于制定“宏大的战略”，但是忽视了资源的配置能力，不关注能力对战略的约束，从而导致战略与能力的脱节。我认为，凡是不能得到资源和能力支持的战略都是“虚幻的战略”。
在企业战略的制定中，我发现有一些极端的领导者，我把他们称之为“战略激进者”。战略激进者是极端的乐观主义者，他们自信满满，倾向于夸大未来的可控性，常常放大未来“变得更好”的可能性。
战略激进者的梦想是“征服者”和“主宰者”，不惧怕危机的光临，他们激情似火，乐于“火中取栗”，漠视了“不确定性”给企业带来的潜在危机，从而导致企业缺乏韧性，这样的企业在危机中很容易倒下。
战略韧性强的企业有一套独特的打法，它们的策略是“通过核心能力来驱动战略”，利用核心能力扩展与其战略相关的能力体系，并及时根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。
正如《论大战略》作者约翰•加迪斯所言，
“过去和未来不能等同，就如同战略中的能力和目标不能混为一谈，但两者又是相互关联的。关于未来，我们所知道的唯一一点是：未来根植于过去，却不同于过去。只有当我们了解过去时，过去才能为我们所用，帮助我们更好地应对未来。与之相似的是，能力会将目标限制在环境所允许的范围之内。”我认为，企业的领导者需要高度关注战略与能力的匹配，当目标与能力脱节时，再大的企业也终究倒下。
03-对增长速度没有敬畏心的大企业可能倒下
如果一家企业丧失了对增长的敬畏之心，那它距离倒下就不远了。
许多企业对增长的速度不进行管理，认为增长的速度越高越好，总是担心跑赢不了市场，总是担心被竞争对手抛下，热衷于竞争，喜欢随他人的节奏起舞。
当企业丧失了对增长的敬畏之心时，它们会极度渴望增长，规模成为企业的唯一目标，增长率成为考核高管的核心指标，最终导致企业“高负债”运营，目标与能力脱节，在危机来临的时候，不堪一击。
具有战略韧性的企业保持着对增长速度的敬畏和自律，并将其视为一项纪律而加以严格遵守。
《基业长青》的作者吉姆·柯林斯将增长的纪律概念化为“日行20英里”的成长原则，即始终如一保持持续增长。
在增长速度上，要保持自我加压和自我克制，即要自我加压实现增长，又要自我控制以限制增速。绝不走得太远、太快，绝不在单一年份增长过快，也要绝对避免在单一年份业绩下降太多，既保持业绩增长的均好性。
敬畏增长，遵守增长的纪律需要企业领导者在经营环境大好时克服跳跃式成长的欲望，也需要领导者在经营困境时克服外部带来的挑战。在任何行业，爆炸式的增长速度都不可持续，它最终会让企业变得“脆弱”，缺乏战略韧性。
GE被分拆标志着一个“商业帝国”的衰落，GE的命运再一次给企业领导者们敲响了警钟，在瞬息万变的环境中，领导者们不要再给企业制造“大而不倒”的幻觉，任何企业都是时代的企业，任何企业都需要因势而变，任何企业都需要提高自己的战略韧性。
《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》曹仰锋/著中信出版社GE“一拆为三”也许是一条可行的转型探索之路，我们期待它探索成功。正如托马斯·S·艾略特所言：
“我们不应该放弃探索；在所有探索的尽头，我们会回到起点，重新认识这个地方。注：本文摘自《正和岛》...
Posted at 11:19h
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近几年，很多企业都在讲“黑海战略”。可究竟什么是“黑海战略”？它与“红海战略”“蓝海战略”的区别是什么？曹仰锋博士在10月21日第十一届中国管理·全球论坛暨第十四届中国管理模式杰出奖颁奖盛典上的主题演讲《黑海战略：万物互联时代的新战略》，深刻解读了“黑海战略”，特别分享给您。
香港创业创新研究院院长曹仰锋：黑海战略以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。
（视频号 | 曹仰锋博士演讲现场）
我很荣幸从2009年和徐少春董事长一起参与中国管理模式杰出奖，因为我们都有一个共同的梦想：让中国管理模式在全球崛起。今天上午徐总问了彼得·圣吉一个问题，你相不相信有中国管理模式？彼得圣吉教授回答得很巧妙，我看他认为是有的，因为他觉得中国是有很深的传统智慧。坦率来讲，如果在管理模式前面加上一个定语，如果有美国管理模式，日本的管理模式，那我相信一定会有中国的管理模式，因为国家的环境文化是有很大的不同。“黑海战略”这个词就是源于中国本土企业的创新。
什么是黑海战略？
