香港創業創新研究院 | Blog
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15 6 月

Posted at 18:17h in 经典文章 by

在荷马史诗中，有一位英雄阿喀琉斯，他是凡人英雄珀琉斯和海洋女神忒提斯的儿子。忒提斯非常钟爱儿子，为了让儿子炼成“金钟罩”，这样就可以刀枪不入，永不死亡，便捏住阿喀琉斯的脚后跟将他倒提着放入冥河水中浸泡。结果，被忒提斯捏住的脚后跟没有泡进冥河水中，成为阿喀琉斯身上最脆弱的地方，也是其唯一一处“死穴”。后来，在一次战斗中，特洛伊王子帕里斯用一支毒箭射中了阿喀琉斯的脚踝，致其死亡。人们常用“阿喀琉斯之踵”（Achilles' Heel）说明一个道理：即使是再强大的人，也有致命的死穴或软肋。 海尔利用十余年时间构建了大共享平台，该平台已经成为海尔生态中小微企业的赋能增值平台。当然，在从传统职能部门向共享平台的转型过程中，海尔也遇到了许多的挑战，我在访谈中听到过许多相关的案例。海尔职能部门的平台化转型给我们的一个重要启发是，如果没有职能部门的战略承接和战略引领，企业的整体变革就不会顺利落地。 多年以来，我一直聚焦于研究企业如何进行战略转型和组织变革，跟踪研究了许多大中型企业的变革案例，我发现许多企业在变革中之所以推行缓慢，或者效果不理想，甚至半途而废，重要的原因是人力、财务、信息化等职能部门成为企业变革的“阿喀琉斯之踵”，它们成为企业变革的“软肋”，跟不上战略转型的步伐，甚至有不少企业的职能部门竟然成为了变革的障碍，成为变革的消极抵触者。 为什么会出现这种情况？其背后的深层次原因是什么？我发现一个重要的原因是这些职能部门由于长期得不到企业高层领导者的真正重视，导致其专业能力、变革能力都很弱。也许，一些企业领导者并不同意我这个结论，甚至会矢口否认。如果你亲自问这些企业的高层领导者，他们无一例外地会强调职能部门的重要性，但是，他们所谓的重视只是停留在口头上，如果你深入分析一下企业分配给职能部门的预算，就会发现这些部门在企业中有多“寒酸”，有多尴尬。有一次，一家企业的首席信息官（CIO）向我抱怨说： 我不能说我们老板不重视信息化工作，在每个月的高管会议上，他都会强调信息化的重要性，说互联网时代，各级管理者都一定要重视信息化、数字化工作。但是，一提到预算，就少得可怜了。信息化的工作有一个特点，投资大，见效慢，而且投资周期长，不像销售部门，业绩可以立竿见影显现出来。信息化的工作非常有挑战性，我人手也不足，所以，能干多少就算多少吧。 除了预算不足之外，职能部门在人员配备上还捉襟见肘，更麻烦的是，一些企业领导者把职能部门当成了“后勤部门”，忽视了这些部门的专业性，把企业中一些“老弱病残”都安排在这些部门之中，人员数量不少，质量不高，专业化能力很弱。 如何才能够让职能部门变成战略的承接者、引领者？结合我多年对海尔大共享平台的跟踪研究，有以下四个建议。 1、赋予职能部门在变革中的战略地位 战略地位决定了变革的角色，企业领导者需要真正在变革中给与职能部门战略地位，推动他们成为变革的引领者。在谭丽霞刚刚担任CFO时，张瑞敏对她及财务部门寄予厚望，并对CFO这一职位和财务部门给与了清晰的战略定位：“一个CFO要能够规划未来，引领双赢，能够推动整个集团战略转型，而不能成为阻碍者。” 