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“精一战略”强调在“战略”与“运营”之间保持动态平衡，战略韧性缘于战略目标与运营能力的匹配。战略与运营的脱节是大多数企业面临的挑战，许多领导者都醉心于制定“好战略”，但是忽视了资源的配置能力，不关注执行力，从而导致战略与执行的脱节。从“精一战略”的视角来看，没有所谓的好战略，凡是不能得到资源和运行支持的战略甚至都不能称之为“有效的战略”。战略是公司发展的“指南针”，但是，仅仅有“指南针”是不够的。
美国前总统林肯的这段话告诉我们一个重要的道理：战略的威力来自与行动力的结合。西南航空“低票价”威力来自它的“低成本结构”，没有后者的支持，低票价的策略是不可实现的。事实上，许多西南航空公司的竞争对手也找到了“低票价”这一“指南针”，但是，恰恰是由于它们在冲向“低票价”市场时，没有构建出“低成本”的运营系统，才使得它们陷入了经营的“泥淖”。
西南航空在创业之处，两位创始人就给公司安装了发展的“指南针”，公司的竞争对手并不是其他航空公司，而是行驶在高速公路上的汽车，西南航空的战略“指南针”就是把开车到其他城市上班或者度假的人吸引到飞机上，让他们选择乘坐飞机而不是开车，因为这样“更便宜，更快，更安全”。
正是基于这样的战略定位，西南航空才只开辟“点到点”的短程航线，这样的航线通常飞行时间低于一个小时。西南航空的领导团队意识到，要想实现让飞机替代汽车的战略使命，“速度和便捷”就是致胜的关键所在。所以，西南航空在运营设计上必须追求极致的效率，最大可能地为乘客节约时间，同时，通过低成本的运作为乘客提供低票价。对于短程航线而言，低票价、准时、可靠性以及友好的服务是竞争的关键，除此之位，西南航空尽可能减少其他不必要的服务，包括餐饮、预定座位等服务都是不必要的。
西南航空的“低票价”模式极大地刺激了顾客对坐飞机的需求，一个常见的现象是，当西南航空开辟一条航线时，通常能够把这条航线的票价价格降低60-70%，但同时，将这条航线的需求量总体增加30%。西南航空的“低票价”模式让它牢牢地吸引了对票价价格敏感的顾客。1990年，当时美国经济低迷，许多公司削减了差旅费用，顾客对机票价格的敏感度大幅提高，有公司就这样指示员工：
尽可能搭乘西南航空的航班，我们出行不需要豪华装饰的飞机，只要好服务、好价格、准时到达。高韧性企业有一套独特的打法，它通过核心能力驱动战略，利用核心能力扩展与其战略相关的能力体系，并及时根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。
西南航空在战略与能力之间建立了极致的匹配关系，战略决定能力，能力驱动战略。在西南航空的商业模式中，“低票价”是战略，“低成本”是能力。“低票价”决定了企业必须要塑造“低成本”的能力，“低成本”的能力反过来又支持了“低票价”的战略。
毋庸置疑，对采取“低价格”的企业而言，“低成本”是其核心能力。那么，西南航空又是如何做到“低成本”的呢？
我分析了西南航空自1979年至2019年期间每一年的成本结构，发现在西南航空总的成本费用结构中，人工成本与燃油成本是最重要的两大成本。在第一次危机（1979-1985）时，燃油成本是第一大成本，在总成本结构中平均占比达到了33.6%；人工成本是第二大成本，在总成本结构中平均占比达到28.3%。两个合计占比为61.9%。在第二次危机（1990-1997）时，人工成本上升为第一大成本，在总成本结构中平均占比达到33.1%。燃油成本是第二大成本，在总成本结构中平均占比达到了16.3%；两个合计占比为49.4%。第三次危机（2001-2007）延续了第二次危机的成本结构，人工成本仍然是第一大成本。到第四次危机（2008-2015）时，两者的位置交替进行，在2011-2013年燃油成本超过了人工成本。
西南航空“低成本”的能力就在于把人工成本和燃油成本控制到极致，这是西南航空运营的“核心能力”，当然，其他降低成本的措施比如不提供餐饮服务，不提供固定座位等等也非常重要，但和人工成本、燃油成本相比是“边缘能力”。西南航空巧妙地利用“核心能力”扩展与其战略相关的“边缘能力”，从而构建了强大的能力体系，增强了组织的战略韧性。