很多朋友一定会非常好奇，到底什么是“黑海战略”？以前各位可能听说过红海战略、蓝海战略，黑海战略到底与这两种战略模式有什么不同呢？为了更好地理解黑海战略的本质，我们首先来看看什么是蓝海战略？蓝海战略这个概念是由欧洲工商管理学院两位杰出的教授W.钱•金和勒妮•莫博涅在研究了加拿大皇家太阳马戏团这个案例后提出的。在《蓝海战略》一书中，两位教授将“红海”比喻成现存的市场，代表已知的市场空间；将蓝海战略比喻成未来的市场，代表创新的市场空间。在红海中，市场的界限非常清晰，且被人们普遍接受，竞争规则也为人们所熟知。实施红海战略的企业，其战略目的是通过打败竞争对手获得市场竞争优势，以攫取更大的市场份额，从而让自己在残酷的竞争中生存下来。两位教授研究了传统马戏团的商业模式，主要顾客是儿童，动物表演秀、表演明星和多台表演都是重要的元素，这些元素给传统马戏团带来了高昂的成本。太阳马戏团一反常规，开辟了新的市场，将成年人和商务人士确定为核心顾客，打破了戏剧和马戏的市场界限，剔除了一些高成本元素，减少了一些刺激和危险的表演项目，同时，太阳马戏团增加了独特的表演场地，创造了高雅的观看环境、艺术性的音乐和舞蹈，这使得人们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受前所未有的娱乐。总之，两位学者认为太阳马戏团开辟了一片利润丰厚的“蓝海市场”，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式，并且将“差异化”和“低成本”一箭双雕，实现了价值创新，重塑了马戏产业。那么蓝海战略其实从某种意义上来讲实际上是帮助了这家公司不断的成长。但可惜的是，2020年6月29日，加拿大太阳马戏团的母公司太阳马戏团娱乐集团申请破产保护。是什么原因导致因蓝海战略而闻名于世的太阳马戏团破产？一个直接的原因是，全球流行的新冠肺炎导致其所有演出被迫停止、收入归零，更大的问题是太阳马戏团由于在过去几年过度“负重扩张”，先后斥巨资收购了多家演艺企业、演出制作企业等，导致其负债累累，负债额度达到近10亿美元。太阳马戏团所遭遇的经营困境也让我们看到了蓝海战略在数字时代的局限性。我给大家举一个对比案例：迪士尼，它采取了一种新的战略模式抵御住了疫情危机带来的影响。2020年，迪士尼同样因为新冠肺炎疫情的原因，其遍布全球各地的迪士尼乐园关门停业，当然，这对迪士尼的业务增长产生了负面影响，但这种影响并不大。迪士尼公司发布的2020年财报显示，迪士尼当年的营业收入达到了653.88亿美元，只同比下降了6.06%。为什么迪士尼在新冠肺炎疫情的冲击下业绩没有大幅度下滑？这是因为迪士尼采取了一个新战略，这个战略我总结为九个字：数字化、平台化与生态化。其实，迪士尼在多年前就布局了一个新的业务：Disney+，它是迪士尼的数字媒体业务，已经拥有了超过7000万的订阅用户，正是得益于Disney+的强劲增长，才弥补了迪士尼线下乐园业绩下滑带来的损失。Disney+是迪士尼公司在数字时代采取的新战略，这一战略便是“黑海战略”。“黑海战略”这个概念最早是由海尔集团董事局主席张瑞敏先生提出来的。在张瑞敏看来，物联网会重新定义企业的边界和成长模式，构建或者融入商业生态系统是所有企业战略转型的必然趋势。张瑞敏认为“在物联网（数字）时代，企业不应再是有围墙的花园，而应该是一片热带雨林。热带雨林不会死亡，是因为它是一个生态系统，自己能够繁衍出新的物种而生生不息。”数字时代到底会如何重新定义企业的成长模式？张瑞敏给出的答案是：产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。基于以上的战略认知，张瑞敏将海尔黑海战略的使命浓缩为：“构建高端品牌、场景品牌和生态品牌三位一体的品牌体系。”我对海尔在黑海战略方面的实践进行了系统总结，提炼出了黑海战略的理论模型以及实践路径，并对黑海战略进行了定义。在今年由中信出版社出版的《黑海战略》一书中，我将黑海战略定义为：以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。简言之，黑海战略是企业在数字时代的新战略。
黑海战略的三个经典案例
为了让大家更好地理解黑海战略的本质，下面，我分析三个案例，来看看传统企业如何实施和应用黑海战略。第一个案例是海尔生物，它曾经是海尔生态系统中的一家小微企业，也是一家传统的制造企业，2005年就成立了，其主要产品是低温冰箱等低温存储设备。我对海尔生物高管的调研中得知，低温冰箱等硬件设备的市场容量并不太大，它是一个非常专业化的“细分市场”，如何能够在数字时代实现持续增长？也曾经困扰着海尔生物的管理人员。一个重要的突破是在2017年，这一年，海尔生物开发出了智能化的低温冰箱，开始探索商业模式创新，其探索的方向就是如何从传统的产品型企业转型为平台型企业。在黑海战略思想的指引下，海尔生物在商业模式创新上实现了突破，现有建立了疫苗网、血液网，构建了全场景的智慧疫苗解决方案、智慧血液解决方案，这些方案的核心就是“软硬一体化”，通过智能设备连接全场景要素。比如，在智慧疫苗解决方案中，从疫苗的生产到运输，一直到接种站实现了利用智能设备实现了全场景打通，制定了一个基于平台和内容的解决方案；在智慧血液网的全场景解决方案，从献血站开始一直到三甲医院的手术室，构建了以病人为核心的全场景的解决方案，降低了输血的风险，提高了输血的效率，而且还节约了血液。海尔生物是实践黑海战略的典型案例，它从传统的以硬件为核心的企业转型成为一家以平台为核心的生态型企业，利用智能设备的连接力，整合生态伙伴为用户创造全场景的价值。海尔生物商业模式得到了资本市场的高度认可，它成为青岛市第一家科创板上市企业，市值实现了大幅度增长。