2、配置优质的资源与人员 战略定位决定了资源配置，在推动变革时，要给与职能部门相对充足的资源配置，尤其是配备专业能力和业务能力都很强的管理者。谭丽霞1992年从中央财经大学毕业后加入海尔，上班之初的几年时间里，她一直工作在生产车间，这让她对冰箱、空调的生产、经营等环节有了非常深入的了解。从1997年开始，谭丽霞在海尔海外推进本部工作，担任海外推进本部部长，主要负责海外市场，一直工作到2006年，其后便开始担任集团CFO，开始推进财务系统及其他职能部门的变革。我曾经访谈过大共享平台上二十多位管理者，发现在海尔的财务系统、人力系统中有许多管理者都兼容了业务能力与专业能力。这使得大共享平台上的人有能力去赋能和支持小微企业，和小微企业一起研究数据，发现哪些有机会？哪里有风险？ 3、塑造开放连接能力 互联网的出现消除了距离，带来的最大好处之一是资源整合的便利性，企业应善于利用“不为所有，但为所用”的资源整合理念，快速连接、配置、整合资源的能力将成为企业的一个核心竞争能力。事实上，在海尔的大共享平台连接了许多生态资源，这些生态资源与大共享平台上的专业小微企业共同组成团队为产业小微企业提供赋能。尤其是对那些职能部门专业能力非常弱的公司而言，短期内通过招聘人员，重组团队提升专业化管理能力是不太现实的选择，一个有效的策略是快速整合行业内最优质的资源“为我所用”。 4、要有战略耐心 海尔从2006年就开始尝试建立共享服务中心，从共享服务中心到大共享平台，花费了十余年的时间，这其中经历了大规模的部门重组，人员更新，流程再造。任何企业在管理职能上的变革都不会一蹴而就，要有战略耐心，持续变革。比如，谭丽霞在刚刚接受财务系统工作时感受到了极大的挑战。“那时候财务部门是集团内部评比中大家满意度最低的，财务人员工作辛苦、枯燥，但是大家怨声载道。”如何改变财务人员被动、后滞的局面?如何把财务打造成为与企业发展战略匹配、与时代匹配的部门？这些问题都没有现成的答案，都需要她逐步解决。“坦率地讲，对于如何颠覆、创新，海尔并没有现成的指南，每一次探索都是‘试错’”。正是在一次次的试错之中，海尔的大共享平台逐步形成，赋能能力也逐步增强。当然，今天大共享平台依然面临许多挑战，让需要不断优化和提升赋能能力。 总之，大共享平台坚持赋能每一个创业成就自我，让每个人成为自己的CEO，这也是海尔人单合一管理模式的精髓，更是变革中的攻坚战。对于海尔的变革与重塑，既有热议，也有非议。面对这些，张瑞敏坦言变革需要勇气。 海尔变革要如同北宋的改革家王安石所提出的，“天变不足畏、祖宗不足法、人言不足恤”，这三条可谓是我们现实的写照——现在大家天天谈的就是互联网，我们是害怕、逃避呢？还是主动去拥抱它？一般人是害怕的，认为“电商没法干了，实体店开不成了”，那这样你就完了。所以要“不足畏”，不要去害怕它，把它当成机遇；第二就是祖宗不足法，传统管理都是“祖宗”，但是已经不适应互联网时代了，我为什么不能创新呢？最后，我们现在最重要的是“人言不足恤”，外界怎么评论，是各人的权利，我们仍然要继续我们的理念与尝试。 海尔的大共享平台将所有企业的管理职能集成在一起，通过数字化、智能化的平台赋能小微企业创造价值，但仅仅有这些还不够，海尔还有一个基石平台赋能小微企业进行全流程研发、制造和营销。 注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...