西南航空充分发挥了“精一战略”中的聚焦原则，在降低人工成本和燃油成本两个方面做到极致。西南航空在降低人工成本时，并没有像其他企业那样采取直接消减工资薪酬等费用，相反，西南航空长期以来坚持不裁员的政策，即使在四次危机中，西南航空也没有主动裁员，而是强调保护员工工作的安全。西南航空降低人工的成本的秘诀是提高人均效率，利用效率的提升来降低人工成本，它设计了一系列相互匹配的政策来激发每一个员工的活力，在提高人均效率方面做得出类拔萃。
降低燃油成本的核心在于提高飞机效率，降低飞机的燃油消耗。由于西南航空在航线安排上采取“点对点”的方式，不飞大机场，只飞中型机场，这使得其使用机场的租金更低一些，航班会更准时，飞机停留在地面的时间更短。由于西南航空公司在航班安排上的这些措施，以及高效率的员工，使得西南航空的飞机利用效率在行业最高。同时，西南航空长期使用单一的波音737机型的飞机，这使得飞机的维修成本、以及人员培训成本都可以降到最低，再加上与波音公司的长期合作和持久的关系，西南航空可以比竞争对手更早、更快地买到更节省燃油的飞机，从而在燃油成本上获得了相对竞争优势。
西南航空在降低燃油成本上还有一个“秘密武器”：燃油套期保值。得益于燃油套期保值业务，西南航空不仅降低了因原油价格大起大落对公司增长速度造成的影响，还降低了降低了燃油成本，提高了公司盈利能力。
当面对许多大型航空公司纷纷成立廉价航空公司模仿西南航空的商业模式时，创始人赫伯坚信没有任何一家企业能够模仿西南航空公司的模式：
有很多企业试图模仿西南航空，但是，没有任何一家企业能够复制我们的精神、团结、做事情的态度以及追求卓越的坚毅，我们长期坚持为每一位乘客提供卓越不凡的服务。只要我们能够一如既往地保持我们的友爱、奉献和激情，我们就一定能够致胜未来。
正是由于西南航空长期坚持战略的一致性，将“低票价”与“低成本”的优势发挥到极致，再加上便捷和卓越的服务，才使得那些试图模仿西南模式的竞争对手望尘莫及。
许多模仿西南航空模式的领导者在战略思维上犯了一个基本的错误，他们没有能够从系统和平衡的角度深入了解西南航空模式的精髓，仅仅是学习了一些表面的管理技巧或者营销策略。
注：本文摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》...
Posted at 16:57h
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从海尔HOPE平台的案例中，我发现企业构建开放式创新系统需要坚持以下五个基本原则。
原则一：开放，而不是外包
开放式创新，顾名思义，首要强调的是“开放”，但“开放”对一个已经习惯于封闭式创新的企业而言意味着巨大的挑战。
一部分原因在于其组织文化鲜少鼓励或奖励员工创新。另一部分原因是组织往往习惯于从组织内部寻求想法和解决方案，而忽略了一个重要事实，组织外部的力量能够帮助组织达成既定的政策目标。……。首要的目标是构建能够促进学习和创新的环境。这意味着激发组织内部人员搜寻新信息，思考其他可能性，鼓励外部的其他利益相关者共同参与，同时在政策和行动方面更加透明化。
在《维基法则：互联世界的新解决方案》一书中，两位作者将“开放”视为网络智能时代的五项原则之一，他们批评许多传统组织不愿意与世界分享信息，大多数组织的“默认立场”都是秘密和模糊，但是，伴随着数字时代的到来，聪明的组织已经开始重新思考开放性，因为，世界正变得更加透明：消费者前所未有地了解产品和服务的价值，员工以过去难以想象的方式了解公司的战略、管理和挑战。在数字时代，开放式创新将成为企业一种新的竞争力，相对于封闭式创新，开放式创新不再强调对创新资源的所有和控制，而是强调对创新资源的获取与重新配置；创新活动不再被严格地控制在企业内部进行，而是嵌入在组织间层面并依赖于与其它各种组织的合作；不再依靠蓄积创新资源而取得竞争优势，而是通过组织间创新资源的交换与创新收益的分享而获取竞争优势。
在《营销4.0：从传统到数字》一书中，菲利普•科特勒认为，过去从企业到市场的垂直化创新正在变得更为水平化。像宝洁、联合利华等世界级企业都已经转变了创新的理念，它们逐渐意识到内部创新带来的变化远不足以让它们跟上时代变化的步伐，它们都不约而同地将其研发创新模式调整为联合创新模式（开放式创新），这种模式主要依赖外部资源提供创意，并借助内部力量将创意商业化。