2021年10月18日，这家公司的市值已经达到了约330亿人民币。第二案例是海信，它获得了2021年度中国管理模式杰出奖。今年6月份，我到海信集团访谈、调研，发现海信在数字时代正在从一家传统的家电企业转型为平台生态企业。海信始建于1969年，经过50多年的发展，这家集团公司已经拥有海信视像、海信家电和三电控股三家在上海、深圳、香港、东京四地的上市公司，旗下有海信（Hisense）、东芝电视（TOSHIBA）、gorenje、科龙（KELON）、容声（Ronshen）、ASKO与Vidda等多个品牌。2020年营业收入达到1411亿元，同比增长11%。为什么海信能够在数字时代实现了持续增长？其实，海信采取的也是“黑海战略”。海信集团最新的核心战略是：一屏智联万物，为用户提供全场景的智慧生活解决方案。在调研中，海信集团总裁贾少谦先生把海信的战略凝练为：1x3xN战略，其中，“1”代表1个屏，指的是以屏幕为介质打通屏、网、云，构建未来的海信屏幕之网；“3”代表三域，指的是海信爱家、海信信我家、海信智通城三个平台，分别对应海信智慧家庭、智慧社区到智慧城市这三大领域的布局。“N”指的是全场景、全业态、全智能的智慧新生活解决方案。我认为，海信集团的战略从本质上来讲也是“软硬一体化模式”，这也正是黑海战略的本质所在。海信的战略意图是通过智能硬件直达用户，从而为用户提供数字服务，将智能设备与数字服务连接起来，为用户提供全场景的智慧生活解决方案。黑海战略具有普适性，不仅仅是中国的企业正在践行黑海战略，世界上其他国家的不少企业也正在实施黑海战略。下面，我以宝马为案例，给大家解读以下宝马的最新战略。下面这两张照片是我2019年底在德国慕尼黑的宝马博物馆拍摄的，我们可以看到宝马给我们展示的未来的汽车，俨然这辆汽车已经成为乘客们的“移动生活平台”，在车的后面还摆放着一些书本，乘客可以在车里阅读，甚至工作了。事实上，宝马公司在多年前已经开始进行战略转型，其战略意图是构建移动生活生态系统。宝马意识到，未来汽车作为智能终端，将成为人们移动生活的平台，它是移动生活生态系统的触点。2014 年，宝马成为第一家提供汽车创新数字服务的汽车制造商，客户可从Connected Drive 商店直接预订和支付服务，如实时交通信息和在线娱乐产品；此后，宝马推出了BMWConnected 应用程序，为客户提供行程管理和远程车辆控制等数字服务；现在，宝马利用 myBMW 数字生态系统，集成所有宝马集团的出行服务和产品，产品和服务将分为“My Car”，“ My Life”和“My Journey”类别，为客户提供丰富产品组合的单一入口。显然，宝马实施的也是黑海战略，这一战略的核心是数字化、平台化、生态化，这与海尔、海信、迪士尼等企业的战略是高度一致的。从以上我列举的几个案例，大家可以看到黑海战略具有普适性，令人高兴的是，这一新的战略模式和思想源于我们中国企业的实践，我们可以用黑海战略来解读许多跨国公司在数字时代的战略转型。比如，我记得大众企业的董事长曾经在多年前就说过一句话，大众企业不再是一家企业制造企业，而是一家软件企业。这背后的战略思维就是从传统的产品制造企业，转型为平台生态企业。
如何实施黑海战略？
从众多企业黑海战略的实践来看，企业在数字时代，需要升级自己的战略模式，需要从蓝海战略升级为黑海战略。根据我对多家企业战略转型的研究来看，黑海战略并不排斥蓝海战略，而是与“蓝海战略”相辅相成、相互融合，两种战略模式关注的焦点也不同。黑海战略关注的是公司的“整体战略”，目的是构建“产品品牌、场景品牌和生态品牌三位一体的品牌体系”；蓝海战略关注的是“战略行动”，目的是塑造“产品品牌”的竞争优势。太阳马戏团的破产的确暴露出了蓝海战略在数字时代的局限性，因为这一战略模式将能够进行价值创新的“战略行动”作为分析单位，忽略了对企业整体发展战略的顶层设计。从某种意义上来讲，企业的“战略行动”只是“战术”，而不是真正意义上的“战略”。如果企业在战略方向上发生了错误，即便实施了“正确的战术”，企业也可能在错误的方向上越走越远，最终破产倒闭。换言之，战术上的正确并不能弥补战略上的错误。和蓝海战略不同，黑海战略在本质上聚焦于“价值共生”，这是一种“生态战略”思维。当然，企业应当避免走出红海，避免采取红海战略。因为在红海市场中，产品几乎没有差异化的价值，产品变成了商品，产品附加价值低，所以企业只能采取价格战，这会削弱企业的盈利能力，甚至让企业陷入亏损的困境。今年，一些制造企业已经尝到了这方面的苦头，上游原材料涨价，下游产品不涨价，制造企业夹在上游原材料企业和下游用户企业之间，日子很难过，成本很难降下来，出现了不少亏损的企业。在数字时代，企业最佳的策略是选择“蓝海战略+黑海战略”的协同模式，利用蓝海战略，在产品上取得创新，找到新的市场，提高产品价值；利用黑海战略，通过平台赋能，构建商业生态系统，为用户提供全场景的解决方案和全生命周期的价值。
两种战略模式的协同发展，会推动企业从产品型企业转型为平台型企业，甚至生态型企业。
那么，企业该如何实施黑海战略呢？