31 5 月

Posted at 22:02h in 经典文章 by

大共享平台结合小微企业的成长阶段进行定制化的赋能。根据企业的成长轨迹，大共享平台将小微企业的成长分为初创期、成长期、成熟期以及第二曲线等四个阶段，大共享平台根据小微企业在每一个阶段所遇到的问题，为小微企业提供覆盖全生命周期的赋能，形成了四大类赋能解决方案。 01 初创期赋能 小微企业生命周期里的第一个阶段就是初创期。在这个过程中，小微企业需要很多基础性的服务，大共享平台将小微企业在初创期所需要的服务分成了三大场景：公司场景、办公场景和用人场景，并对每一个场景匹配了相应的解决方案。 1-1：公司场景 在设立小微企业时，小微企业可以通过大共享平台上的“E企通”平台自助高效地设立小微企业。过去，创客要自行准备法律文件、至工商局审核、刻章、税务注册等，不仅准备资料多繁杂，而且多次往返审批机关，也经常遇到由于资料不完善、流程多次退回的痛点。而E企通平台内部并联财务共享、全球税务、人力共享、DTS等平台，外部整合工商、税务、银行、公安等生态合作方，通过政企互通、共享并联、产业融入迭代自升级模式，为小微企业提供一站式服务，包括工商注册、印章刻印、社保/公积金/银行开户等全流程服务，让创客可以云端自助设立公司，提升了80%的办理效率、节省了90%的成本，实现了工商0退回，为小微的初创赋能增值。 1-2：办公场景 DTS平台打造了小微/创客的移动办公平台—iHaier，支持创客移动化、全实时在线、社交化、全球化的协同办公需求，该平台成为“创客口袋里的办公室”。iHaier拥有三大开放能力：基础协作能力、聚合能力和生态链接能力。其中基础协作能力通过服务云化，通过实现三端（PC、移动、会议室）互联互通，打造移动邮件、会议、在线沟通、文档协同编辑、直播等办公体验场景，随需随用，实现基础办公协作能力的全球化、服务化、非线性化；聚合能力通过开放的平台框架聚合各产业服务及个性化应用；生态链接能力通过平台的互联互通能力，实现上、下游及合作方价值链的链接，实现创客与价值链资源随时协同交互。 1-3：用人场景 为了让创客入职更便捷、体验更极致，人力共享平台推出基于数字化的新模式：体检方式由线下升级为线上一站式体检平台APP、线下签订纸质劳动合同升级为电子劳动合同、上线7x24小时自助一体机“小海鸥”和社保直连、医保直连、公积金直连（全国社保直连、公积金直连等）。 02 成长期赋能 成长期是小微生命周期中的第二个阶段，这个阶段小微企业的需求主要体现在账务处理、纳税管理、结算管理、资金管理、商务合同等方面，针对每一需求大共享平台都有相应的赋能体系。 2-1：纳税管理 大共享平台上的“智税通”是基于解决企业税务管理的痛点难点，打造出的共创共治共享的税企生态。“智税通”通过税务管理模式创新和大数据互联互通，真正解决了税企之间“最后一公里”的障碍，实现了税企双赢。“智税通”平台包含退税宝、智能申报、政策一点通、智能风控等税务全生命周期的智能解决方案。退税宝，不但提高了税务局人员的审核效率，同时缩短纳税人退税周期，退税及时到账，支持中小微企业盘活流动资金。出口退税周期从210天缩短到30天，提升了企业资金效益。智能申报，提高税务遵从效率，降低人工成本。智能自检，规避涉税风险，降低纳税成本。政策智能自查，涉税优惠政策智能推送，及时享受税收优惠。 在过去，企业在报税办税时需要手工填报关联业务往来报告表、重点税源报表等大量涉税报表。报表内容往往重复涉及大量的企业基本信息，交易状况，资产状况，手工填报效率的低下，准确度又得不到保障，大大增加了企业的管理成本。而“智税通”通过调用海尔集团的ERP资源，对外直联税务局大数据，实现系统取数并自动生成纳税申报表，实现了法人公司一键纳税申报，彻底颠覆了传统的办税模式。 2-2：结算管理 大共享平台上的“票联网”依托区块链技术，搭建了并联自驱的链式结算体系。企业间的业务结算，离不开证明业务链条完整闭环的各种票据。但是购销双方在结算时往往都以自己的数据为准，互不信任。为此，双方会进行大量的单据往来和核对，将大量的时间和人力花在核对和校验上。 