当然，我们不能片面或者极端地追求开放式创新，开放式创新不等于“外包式创新”，后者试图把企业所有的创新都外包出去，这是很危险的创新举措。事实上，如果没有企业内部强大的技术和研发能力，就没有创新方案的吸收能力和转化能力，因此，单纯地依赖外部资源的创新是无法取得创新成果的。
海尔很好地平衡了内部创新与外部创新，它在全球布局了十大研发中心和数量众多的创新中心，比如，在2014年9月，海尔在美国印第安纳州的埃文斯维尔市建立聊北美技术中心，该中心主要用于整合世界一流研发资源，建立完善自身世界性的研发平台，并进一步开拓北美市场。正是研发中心、创新中心，再加上海尔内部各产业中的研发平台，与HOPE平台共同构成了海尔整体的开放式创新系统。
原则二：以用户为中心，让用户需求与资源零距离交互
创新容易失去方向，进而导致创新的失败，这是许多企业在创新方面面临的挑战，也让许多企业不愿意在创新项目上投入资金。但问题是，面对高度动荡的外部环境，谁又能够完全准确地判断未来的技术路线，技术方向呢？对许多管理者而言，在做决策的时候并不会对决策的结果有绝对的把握，大多数的决策往往是依靠管理者的“直觉”。
2013年8月，我陪同张瑞敏等人到斯坦福大学拜访了组织理论的奠基人詹姆斯•马奇教授，两人有一段非常精彩的对话，就描述了管理者的决策困境。
马奇：对任何领导而言，很难事先知道哪是对的，哪是错的？堂吉诃德就是按照自己认定的路走。同样，你怎么知道你和海尔走的这条路是对的，还是错的？张瑞敏：我们正在做的、正在走的是一条未知的路。我们不知到未来的路是对还是错，其他人也不知道，否则大家都去走了。但是，我们知道有一条路是正确的，就是永远去追随用户。所以，在海尔内部把组织扁平化以后，员工没有领导了。现在是谁领导员工呢？就是用户。而用户的需求在哪里也是不确定的，这需要每个员工都去寻找。所以，我认为，找对了用户的需求就是找对了路。
“追随用户”正是张瑞敏给HOPE平台确定的核心原则，他要求平台一定要让用户和资源方零距离交互，只有真正聆听到用户的声音，才能发现用户的需求；只有真正发现了用户的需求，创新才不会迷失方向。为此，HOPE平台建立了一整套以用户为中心的创新方法论，这套方法论包括微洞察、需求破题、资源网络、资源评估、项目执行等多个环节，每个环节都要求与用户时时、持续交互，以防创新的方向发生偏差。
原则三：既关注当前技术，又关注前沿技术
HOPE平台在整合外部技术资源时，既会帮助海尔产业平台整合产业急需的技术资源，也会密切关注新技术的出现可能带来的潜在价值，从而将技术储备起来，以便以后将技术整合进海尔的产业研发当中。
比如，2015年， HOPE平台发现了一款智能显示器，便将其引入存储在HOPE知识库，随后海尔结合该技术，推出了一款全新产品——海尔魔镜，该产品团队独立组建了一家小微公司，这家小微企业将魔镜产品应用到衣联生态圈之中。
原则四：双向整合知识
尽管不同的人对开放式创新有不同的理解，但其本质是对创新知识的整合，被誉为开放式创新之父的加州大学亨利•切萨布鲁夫尤其强调知识的双向整合。
知识的向内开放和向外开放共同构成了开放式创新的知识流动，事实上，海尔的HOPE平台兼具这两方面的功能，它在帮助海尔内部产业引入外部知识的同时，也会把海尔自己拥有的技术资源向外输出给生态合作伙伴，从而形成了内外融合的开放式创新模式。
原则五：以共创、共享、共赢为核心机制
我在跟踪研究HOPE平台上多个创新案例后，发现健康的生态网络关系可以促进企业间的知识共享，能够更加有效地促进创新合作。为了构建这种健康的创新生态网络，HOPE平台以共创、共享、共赢为原则来设计价值创造与价值分配机制。在访谈中，HOPE平台负责人滕东晖告诉我：
尽管HOPE平台自己本身不去设计价值分配机制，但是，我们会对各资源方的利益分配机制进行监控，这也是平台治理机制的一个重要组织部分。只有各资源方实现共赢、共享，才能实现价值共创，才能建立持久的合作关系。HOPE平台以共创、共享、共赢这六个字为原则，从价值识别、价值创造，到价值分配全流程来监控生态合作伙伴之间的合作机制，促使创新生态系统中的各个伙伴结成利益共同体，唯有如此，创新平台才能不断聚合生态资源，才能提高创新的活力。
注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...