基于对多家企业的跟踪研究，我发现企业实施黑海战略有以下四条路径：产品智能化、服务场景化、能力平台化和价值生态化。
1. 把产品智能化
实施黑海战略，首先需要把现有的机械式产品升级为智能化产品，智能化产品可以实现物物互联、人物互联，可以与用户直连，识别用户的消费行为数据。不能实现智能化的产品就是物联网世界的“孤儿”，无法融入到万物互联的世界之中，就无法实施黑海战略。
2. 服务的场景化
真正以用户为中心就需要以用户的需求为中心，数字时代，用户不仅仅需要产品，而是需要基于场景的价值体验，这就需要企业全面理解用户的场景，基于用户场景提供解决方案。
3. 能力平台化
企业一旦发现了用户全场景化的价值需求，就需要连接生态伙伴来共同为用户创造价值，这就需要企业构建不同的平台，将平台能力开放，赋能不同的伙伴来共同创造价值，未来企业的核心竞争力不再仅仅是基于核心技术的竞争力，而是基于平台赋的核心竞争力。
4. 价值的生态化
为用户创造价值的主体不再仅仅是企业自己，生态伙伴都将成为价值创造的主体，这就需要平台企业通过设计相关的治理机制，激发生态伙伴创造价值的活力与动力。未来，卓越的企业不仅仅是要自己做的好，而且要帮助他人做得好。我认为，能够帮助伙伴成功的能力是平台企业最根本的竞争力。
总之，黑海战略的本质是数字化、平台化和生态化，它会引导企业从产品企业转型为平台生态企业。
在数字经济时代，所有的企业都需要思考如何满足用户的全场景价值体验，也只有能够满足用户全场景体验的企业才能在数字时代获得持续增长的动力，这就需要企业改变传统的战略思维，利用黑海战略，连接生态伙伴，共同为用户创造价值。
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Posted at 08:54h
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实施黑海战略的第三个路径是将产品从机械产品升级为智能产品，后者则成为“智能连接器”，可以实现终端互联。黑海战略采取的是“端云网一体化”商业模式。 “智能终端”是指一切可以数字化、网络化、智能化的多元硬件，其核心作用就是获取大数据，尤其是顾客的行为大数据。智能终端是数字商业模式的核心要素，它的功能和传统机械式产品有天壤之别，除了具备产品的基本使用功能之外，智能终端还是生态系统中的一个连接器，以及生态服务的入口。 传统的机械式产品就像是一个个孤岛，和外界并不发生连接，而智能终端本质上就是智能互联产品，它包括三个共通的要素：物理部件、智能部件和互联部件。其中物理部件包括机械设备和电子零件；智能部件包括传感器、微处理器、数据储存装置、控制器、软件、内置操作系统和数字用户界面；互联部件包括互联网接口、天线、连接协议、网络接口等。海尔生物医疗创新应用物联网技术推出的“智能疫苗仓储箱”就是一款智能互联产品，它可以实现三种互联模式：人与机互联、机与机互联、机与平台互联。由于疫苗对温度敏感，从生产到使用之间的每一个环节，都可能因温度过高而导致疫苗失效，其运输、贮存和使用要严格按照有关的温度要求进行。当前大多预防接种门诊仍采用普通医用冷藏箱，更有不少地区还使用家用冰箱作为疫苗的仓储设备。普通医用冷藏箱、家用冰箱无信息化管理功能，疫苗管理基本靠笔和纸进行人工统计、盘点、核对，实现票、帐、货、款一致费时费力、容易出错，难以对数量、效期等做到精准管理、实时监控，较易出现疫苗过期、损毁、丢失等问题。“智能疫苗仓储箱”具有疫苗出入库管理、库存查询、盘点、冷链信息管理、温度异常远程报警等功能，并与现有免疫规划信息系统实时对接，将库存、冷链信息等实时上传疾控中心。数据智能可以持续提升客户体验。在万物互联时代，我认为数据是生态系统中最为重要的资产，是未来企业商业模式的战略性资源。互联终端产生了海量数字，这是智能化的前提条件。没有数字化，就不可能智能化。“云”是指以人工智能（算法为其核心）为基础的大数据处理能力，其核心作用就是处理大数据。 “端云网一体化”模式的实质是数字化模式，这种模式应对的是万物互联互通时代下的物联网革命，但是，企业实施这一商业模式，并非易事，其中最为核心的是业务数据化、决策智能化。在数据时代，数据价值就是商业价值，而算法就是提炼数据价值的技术。曾鸣认为数据就好比是数据时代的“汽油”，算法就是“引擎”，只有算法才能让数据中的能量完全喷发出来，为智能商业这辆“汽车”推进加速。算法是机器学习的核心，基于数据和算法，完成机器学习，实现人工智能。在“端云网一体化”模式中，“云”是数据聚合、算法计算的智能平台，它通过算法优化，更好地揣摩用户需求，提升用户体验。没有“云”上的数据智能实时发挥作用，真正意义上的客户体验持续提升是根本无法实现的。 在2018年4月，海尔生物对外发布了“云芯”超低温冰箱，这一智能终端直接与海尔生物“云BIMS3.0生物样本库平台”直接连接，后者则通过云端服务的方式分析用户全场景的行为数据，并据此制定解决方案，持续提升用户体验。注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...