海尔财务共享搭建了“零签字”下的增值分享平台，将订单，合同，发票，账单等重要材料进行解构，实现从“票据”到“数据”的转化，同时利用区块链分布式记账、不可篡改的特性，实现了对账信息的透明化，可信化。做到了以合同为驱动，让数据贯穿于采购、付款、销售、运输、收款、用户口碑等全业务场景，推动订单流、业务流、资金流全流程透明闭环。“票联网”的链式结算体系，帮助购销双方实现了秒对账、秒开票和秒结算。 2-3：资金管理 大共享平台上的“易付宝”赋能小微企业通过数字化的手段将资金集中管理。比如，海尔智家场景体验小微（体验店）在打通线上、线下、移动端渠道、搭建数字化营销平台，实现物联网转型的过程中，面临着资金收付手续费高、贷款利息高且额度低、线上制度平台不完善等一系列痛点。“易付宝”通过与用户深入交互，提出了通过资金聚合搭建资金池的方案，进入资金池的资金可以获得利率的收益，利用资金聚合实现每笔手续费下降47%的降费成果，解决了用户在资金收、存、管三大场景的痛点。同时，“易付宝”平台的建立，帮助体验店小微企业实现了订单、发货、安装、库存、售后等数据信息的节约化管理，借助大数据分析可以了解用户的特征与喜好，为体验店店主提供个性化的经营决策支持。 2-4：商务合同 在物联网时代下，传统的一对一的线性合同模式已不能满足用户多元化场景聚合的需求，商务法律共享平台上的“区块链合同”颠覆传统合同签订、合同履约、业务结算全流程，将串联孤立的节点变成并联共创的生态，将合同融入到了整个商业合作的全流程中，形成了生态圈特有的“生态合同”。 03 成熟期赋能 成熟期是小微企业生命周期中的第三个阶段，大共享平台为这个阶段小微企业提供资金管理、外汇管理、税务管理、信息化管理等专业赋能服务。 3-1：资金管理 大共享赋能平台通过信息技术、数据互联等优势，助力小微企业实现资金池的高效智能化管理，赋能海尔生态中的全球小微企业创造价值。比如，资金平台与生态资源方共创了新加坡资金池，通过当地离岸账户重构了单体多币种虚拟现金池结构，解决了海外平台涉及公司多、国家多、资金散的用户痛点，不仅实现了平台代收代付和资金集中管理，更从体系上优化了海外现金管理流程；在资金运营上，实现资金可视，提升全球范围的资金预测能力；在资金结算上，实现银行通道零延误，闪收秒付提升用户体验；资金收益上，大资源换大资源，减少了闲置资金余额，从而帮助小微企业实现企业资金效率和效益上的双提升。 3-2：外汇管理 由于受全球市场高度动荡变化的影响，外汇市场也呈现动荡的变化，因此，专业化、系统化、信息化、全球化的外汇管理模式显得尤为重要。资金平台与生态资源方共同开发外汇管理方案，实现了对外汇全流程一站式管理。前端外汇敞口实时可视，小微企业可以实时发起锁汇申请，外汇交易实现和银行交易系统的对接，多家银行实时报价并可以在线择优成交；中台集中于风险管控，降低外汇风险；后台对接内部系统，及时清算和入账。 3-3：税务管理 全球税务共享平台以每个小微企业“税务政策零遗漏”为目标，搭建了一个并联的自驱平台，平台并联经信委、税务局、研发、产业各攸关方，实现信息互联互通、价值共创共享。 3-4：信息安全管理 DTS平台的“海安盾”为成熟期的小微企业提供信息安全最佳解决方案，它是行业首家打通用户、平台、工厂的工业互联网全流程安全管控体系，其目标是构建一个以用户为中心，以大数据和机器学习驱动信息安全的安全生态品牌，构建工业互联网生态圈安全态势智能感知和敏捷安全应急响应的安全统一平台，实现工业互联网全链条安全可感、可控、可防。海安盾针对交互、营销、设计、采购、生产、物流等定制化全流程实现资产发现到安全预警，再到节点的主动安全扫描及安全事件的应急响应，赋能小微企业全流程的安全动态感知及敏捷响应。 04 转型赋能：寻找第二曲线 大共享平台为小微企业提供了初创期、成长期、成熟期全面的赋能增值之后，随着小微企业的成长，规模越来越大，原来的商业模式需要转型升级，小微企业将会面临如何选择“第二曲线”的挑战。此时，大共享平台还可以赋能小微企业进行转型升级，寻找第二曲线。比如，大共享平台可以为需要转型升级的小微企业提供商业模式设计、股权激励、融资、并购、上市、法律等专项服务。 注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...