Posted at 16:50h
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为什么西南航空能够游刃有余地平衡利用债权融资与股权融资两种策略？为什么西南航空能够长期将资本杠杆水平控制在一个理想的水平，既规避了经营风险又抓住了未来增长的机会？为什么西南航空有如此强大的资本韧性，能够在危机中快速复原并获得持续增长？
答案在于西南航空有自己的独特的经营之道，即利润最大化。追求利润最大化是西南航空自成立以来就一直长期坚持的基本原则，这一原则简单、清晰、持久，而且在公司内部得到了广泛宣传，每一个西南航空的员工都深刻理解公司的这一经营之道。
西南航空公司有一条铁的纪律：要求每一年都必须盈利，即使在整个行业都亏损的情况下也要求自己必须盈利。从1990年到2003年，美国航空业在这14年里只有6年实现了盈利。在20世纪90年代初，航空业亏损了130亿美元，裁员超过了10万人，但是，西南航空公司在这期间每年都保持了盈利，而且没有解雇一个员工。我分析了西南航空自1979年至2019年的净利润率这一指标，发现公司的净利润率在过去的40多年里发生过多次“U”型波动。在一次危机（1979-1985）期间，西南航空的净利润率平均为10.6%；在第二次危机（1990-1997）期间，西南航空的净利润率平均为5.8%；在第三次危机（2001-2007）期间，西南航空的净利润率平均为6.3%；在第四次危机（2008-2015）期间，西南航空的净利润率平均为3.9%。尤其是在金融危机爆发后的2009年，其净利润率更是跌入谷底，降至1%。从2015年开始，公司净利润率又大幅提升，达到11%。由此可见，西航航空的盈利能力深受经济周期和石油价格的影响，当经济进入衰退、石油价格高涨时，公司的净利润率就会随之受到影响，呈现出波浪式变化的规律，但令人佩服的是，西南航空连续保持了40多年的盈利。
如果和另一个竞争对手达美航空相比，西南航空在净利润率这一指标上表现就绝对算是非常优秀了。从2005年到2019年，达美航空的净利润率不仅呈现出大幅度的波动，更麻烦的是多年亏损，在2005、2006 2008、2009这四年里，其净利润分别为-23.6%、-36.1%、-39.3%、-4.4%。而同期西南航空的净利润率分别为6.4%、5.5%、1.6%和1%。在金融风暴最为惨烈的2008年和2009年，达美航空陷入巨额亏损，而西南航空保持了盈利，这是西南航空“利润最大化”经营之道的最佳体现。
追求“利润最大化”并不是“追求利润率最高”，这是完全不同的经营思维。利润率最高并不一定能让企业利润最大化，总利润等于利润率乘以营业收入，如果企业追求利润率最大化，就可能会降低市场份额，使得营业收入降低，并进而降低了利润总额，这实际上和“利润最大化”的经营原则相悖。西南航空不追求净利润率最大化，而是将净利润率控制在一个合理的范围之内，以保证公司能够吸引更多的顾客乘坐飞机，增大市场份额。比如，西南航空在开辟新市场时，常常通过降价，打价格战，把票价下降到竞争对手的60-70%，这样肯定会降低净利润率，但是却增加了客流量，常常把客流量增加30%，这样就增加了营业收入，从而实现了利润率最大化。
我们一定要把“利润最大化”这一原则与“净利润率最大化”区别开来，而后者常常是管理者所追逐的目标。如果企业坚持“净利润率最大化”，就会对产品定价过高，导致顾客流失。在彼得•德鲁克看来，对高利润率和“溢价”的顶礼膜拜是一种致命的经营失误。只有利润率能带来最大的利润流量总额，企业才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位通常是由合适的利润率决定的。