Posted at 08:51h
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实施黑海战略，仅仅有大数据思维、系统思维还是不够的，企业还需要打造数字能力，提高“数字战斗力”。
金蝶国际集团董事会主席徐少春将企业“数字战斗力”视为企业在每一个价值链中和场景中，收集、存储、处理、分析和转换数据的能力，这些能力会为企业带来额外的力量和竞争优势。企业可以通过建设五大平台重构五种数字能力，从而构建和强化数字化业务能力，即：链接客户的能力，如全链路营销，OMO交易（客户体验平台）；链接员工的能力，如智能协同、智能运营、智能管控（信息系统平台）；链接伙伴的能力，如产业链主平台、产业集群平台（生态系统平台）；链接物的能力，如链接材料、链接设备、链接产品（物联网平台）；数据驱动的能力，如洞察、预测、风控（数据分析平台）。
我们越来越意识到，在物联网时代，数据将成为最重要的资产之一。数据即资产，它是推动产业转型升级和助力企业数字化、网络化、智能化的核心动力。数据更是数字经济的重要载体，《G20数字经济发展与合作倡议》中将数字经济定义为是以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络作为重要载体，以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。掌握数字主权、推动数字经济的发展已经成为各个国家的战略性任务。
在物联网时代，智能终端的广泛应用，将会产生海量的数据，数据不仅可以用来描述各种物体、人类社会和整个环境的行为，并成为价值创造的核心动力。从数据分析中获得新的价值，使得整个产业生产活动更加经济化、智能化，提高了认识世界、改造世界和决策的能力，实现经济活动的降本增效。未来企业的核心竞争力取决于其占有数据的规模、数据的活性以及对数据解释和运用的能力。企业核心的生产资料将是数据，新的计算技术与应用正在将过去以“流程”为核心带向以“大数据”为核心，作为最为重要的生产要素，大数据及大数据处理能力会成为每个企业、每个行业的“新大脑”。
让“大数据”产生“大价值”的核心是让数据流动起来，让“数据流”产生“价值流”,从而满足用户的个性化需求，这正是数据平台战略定位和核心功能。张瑞敏认为物联网的基础是大数据，但不能仅仅关注大数据，还要关注小数据，即每个用户的个性化小数据是什么，只有找准了每个用户的个性化小数据，才能满足每个人的个性化需求。海尔所构建的产业互联网平台（卡奥斯，COSMOPlat平台）在本质上就是一个开放与共享的基石数据平台，它的主要功能就是为海尔黑海生态网络提供有机物质，这种有机物质就是“数据”，通过对大数据、小数据的深度挖掘为用户创造个性化的价值。
数字经济也是以知识为基础的新经济，而在以知识为基础的新经济世界中，如果技术生态系统是战略的基本单位，那么参赛者之间的竞争就并非通过锁定它们自己的产品，而是通过建立网络——围绕一个生态系统组织起来的许多公司的松散联合，来放大基础技术的正反馈效应。海尔在变革中将衡量小微企业（链群）的核心指标从产品收入提升至生态收入，其背后的逻辑就是建立价值创造网络，实现从收益递减到收益递增，进而实现正反馈循环。
实施黑海战略的第三个路径是将产品从机械产品升级为智能产品，后者则成为“智能连接器”，可以实现终端互联。黑海战略采取的是“端云网一体化”商业模式，其中“智能终端”是指一切可以数字化、网络化、智能化的多元硬件，其核心作用就是获取大数据，尤其是顾客的行为大数据。智能终端是数字商业模式的核心要素，它的功能和传统机械式产品有天壤之别，除了具备产品的基本使用功能之外，智能终端还是生态系统中的一个连接器，以及生态服务的入口。
传统的机械式产品就像是一个个孤岛，和外界并不发生连接，而智能终端本质上就是智能互联产品，它包括三个共通的要素：物理部件、智能部件和互联部件。其中物理部件包括机械设备和电子零件；智能部件包括传感器、微处理器、数据储存装置、控制器、软件、内置操作系统和数字用户界面；互联部件包括互联网接口、天线、连接协议、网络接口等。