24 5 月

Posted at 22:58h in 经典文章 by

2012年诺贝尔经济学奖由埃尔文•罗斯(Alvin Roth)与劳埃德•沙普利（Lloyd Shapley）共同获得，获奖理由是他们在“稳定配置理论及市场设计实践”方面做出的杰出贡献。两人可谓是黄金搭档，沙普利在理论方面做出了很大的贡献，而罗斯则在将理论应用于实践方面做出了巨大的贡献。罗斯认为市场设计者不仅需要深入理解使各类市场有效发挥作用或无效的市场规则和流程，也需要深入地了解特定市场的运行情况和要求，以便在这些机制遭到破坏时对其进行修复，或者在这些机制缺失时从头开始构建市场。 同样，实施黑海战略的企业需要深入理解平台的特征和赋能模式，以便更好地设计平台运行的机制，提升平台的赋能能力。衡量一个平台的赋能能力，核心是评估平台帮助生态系统中小微企业解决实际问题，助力小微企业创造价值的能力。比如，对许多创业企业来说，签订商务合同是一件费时、费力，且颇费周折的事情，有时，由于各种原因，一份合同的签订可能要耗时一个多月的时间，这的确让创业者感到很头疼。2017年7月，海尔利用区块链安全、共享的分布式技术，打造出海尔智能合约平台，实现了智能化签约、履约。 智能合约平台极大地提高了海尔小微企业签订合同的效率，降低了成本，深受小微企业的欢迎。推出智能合约平台的是海尔的“大共享平台”，这一平台始于海尔早年建设的共享服务中心。2006年，海尔提出按照“先青岛、再全国；先中国、再全球”的原则建设全球财务共享服务平台。随后，在黑海战略的驱动下，海尔逐步将财务、税务、资金、人力、数据、法律等职能模块进行集中、融合，从而形成了今天的大共享平台，该平台的战略目的是为海尔生态系统中的小微企业提供系统化、智能化、高效化的基础服务和赋能增值。简言之，海尔大共享平台是一个共创共赢的赋能增值平台，它的用户就是“小微企业”。 大共享平台上包括财务、资金、税务、人力、法律等模块化服务，这些服务覆盖了小微企业管理所需要的“全职能”模块，而且这些职能服务平台全部实现了数字化、智能化、生态化，本质上就是一个拥有智能化决策功能的数字化管理平台。大共享平台的核心特征是开放性，它广泛链接了外部的生态资源，比如，链接了税务局、工商局、社保局等20多类外部机构，从而形成了一个以赋能小微企业为核心目标的共创共赢的生态圈。 大共享平台在海尔的生态系统中具有重要的作用，2018年，海尔将大共享平台定位成“人单合一”模式的“基础平台”和黑海战略模式下的“赋能增值平台”。作为基础平台，大共享将企业管理职能模块全部集成起来，并将服务全部数字化和智能化；作为共创共赢的赋能增值平台，大共享平台服务海尔全球33个国家和地区的数千家小微企业的成长与发展，提供10种服务语言和39种货币结算业务，拥有全球4大现金池，涉及8大行业110个产业，对海尔生态系统中的小微企业实现了全方位的系统化、智能化、高效化赋能。下面，我逐一分析大共享平台上各子平台的核心功能。 1、全球财务共享平台 财务共享平台作为人单合一的基础平台，它以用户体验为核心，从创客、小微企业、利益攸关方3个维度搭建了26个无感化服务场景，覆盖智能报销、智能开票、智能对账等，为海尔生态系统中的小微企业提供了全生命周期的财务解决方案和增值服务。海尔集团CFO邵新智认为全球财务共享平台实际上是一个“财务云生态圈”。 全球财务共享平台，即“财务云平台”，以“共创、共享、共治”的核心理念作为切入点，直面用户真实需求，搭建一个共生共赢的生态圈。生态圈将会计、税务、融资、外汇、现金池、创客、客户、政府等社群融为一体，为海尔集 团白色家电平台、服务投资孵化平台、金控平台、地产平台以及文化产业平台提供高效增值的服务。 2、资金平台 资金平台的定位是海尔生态的“智慧司库”，平台以全球四大资金池为核心，服务于全球23个国家，5000+银行账户，实现90%的业务银企直连，资金24小时不落地；同时并联全球40+银行资源，管理39种货币。资金平台可以赋能小微企业实现内外部金融资源的统筹管理，帮助小微企业进行融资和资金结算，外汇体系管理，同时提升资金预测和风险管控能力。 3、全球税务平台 全球税务平台的定位是全球引领的税务合规高效生态圈，为小微企业增值赋能，驱动小微物联网引爆。全球税务平台的引领目标是实现“三个一”：一个税企互联互通平台，一个政企攸关方诚信的税生态，一个税务政策应用平台，确保税务政策的落地实施，帮助小微物联网转型。在信息越来越透明化的大环境下，全球税务平台首创了税务管理智能化平台——税务驾驶舱，为小微企业提供一站式税务健康体检，实现税务事前智能化算赢。 