在西南航空，“利润最大化”是经营的“铁律”，为了提高利润总额，公司一方面通过设计合理的利润率来增加营业收入，另一方面又长期推广成本节约措施，在全体员工中提高成本控制意识，从不放松对成本的控制。1999年，当时国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元。公司有些员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司创始人赫伯•凯莱赫亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。
“利润最大化”是组织绩效精神的核心，这要求公司每一个人的行为都必须有利于提升公司的绩效，否者，这个员工的行为就是无效的，就是在浪费公司的资源，公司所有的资源和行为只有一个共同目的：创造高绩效。
西南航空的卓越之处在于长时间创造了高绩效，从1973年至2019年保持了连续47年的盈利记录，这是商业史上一个伟大的创举，也正是因为西航航空如此高的盈利的能力，使其不管在债务市场，还是在资本市场上都积累下了良好的信用等级，从而帮助企业灵活应用债权融资和股权融资两种策略，将资本杠杆控制在一个合适的水平，在危机中规避风险的同时获得了持续增长。
注：本文摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长》...
Posted at 15:02h
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导读：2021年7月5日，由中国企业改革与发展研究会、总裁读书会全国领读者联盟主办的第五届中国企业领袖读享盛典暨“企业读书中国行”系列活动启动仪式在京举行。本次盛典揭晓了总裁读书会2020 十佳图书，《海尔转型：人人都是CEO》荣获十佳图书。
2021年7月5日，第五届中国企业领袖读享盛典暨“企业读书中国行”系列活动启动仪式在京举行。本次盛典重磅揭晓了总裁读书会2020 十佳图书、十佳示范领读者榜单，同时发布总裁读书会五周年全国示范领读者50人，弘扬读书精神，以飨读者。
中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席宋志平在《当前经济形势与中国企业的致胜之道》主旨演讲中指出，习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会的讲话“坚持把马克思主义基本原理同中国具体实际相结合、同中华优秀传统文化相结合”，告诉我们读书要学以致用，从先人的智慧中汲取营养，来应对当下错综复杂的国际形势。在介绍又一部经典作品《经营制胜》时，他提出，经营是做正确的事，管理是正确地做事;经营者眼光向外抓机会，管理者眼光向内处理各种内部关系;一把手首先是个经营者，应该把管理工作更多下移给部下;不是管理不重要，而是经营更重要等给人启迪的新观点。
中国企业改革与发展研究会常务副会长许金华在代表主办方致辞中表示，中国共产党历经百年风云、历次大考，在战胜各种艰难险阻中不断实现自身壮大发展，依然充满活力的重要原因之一在于重视学习而且善于学习。中国企业家这个群体向来是爱读书、会学习的群体。总裁读书会在过去的几年里，积极推动全员阅读、全民阅读, 在全社会营造多读书、读好书的文明风尚，在以此不断提升企业核心竞争力的同时，大力推进国民文化素质稳步提高，为经济社会持续发展贡献力量。
中国企业联合会、中国企业家协会常务副理事长于吉认为，企业提高职工素质的根本之道，就是要加强职工教育，而职工教育最直接好用的方法就是倡导职工阅读，职工集体阅读，每周或每月一起读一本企业领导倡导阅读的书，不仅有利于职工素质提升，更有利于企业建立共同话语和团队共识。只有团队和职工跟企业领导同频共振了，才能产生更大的创新力、战斗力、执行力。
本次盛典的圆满举办进一步激发了我国广大企业家、管理者、员工读书热情，用读书提升企业文化软实力，提升企业社会责任意识自觉，用读书促进企业高质量发展，以读书助力世界一流企业创建，为我国经济高质量发展、为实现第二个百年目标作出更多的贡献！...