比如，海尔生物医疗创新应用物联网技术推出的“智能疫苗仓储箱”就是一款智能互联产品，它可以实现三种互联模式：人与机互联、机与机互联、机与平台互联。由于疫苗对温度敏感，从生产到使用之间的每一个环节，都可能因温度过高而导致疫苗失效，其运输、贮存和使用要严格按照有关的温度要求进行。当前大多预防接种门诊仍采用普通医用冷藏箱，更有不少地区还使用家用冰箱作为疫苗的仓储设备。普通医用冷藏箱、家用冰箱无信息化管理功能，疫苗管理基本靠笔和纸进行人工统计、盘点、核对，实现票、帐、货、款一致费时费力、容易出错，难以对数量、效期等做到精准管理、实时监控，较易出现疫苗过期、损毁、丢失等问题。“智能疫苗仓储箱”具有疫苗出入库管理、库存查询、盘点、冷链信息管理、温度异常远程报警等功能，并与现有免疫规划信息系统实时对接，将库存、冷链信息等实时上传疾控中心。数据智能可以持续提升客户体验。在万物互联时代，我认为数据是生态系统中最为重要的资产，是未来企业商业模式的战略性资源。互联终端产生了海量数字，这是智能化的前提条件。没有数字化，就不可能智能化。“云”是指以人工智能（算法为其核心）为基础的大数据处理能力，其核心作用就是处理大数据。
“端云网一体化”模式的实质是数字化模式，这种模式应对的是万物互联互通时代下的物联网革命，但是，企业实施这一商业模式，并非易事，其中最为核心的是业务数据化、决策智能化。在数据时代，数据价值就是商业价值，而算法就是提炼数据价值的技术。曾鸣认为数据就好比是数据时代的“汽油”，算法就是“引擎”，只有算法才能让数据中的能量完全喷发出来，为智能商业这辆“汽车”推进加速。算法是机器学习的核心，基于数据和算法，完成机器学习，实现人工智能。在“端云网一体化”模式中，“云”是数据聚合、算法计算的智能平台，它通过算法优化，更好地揣摩用户需求，提升用户体验。没有“云”上的数据智能实时发挥作用，真正意义上的客户体验持续提升是根本无法实现的。
注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...
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导读：组织结构没有所谓的好与坏，组织结构最大的功能是实现企业战略，因此，企业战略不同，组织结构也不同。我们不能企图设计出一个看起来非常对称、完美的组织结构，这只是自欺欺人罢了，满足的只是管理者吹嘘的需要。在设计组织结构时，需要考虑的是敏捷力、适应性、开放性、信任，以及决策的有效性和效率的最大化，这样的组织结构才是最合理的，合理的组织结构是企业取得良好绩效的先决条件。在过去的100多年里，管理专家、管理者们付出了艰辛的努力，孜孜以求“合理的组织结构”，迄今为止，我们至少可以看到有三种适合于不同时代的“合理的组织结构”，管理大师彼得•德鲁克将这三种组织结构类型分别定义为：职能分权制、联盟分权制和模拟分权制。
职能分权制大约诞生于 1910 年，由法国实业家亨利•法约尔在深入研究制造企业的各种职能之后提出。这种组织结构以任务为中心，最大的优点是任务比较清晰，每个人都有一个明确的职位，能够清晰地知道自己的工作任务清单，根据职位明确界定权力，执行力比较强，比较适合高度稳定的工作环境。但是，职能分权制也有很大的不足，敏捷力弱，结构僵化，适应能力不强，组织相对封闭，对员工的信任感弱，决策权主要集中在高层管理者手里。对于多元化的大型企业而言，职能分权制显然已经不能发挥更大的价值，这种结构比较适合单一产品的小型企业，尤其是制造类小型企业。
在1920年前后，阿尔弗雷德•斯隆在重组通用汽车时，创造了联邦分权制，这种组织结构以成果为中心。第二次世界大战之后，联邦分权制被广泛应用到大型企业之中。“成果”和“业务单元”是联邦分权制中最为关键的两个概念。所谓成果，就是指绩效，主要表现为可衡量的收入和利润。所谓业务单元，是指能够独立面向市场且直接创造利润的机构，类似我们常说的“事业部”，它至少拥有两个核心特征：必须拥有自己的市场；必须向公司直接贡献利润。德鲁克指出，最理想的业务单元就是一家独立、完整的企业。
联邦分权制的核心思想是赋予各个业务单元自治权，每个业务单元都要对自己的工作绩效、成果负责，每个业务单元都有自己独立的职能管理部门。说到底，这是一种松散、分权的自治模式，解决了大规模、多元化企业权力和资源过于集中的问题，让各个业务单元的管理者集中精力创造自己单位的绩效和成果，减少与集团母公司在目标、资源和权力上的博弈。和职能分权制相比，联邦分权制似乎对市场的反应更加敏捷一些，但是，由于在每个业务单元内部通常又设计了集权式的职能部门，这种“联邦 + 职能”的分权模式并未让组织敏捷力有较大的改善。从公司整体层面来看，对业务单元的放权，可以让各个业务单元更加灵活地适应自己市场的变化，提高适应能力，使企业更加开放。从信任的角度来看，联邦分权制采取的是多级信任体系，在事业部层面，管理者的信任度大大提升，但是，在一个具体的业务单位内部，组织信任和职能分权制相似，并没有太大的改善，决策权依然集中在业务单位的核心管理者手里。