4、人力共享平台 人力共享平台是一个数字化云服务平台，以云服务大厅替代了传统的物理大厅，将传统线下入职、离职、合同续签/改签等53项业务、113个流程节点转型为15个云场景，通过4个端（APP创客端、APP小微端、PC创客端、PC小微端）全面触达创客和小微，为小微企业的创客们提供零跑腿、零签字、零等待的极致服务体验。同时，人力共享平台上的人力资源专业人员还形成了三个链群：创客云链群、政企通链群、智慧薪酬链群，每个链群相互融合共同为小微和创客赋能增值。 5、DTS平台 DTS平台（DTS：Digital Technology Service）是大共享平台的科技赋能平台，通过推进“海安盾”“iHaier”等科技应用，为小微企业提供全球化、全生命周期的IT治理和IT服务。DTS平台是整个海尔集团的数据中台，通过云计算、人工智能、5G等新技术驱动模式创新和流程迭代，成为小微加速升级和转型的数据引擎。 6、商业法律平台 商业法律平台的定位是构筑诚信的商业生态，该平台也是一个高度开放的平台，通过链接法律专家和人工智能专家，联合开发法律产品，搭建全球法律风险体系，赋能小微企业及时、动态、精准掌控法律风险。法律平台不再像传统的法务部门那样提供一对一地的服务，而是将提供服务转变成提供有竞争力的法律产品，用产品的思路去链接新技术、新资源。 以上六大功能是海尔大共享平台的核心赋能能力，这六个模块化的服务可以为小微企业提供智能化的服务，涵盖了小微企业成长所需要的所有管理职能模块。   注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...

18 5 月

Posted at 22:50h in 经典文章 by

海尔智家体验云平台通过建设线上线下一体化的用户触点网络，将线上智家APP和线下1号体验店作为用户流量入口，其目的是为各类用户提供“设计一个家、建设一个家、服务一个家”的全场景解决方案。从本质上来讲，海尔的体验云平台就是海尔智家的“数据中台”，在这个平台上不仅沉淀了用户的行为数据，还沉淀了海尔从营销、研发、制造到服务全流程的业务数据。利用这些“大数据”中的“小数据”，海尔智家可以为每一个用户提供个性化解决方案。张瑞敏特别强调“小数据”的重要性，他认为尽管物联网时代智能商业模式的基础是大数据，但不能只强调大数据，更要重视小数据，只有掌握了每个人个性化的小数据，才能满足每个人的个性化需求。 海尔体验云平台是海尔实施黑海战略的重要载体，这一平台的价值体现在四个方面，我将其概括为“4E”，即效率（Efficiency）、交互（Engagement）、体验（Experience）和生态（Ecosystem）。 海尔体验云平台首先颠覆的是传统的分销体系，构建高效的、以用户为核心的新零售体系。海尔利用体验云这一数据中台将传统的专卖店进行数字化升级，升级为海尔智家体验中心，这不仅仅是名称的改变，而是整个运营模式的重构。体验云平台将每一个体验中心视为赋能对象，赋能每一个体验中心将用户数据上传到智家APP上，每一个体验中心的“老板”都可以利用智家APP做自己的生意，销售整套智慧家庭解决方案。体验中心所有的运营流程全部线上化，数据直接与海尔的设计、制造、营销、服务等系统全部联通，极大地提高了运营效率。在访谈中，李华刚告诉我，由于有了体验云平台这一“数据中台”，极大地提高了开店的效率，从原来的“加法”变成了“乘法”。 有了体验云平台之后，我们要求用户上平台、客户上平台、物流上平台、产品上平台、营销上平台、服务上平台，这就使得我们的订单体系、物流体系、服务体系、营销体系全部实现了线上化。当所有的业务都线上化以后，我们发现效率大大提升了。正是有了数据平台和线上化的运营体系，才让我们开店从“加法”变成了“乘法”，效率和速度大大提高。物联网时代，“社群经济”成为企业关注的重点。海尔线下的每一家体验中心或者每一家001号店都有自己的专属用户社群，由于“云众播”平台直接嵌入到海尔智家APP之中，所有的体验中心、001号店都可以直接利用云众播平台以及APP上的定制平台与各自社群的用户直接交互，通过与社群用户的持续交互，这些体验中心和001号店更能深入了解用户的需求，并将这些需求信息与海尔的设计小微、制造小微和营销小微进行无缝对接，从而生产出符合用户需求的“爆款”产品，这些爆款产品并不是海尔自己规划出来的，而是与社群用户共同创造出来的。周云杰认为，正是由于与用户持续的交互，才让海尔不断发掘出用户的“需求图谱”，以“需求图谱”为连接线，整合生态资源为用户提供一体化解决方案。 