Posted at 16:44h
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同自然界的生态系统一样，商业生态系统也是由众多“企业物种”构成的价值共生网络，每一个企业的健康、效率与绩效都取决于生态系统整体的健康、效率与绩效水平。企业成员之间复杂的、多边的互动关系和利益分配机制，决定了商业生态系统的持久性和效率。因此，在一个商业生态系统之中，每一家企业的健康与绩效同时受到三个方面的影响：企业自身的能力，与生态系统中其它成员的互动关系，以及生态系统中基石平台的能力。
在《第四次管理革命》这本书中，我将基石平台定义为“生态网络中各成员企业共创价值的数据计算底层技术平台”。基石平台能够为生态网络中的成员企业提供解决问题的整套技术、工具和方案，借助一系列的接口或界面，将相关功能集成并提供给生态网络中的企业成员。利用基石平台上的接口或者界面、工具和技术，成员企业可以根据用户的需求开发自己独特的产品，以创造更多的价值。因此，基石平台的核心特征是资源开放、价值共创和价值共享。
依赖基石平台的核心技术，生态企业不仅捍卫着整个生态体系的健康，防范其他竞争生态企业的入侵，同时，也为整个生态体系企业物种的多样性、稳定性、创新性和竞争性奠定了基础。为什么基石平台是平台生态系统中最为重要的平台呢？因为，“黑土地”的营养主要来自土壤中的有机物质，而在平台生态系统中，基石平台的重要功能就是为生态网络提供有机物质，其中最为重要的有机物质就是“数据”。在第四次管理革命时代，“数据”是生态网络中的战略资源和核心资产，“云计算”是核心生产力、人工智能是核心技术。
世界著名的质量管理大师爱德华•戴明有一句名言：“我们信赖上帝，除了上帝，任何人都必须用数据说话”。但是，数据本身不会产生价值，在一个生态网络中，把数据流变成价值流的核心是对数据的深度挖掘、计算分析，以及把数据信息与商业模式进行融合的应用能力。在海尔内部的一次案例分享会上，张瑞敏针对“数据大，价值小”的问题，做了如下解答：
“大数据确实很重要，大家都觉得重要，但在用的过程当中，其实有很多误区。我们搞了好几年，我自己把它总结为三块：第一块是‘流数据’，要‘快’；第二块是‘小数据’，要‘准’；第三个是大数据的发展方向——区块链，这个要求就是‘信’，信任”。平台生态系统的核心是基石平台和数据价值，让“大数据”产生“大价值”的核心是让数据流动起来，让“数据流”产生“价值流”,这正是平台生态系统基石平台的核心功能，也是产业互联网平台的战略定位。为了能够把“数据流”变成“价值流”，卡奥斯平台着力打造五项核心能力：泛在物联能力、知识沉淀能力、大数据分析能力、安全保障能力和生态聚合能力。
01 、泛在物联能力卡奥斯平台的边缘层具备丰富的边缘智能网关产品体系、强大的边缘层管理平台，可满足不同行业的生产设备上云需求，支撑大规模定制模式的跨行业、跨领域复制。同时，卡奥斯平台的边缘管理平台利用物联网、大数据等技术，基于海尔内部多年工业制造与经营管理实践，形成了适用于多行业接入的，可靠、稳定的物联网平台，平台还具备强大的数据连接能力，可以支持超过100多种工业通讯协议，支持多样化的接入方式，即可以连接各类工业设备，又可以跟第三方业务平台轻松对接。
02、知识沉淀能力海尔拥有30余年的制造行业经验，在此期间完成了丰富的知识积累，卡奥斯平台将这些工业知识沉淀为工业模型，并通过卡奥斯开发者平台开放给社会，赋能开发者。目前卡奥斯开发者平台支持多种主流开发语言，集成了多个开发工具。得益于卡奥斯开发者平台丰富的机理模型与开发工具，和从研发到最终交付的全自动流程服务，使得工业APP的研发周期由数月缩减至数周以内，上线部署时间可从几周缩短至几分钟。