模拟分权制是联邦分权制的一种变形和补充，企业采取这种组织结构时，把本来不能成为业务单元的部门视为业务单元，赋予它们尽可能多的自治权，让它们拥有自己的管理职能部门，而且至少让它们承担模拟的利润和损失责任。它们之间用内部转移价格互相购买和销售产品，而这些价格是由内部行政命令决定的，不是由外部市场决定的。或者，它们的利润是由内部成本分摊来决定的，通常是在成本的基础上加上一定的标准费用。
从本质上来看，模拟分权制是以契约为中心的组织结构。在这里，契约是组织内部对各业务单位“模拟成果”的约定。由于模拟分权制中的业务单位并不是真正有独立市场的业务单位，它们的成果并不是真正由市场绩效决定的，而在很大程度上是内部管理决策的结果，即“成果”是由内部契约来约定的，所以，模拟分权制和联邦分权制相比，在敏捷性、生物性、信任和决策等方面并未有大的改变和提升。
职能分权制、联邦分权制和模拟分权制是第一次管理革命至第三次管理革命时代的成果，但它们并不仅仅是一个历史的概念，事实上，它们的影响力依然很强大，直到今天，依然有许多组织在使用这三种模式。但是，我不得不说，这些传统的机械式组织模式正面临越来越严峻的挑战，面对新技术、新范式的蓬勃发展，第四次管理革命时代的企业需要支持创新与发展的新型组织形式。在这些传统的机械组织中，墨守成规的文化让“创新”很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为这些传统的机械型企业追求的是精准、控制和可预期，创新难以找到生存空间。
海尔、阿里巴巴、谷歌、亚马逊等世界级领先企业创新了一种新型组织形式，沿用彼得•德鲁克对组织形式的定义逻辑，我将这种新型组织形式定义为“平台分权制”。
平台分权制是对联邦分权制、模拟分权制的升级与创新，在这种组织结构中，核心的组织形式有两级，即平台和自治单位。其中，平台包括两个层级，即“后台”和“中台”，自治单位是具有高度自治权的小微企业，又被称为“前台”。
上图展示了平台分权制的结构，组织被高度扁平化为“后台 +中台 + 小微企业（前台）”三级结构。
后台是整个生态组织的“黑土地”，赋能整个生态系统中的小微企业，主要由基石平台组成。比如海尔的 COSMOPlat、阿里巴巴的阿里云、谷歌公司的安卓系统、苹果公司的 iOS 系统、亚马逊的 AWS云平台、西门子的 MindSphere 平台、丰田汽车的 MSPF 云平台等，都是各自生态系统的“黑土地”。
中台主要是指集成的共享平台群，为生态系统中的小微企业提供能力支持和服务，这些平台主要包括应用技术平台、数据服务平台、管理职能共享平台、体验平台、知识平台等。
前台是指直接面向顾客的小微企业，这些小微企业包括两类，第一类是具有独立所有权的企业，第二类是虚拟小微企业，前者实质是一家独立的企业，后者则属于虚拟独立核算的单位。
海尔也经历了从职能分权制、联邦分权制、模拟分权制向平台分权制转型的历程，它目前的组织结构是强阿后台 + 大中台 + 小前台。COSMOPlat是整个海尔生态系统中的强大后台，为所有小微企业提供赋能支持；海尔将财务、人力、采购、信息化等职能集合，成立了大共享平台，再加上知识平台、体验平台等其他中台，共同为一线小微企业提供服务和支持；海尔的生态系统中有数千家位于前台的小微企业，这些小微企业相互协同，共同为用户提供价值。
平台分权制是一种高度扁平化的网络结构，让企业变得更加敏捷和灵活；同时，赋予各个小微企业更大的自主权，通过后台和中台为小微企业提供支持，组织信任度更高。敏捷的结构也大大提高了整个组织的适应能力和开放能力，让大象也能跳舞，把“大企业做小”的组织原则使得这些企业能够快速适应外部环境的变化。最后，决策权下移到具有自治权的小微企业，提高了决策的效率和质量。
尽管有最好的组织结构也并不能保证企业会获得理想的结果和绩效，但是，错误的组织结构必然会导致糟糕的绩效。平台分权制是生态组织的结构和模式，它有助于帮助大型企业构建充满活力的生态系统，我预言未来的组织都会逐步向“后台 + 中台 + 小微企业 + 团队”四级模式演进。企业不断推动组织转型的核心战略目的是不断打开组织的边界，让用户参与价值创造过程。
注：本文摘自《第四次管理革命》...