不能把用户的个性化需求视为一个个孤立的信息片断。事实上，通过一位消费者的几个显性需求，就可以挖掘出背后的“需求图谱”。需要注意的是，这个图谱不是一成不变的，而是随时变化的。因此，海尔要做的不是提供固定个性化服务解决方案，而是持续为用户动态构建可以满足其需求图谱的整个生态圈，同时不断迭代升级，推动整个生态圈共同增值。”如果将“1”比喻为每一个用户，互联网时代是“从1到N”——“N”是电商平台上无数的商品，用户需要从中筛选出符合自己需求的商品。而物联网时代的商业模式却能实现“从N到1”，通过社群交互，平台能够为每一位用户提供满足其个性化需求的产品。 海尔体验云平台的第三个价值是“体验”。体验是物联网生态品牌的核心，正如我在前文中所言，海尔黑海战略的一个核心目的就是创建有温度、有情感、以消费者体验为中心的生态品牌，并取代那些靠“大生产、大零售、大渠道、大品牌、大物流”取胜的传统品牌，从而实现品牌价值从“物的关系”向“人的关系”进行转变。海尔集团执行总裁梁海山认为，生态品牌是物联网时代最重要的标志，也是检验物联网是否引爆的必要条件。传统工业时代的重要标志是以产品品牌为出发点，而在互联网时代，以流量变现为中心的交易平台变为主流，到了物联网时代，家电企业应该以生态品牌为目标，构建以价值共创为中心的生态圈。各类企业凝聚在这个平台上，如果不能实现增值就没有意义。增值来自哪里，来自于用户的体验是否迭代，用户的体验是否好，如果没有这个，一切也是空谈。基于黑海战略，海尔生态品牌建设的目的是“利用智慧家庭解决方案让用户有不断升级的美好体验”。在此基础上，海尔共建共创链群生态，从为用户提供有竞争力的家电产品，迭代到向用户提供成套的智慧家电产品，再迭代到向用户提供成套的智慧家庭解决方案，最终的目的是给用户提供一个可定制的生活方式。这种生活方式被海尔称之为“生活X.0”，即可定制的，可以迭代的生活方式。支持智慧家庭解决方案不断迭代的核心是海尔U+云脑，它是海尔体验云平台的“黑科技”。U+云脑不仅可以支持海尔旗下所有家电围绕用户的生活场景进行智慧互联，还可以通过和用户交互，不断地给用户提供需要的新场景，并且提升和迭代用户的体验。  从设计一个家、建设一个家到服务一个家，海尔围绕者“智慧家庭”不断升级解决方案，而真正能够让整体解决方案落地的关键之处在于“生态的构建”。海尔体验云平台是一个多边资源整合平台，它不仅连接着用户需求，还连接着设计资源和生态资源，这些资源围绕着“定制的美好生活”进行共创、共享。 比如，2020年7月28日，海尔衣联网推出了一款具有物联网支付功能的墨盒洗衣机。用户可以打开海尔智家APP，在设置中心开启洗衣液“无感复购”功能，预先签订购买协议后，海尔墨盒洗衣机可以自动监测洗衣液剩余量，当发现洗衣液不足时，便会自动下单购买，送货上门，用户还能实时跟踪订单动态，再也不用自己出去买洗衣液了。 海尔之所以能在行业内率先提出物联网支付，创造墨盒洗衣机，便是因为其拥有践行黑海战略的重要基石——生态链群。这是一种由小微生态企业构成的价值共创的虚拟网络，这些小微企业在整个价值链条上享有共同目标：为用户创造定制化的智慧家庭解决方案。为了实现这个目标，就需要把用户和设计、生产、营销、服务的全部环节联通起来。比如，洗护体验链群发现了新的用户需求或者问题反馈，便直接快速找到生产链条上相关的负责人，调动生产力或者解决问题，再到创单链群后续工作的迭代创新，最终实现产品在平台上获得引爆。在整个价值创造过程中，传统企业控制生产产品的“手”不见了，“一只看不见的手”在指挥整个价值创造网络，这就是用户的个性化需求。在这其中，真正参与用户价值创造和订单交付全流程的人掌握了价值创造的自主权，它们依据相互之间的契约机制来衔接团队间的协作，从而实现价值创造与分享。 “场景替代产品、生态覆盖行业”，这是张瑞敏对海尔黑海战略最简练的诠释。基于这一战略，海尔致力于为用户提供全流程无缝的最佳体验，创建物联网时代的生态品牌，这是一种新的增长模式。为了实现新的增长，海尔需要新模式、新引擎，张瑞敏认为，新模式就是“人单合一”模式，在这种模式中，企业、员工和用户体验连接在一起，员工的价值体现在为用户创造的价值之上，给用户创造的价值越多，自己得到的价值也越多。而驱动海尔实现增长的两个新引擎就是体验云平台和卡奥斯平台，前者聚焦于场景，后者聚焦于生态。两个引擎平台的有效协同将为用户提供整体的智慧家庭解决方案，从而连接生活、定制生活，迭代生活体验，进而形成一个全生态的增值分享。注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...