03、大数据分析能力工业互联网平台所涉及的工业数据相较于其他行业数据，存在数据量更大、复杂程度更高的特性。针对该特性，卡奥斯将平台划分为数据采集层、数据整合分析层和数据访问层。数据采集层，卡奥斯自主研发了强大的采集组件，向下可采集传感器、移动端、日志、报表、邮件、文件、数据库、关系数据等各种数据，向上提供统一的数据格式，方便后面处理，解决了数据复杂度高的挑战；数据整合分析层，卡奥斯平台采形成了强大的可横向扩展的“批流”处理平台，解决了数据量大的挑战。该层还具备数据治理能力，解决了海量数据的管理和安全问题；数据访问层，卡奥斯平台将大数据平台的数据能力微服务化，如数据查找能力、数据存取能力、数据模型能力，形成了卡奥斯数据中台，为上层的服务中台提供了强有力的支撑。
04、安全保障能力卡奥斯平台通过“海安盾”构建了安全可控的综合安全防御体系，针对平台的大规模定制流程，从交互、营销、设计、采购、生产、物流，全流程实现安全预警，提供主动安全扫描及安全事件应急响应。平台具有完善的安全防护体系，全流程保障平台的安全稳定运行。通过智能可视化平台，实现态势感知、安全管理、威胁情报、安全审计、实时监控、应急响应一体化的综合安全管理，形成安全事件的检测、防护、响应全流程阶段的闭环。
05、生态聚合能力卡奥斯平台联合生态圈里的合作伙伴共同将工业信息系统与建模软件云化，以解决工业企业上云受阻的问题。云化建模软件相较传统建模软件拥有很强的优势，它无需安装，即需即用，成为了工业APP的坚实支撑。其特点在于：轻量。采用最先进的云端技术，将传统的工业软件放到云上，不用担心系统空间不足；只要有网络，无需安装配置，就可以体验在本地使用工业软件的快感。迅速。云端服务器采用的配置高，本地普通配置的计算机在网速满足的条件下即可体验高速率运算。量大。卡奥斯平台联合生态圈合作伙伴集成了工业多领域、全范围的工业软件，只需要一个浏览器，就可以满足企业各种各样的工作需求。
从上图可以看出，支撑卡奥斯平台以上五项能力的底层技术是ABCDEFG，它们包括A（人工智能，Artificialintelligence）、 B（区块链，Blockchain）、C（云计算，Cloud computing）、D（大数据，Big Data）、E（边缘计算，Edge computing）、F（产业金融，Finance）、G（5G）等技术应用。
在五项能力的基础上，卡奥斯平台开发出七个模块化的解决方案，它们包括交互定制、开放研发、精准营销、模块采购、智能生产、智慧物流、智慧服务等，这些解决方案覆盖了为用户全流程创造价值的七个核心环节。七个解决方案就像乐高玩具的积木一样，既可以单独使用，也可以快速聚合。不同的企业可以根据自身的情况，选择使用不同的能力模块，这增加了卡奥斯平台赋能的灵活性。
注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...
Posted at 16:41h
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海尔卡奥斯平台推出了Sindar这一房车露营行业生态品牌，它的定位是“创建房车行业以用户为中心，多方共赢的生态品牌”，Sindar可以为用户带来包含智慧房车+智慧营地的“硬件+软件+平台生态”整体解决方案。在整个智慧出行生态中，海尔卡奥斯的战略定位是“平台赋能”，它以产业互联网思维赋能房车行业，围绕用户需求链接多维资源，为用户提供场景生态下的定制化服务。比如，为了行车安全，Sindar为房车定制ADAS智能辅助驾驶功能，可以检测和提醒用户驾驶过程中瞌睡、走神等危险行为，360度车身环视摄像辅助全景观察行车安全;车内设备智能化，通过预置阅读、睡眠、安全等多种智慧模式，实现全屋语音控制。同时，用户如通过水位传感器探测到房车内净水不足，平台可以寻找到最近的补给点，并为用户提供营地路线规划导航和预定，变被动控制为主动服务。