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“思维”（mind）一词被人们普遍使用，应用到变革管理领域，思维的转型是变革的起点。我们常说，没有领导者思维的转型，就不可能有企业战略的转型。但我们很快就会意识到思维的概念是非常模糊的。什么是“思维”呢？在《数字思维》一书中，作者阿林多•奥利维拉将思维定义成“大脑行为的一种涌现性质，为人类提供了一系列认知能力，包括智能、意识、自由意志、推理、记忆和情感等”。思维最显著的特征是，它为它的主人提供了意识，以及意识能做到的一切事情。
思维源于大脑，是大脑的产物。大脑是我们思想的容器和创造者，里面装着希望，也承载着欲望和恐惧。在阿林多•奥利维拉看来，人脑是可塑的，这种可塑性体现在它的整个发育过程中，尽管可塑性在人的童年时期最强，但它贯穿于人的一生。当人们有新的经历发生时，可塑性赋予正常的大脑学习和修改其行为的能力。每当我们看到或听到新事物时，每当我们形成新的记忆时，每当我们思考时，大脑的可塑性就会发挥作用。
显然，外部事件的刺激会影响人的思维，尤其是当外部的环境越发动荡时，人经历的事件往往就更多，需要处理的事情更加复杂，频繁的外部刺激就会让大脑处于不断地学习、修正的过程，这就使得人们形成不同的思维模式。
当人们处在一个相对稳定的环境中，常常会形成机械思维，这种思维模式的核心可以概括为确定性（或者可预测性）和因果关系，它的局限性在于否认不确定性和不可知性。
机械思维曾经是改变了人类工作方式的革命性的方法论，并且在工业革命和后来全球工业化的过程中起到了决定性的作用，今天它在很多地方依然能指导我们的行动。如果我们能够找到确定性（或者可预测性）和因果关系，这依然是最好的结果。但是，不确定性，或者说难以找到确定性是今天社会的常态。吴军在《智能时代》一书中认为，不能完全否定机械思维的现实意义，在一个相对稳定的环境，尤其是事物之间的因果关系容易确定时，机械思维仍然有重要价值，但是，当在比较动荡的环境中，尤其是事物之间难以确定因果关系时，机械思维的弊端就暴露出来了，这是，我们就需要大数据思维了，数据可以为人们提供解决问题的新方法，数据中所包含的信息可以帮助我们消除不确定性，而数据之间的相关性在某种程度上可以取代原来的因果关系，帮助我们得到我们想知道的答案，这便是大数据思维的核心。机械思维建立在一种确定性的基础之上，而信息论完全是建立在不确定性基础上，而要想消除这种不确定性，就需要引入信息。至于要引入多少信息，则要看系统中的不确定性有多大。
实施黑海战略除了需要大数据思维之外，还需要系统思维。系统是一个概念，反映了人们对事物的一种认识论，即系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体，系统的整体不等于其局部的简单相加。系统思维是指以系统论为思维基本模式的思维形态，它能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体性和动态性。
管理者系统思维的整体性有助于理解黑海战略的本质，这一本质就是建立生生不息的生态系统，不再把竞争的着眼点放在企业与企业之间的竞争上，而将竞争的焦点着眼于生态系统与生态系统之间的竞争。这种整体观可以帮助管理者下定决心向生态战略转型，不在犹豫和彷徨，从而推动企业尽快构建或者融入一个生态系统之中，将企业放入一个更大的系统之中。
任何系统的稳定都是相对的，系统会随着时间、空间的变化而动态变化。系统思维中动态性有助于提高管理者构建敏捷性、适应性、开放性组织的意识，正是意识到外部环境的动荡性，管理者才会不固守静态的思维，不固守过去成功的经验，而是随着外部环境的变化不断调整和适应，不断推进转型与变革。
系统思维与大数据思维的融合就形成了黑海战略的生态思维，但是，要让管理者从静态思维模式转化成生态思维并不是容易的事情。在推动海尔转型与变革的过程中，张瑞敏认为向黑海生态转型的核心问题就是建立生态思维，而且这是一个非常艰难的过程。
现在的问题就在于怎样转化到这个生态思维上，这是很艰难的过程。包括我们自己要往这个方向转化，要让普通员工都接触、接受这个观点是很困难的事。我们现在做的是：第一个是必须把所有权力下放，过去管理上提出的“放权”是在控制主要权力的前提下的放权，我们现在叫让渡，所有权力都让渡，决策权、分配权、用人权。企业家最主要的权利就是这三权，现在都让出去了。
当海尔把大多数权利都让渡给小微企业之后，它依靠什么控制机制来约束小微企业呢？海尔选择了市场控制机制，让用户来控制小微企业，让用户来付薪，让用户来评价，围绕着用户价值建立价值共创的生态系统，通过“同一目标、同一薪源”的机制形成利益共同体，从而塑造所有参与者的生态思维。
我们需要意识到任何一个商业系统都是极其复杂的，在一个复杂的系统中，最重要的能力和思维是快速适应并对外部的变化做出反应，从而获得领先者优势。复杂经济学创始人布莱恩•阿瑟认为，经济参与者不一定要面对定义明确的问题，也不一定是超理性的。这种经济环境里，参与者会一起探索、尝试理解他们面临的经济状况，并对他们共同创造的结果不断做出反应。因此，经济并不是一个秩序井然的机器，而是一个复杂的、不断进行演化的系统。在经济系统中，存在着收益递减和收益递增两种机制，其中，收益递减机制普遍存在于传统加工制造工业，而收益递增机制则在以知识为基础的行业中起支配作用。收益递增机制导致出现一种趋势，即领先者更加领先，失去优势者进一步丧失优势。这是“正反馈”在市场、企业和行业内起作用的机制：强化获胜者的成功，或加重失败者的损失。递增收益带来的不是均衡，而是持续变化。如果一种产品、一家公司或一项技术靠运气或精明的战略赢得领先，递增收益能放大其优势，该产品、公司或技术就能乘胜前进直至“锁定”（lock in）在市场中。递增收益不仅能使某种产品成为标准，更重要的是它改变了商业运作的机制。在递增收益环境中，企业经营的驱动力量是适应，而不是最优化。
注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...
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