如今，Sindar所构建的智慧出行生态圈已经成为海尔智慧生活生态系统中的一个组成部分，成为房车行业的个性化解决方案，这正是海尔实施黑海战略的体现。2018年5月10日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在中国品牌发展国际论坛上表示，海尔要构建物联网时代的生态品牌，根据不断挖掘的用户需求，持续为用户构建满足需求的生态圈。创造物联网生态品牌，是海尔集团在物联网时代提出的新的转型方向，其背后的战略逻辑是，在物联网时代企业之间的竞争模式将从产品竞争升级为生态体系的竞争。未来，大多数的企业将有两种命运：要么构建一个生态，要么成为生态圈里的一个专业化企业，显然，海尔集团选择了前者，它制定了雄心勃勃的计划，并在全球范围内第一个提出了构建物联网时代生态品牌这一理念。和传统产品型企业相比，生态型企业的商业模式更加复杂，生态系统的繁荣不仅取决于各方参与者的互动参与、共创共赢，更取决于平台的能力。
我将平台能力比喻成生态系统中的“黑土地”。在肥沃的“黑土地”上，可以生长“大豆”、“高粱”、“土豆”……等等各种农作物。同样，在一个生态系统之中，平台能力越强，越能赋能企业、赋能生态，越能让更多的小微企业、伙伴、各类资源方在平台上生长和发展，形成合力，共同为用户持续创造价值。比如，康派斯就是依赖海尔强大的平台能力的赋能提升了自身为用户创造价值的能力。
在海尔正在构建的智慧生活生态系统中，卡奥斯平台就是整个生态系统的“黑土地”，它是“平台中的平台”，因此，我称之为“基石平台”。这个平台最早起源于海尔对智能制造的探索。海尔作为中国最早一批探索产业互联网的企业，自2012年就开始智能制造转型的探索实践，探索“从大规模制造转型大规模定制”。卡奥斯平台是由海尔自主研发的,具有中国自主知识产权的产业互联网平台，融入了海尔30余年制造经验。其核心功能是大规模定制模式，通过持续与用户交互，将硬件体验变为场景体验，将用户由被动的购买者变为参与者创造者，将企业由原来的以自我为中心变成以用户为中心。
卡奥斯平台的核心特征，它以为用户创造价值为中心，连接生态企业和生态资源，是一个共创共赢的多边平台。
具体而言，卡奥斯平台的核心特征是以全流程直连用户、聚合全生态资源为手段，为用户创造全生命周期价值，因此，可以用全周期、全流程和全生态来概括这一特征。
Part 01 “全周期”
首先来看看卡奥斯平台的“全周期”这一特征。所谓全周期就是“以用户的全生命周期价值”为中心，卡奥斯平台不是仅仅为用户创造产品价值，而是为用户的全生命周期创造价值体验，这将帮助企业重塑商业模式，改变企业与消费者之间的关系，由传统一次性交易的客户到持续交互的终身用户，解决了企业的边际效应递减的问题。比如，卡奥斯平台赋能海尔智家这一产业平台为用户提供“5+7+N全场景智慧解决方案”，将传统的产品由传统电器变成了智能网器，从提供家电产品到提供基于场景的美好生活解决方案，实现了从产品周期到用户全生命周期延伸。
Part 02 “全流程”
其次，是全流程。即将低效的串联流程转变为以用户为中心的并联流程，以互联工厂为载体解决了大规模制造和个性化定制的矛盾，实现了大规模制造到大规模定制转型。大规模生产很容易，但标准化、同质化不能满足用户的个性化和高端化的需求，个性化生产也可以做到，但成本高，效率低，通过用户社群交互把小数据集成为大数据就可以解决这个矛盾，实现大规模定制。海尔卡奥斯平台实现的是高精度下的高效率，先抓住用户的精准需求，由精准需求驱动高效率。
Part 03 “全生态”
第三是全生态，即连接全生态的资源赋能中小创业企业为用户创造价值。卡奥斯平台不是一个封闭的体系，而是一个开放的平台，平台上的每个企业、资源方和用户都可以在平台上共创共赢共享。海尔的竞争优势是基于“场景价值”为用户提供整体解决方案，比如，在智慧阳台这一解决方案中，就整合了洗衣机、干洗机、健身器材、绿植等等产品，其中海尔自身并不制造健身器材、绿植等产品，但是，海尔可以根据用户对场景的需求进行全生态进行资源聚合，满足用户的体验价值。同时，卡奥斯平台具有跨行业的适用性，可以赋能许多行业的中小企业提升为用户创造价值的能力。接下来，我们通过一个案例可以全面了解卡奥斯的平台特征以及海尔所倡导的“生态价值”。
注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...
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