11 5 月

Posted at 22:36h in 经典文章 by

在英国剑桥大学三一学院的门口，有一颗非常矮小，也没有任何独特特征的苹果树，但是，这颗看起来非常普通的苹果树却吸引了不受游客争相与它合影，因为人们相信这颗苹果树与著名物理学家牛顿有关系，认定它是一棵“智慧树”。一个被广为传播的故事是，牛顿在苹果树下被落下来的苹果砸到了脑袋，由此产生的灵感让他发现了万有引力定律。一位在剑桥大学工作的朋友告诉我，其实三一学院门口的那颗苹果树和牛顿基本上没有什么直接关系，要硬说有点关系的话，它是从牛顿家乡的一个庄园里移植过来的。诺贝尔经济学奖获得者罗伯特•希勒在其《叙事经济学》一书中指出，经济叙事通常依靠充满人情味的故事得以传播，因为人类深受这类故事的吸引。当一个身份明确，尤其是一位名人与一则叙事产生关联时，我们就可以在脑海中描绘出一幅画面，然后大脑就会将我们的人物、声音、面孔与故事联系起来，从而降低遗忘率。这类故事之所以能够广泛传播，原因是它触动了人们最原始的“情感本能”。我相信大多数的人选择与三一学院门口的那颗苹果树合影留念，是因为他们相信那颗苹果树给牛顿带来了“启迪”和“智慧”。他们拿着与苹果树的合影，在传播牛顿发明万有引力故事的同时，借机把自己植入到与牛顿这个名人有关联的故事情景之中，享受传播故事的乐趣。“体验”可以增加人们的“情感”，因此，“体验”在商业模式中的重要性越来越突出，甚至有人提出了“体验经济”这一概念。基于对企业体验案例的深入研究，约瑟夫·派恩和詹姆斯·吉尔摩在《体验经济》一书中指出，体验经济中蕴涵着巨大的价值创造机会，这就是大众化定制，两位作者在书中写道：“体验经济中蕴涵着新的价值创造机会。对产品来说，更多的产出应当实现大众化定制，也就是说，人们需要的不是具体产品大量的生产，而是需要企业以更有创意的方式去生产。……。大众化定制可以有效地满足顾客的独特需求，可以针对每个人生产出独一无二、完全不同的产品。对产品进行大众化定制，会使产品自动变成服务；同样，对服务进行大众化定制，会使服务自动变成体验。”在海尔的黑海战略模式中，张瑞敏对用户体验给与了高度重视，他认为物联网时代体现了三个经济特征，第一个是社群经济，第二个体验经济，第三是共享经济。多年以来，海尔不断推动基于用户体验的“大规模定制模式”，为了增加用户体验，海尔在价值创造方式上不断探索从“产品价值”转型为“场景价值”。张瑞敏认为，物联网长期“叫好不叫座”的核心原因是因为没有场景，物联网或5G技术的最后落脚点一定是“场景”。为了创造基于用户体验的场景价值，海尔集团布局了五大产业平台，其中海尔智家是目前集团最大的产业平台，这一平台的战略目标是：为用户提供智慧家庭整体解决方案。海尔智家平台负责人李华刚将其归纳为吃、穿、住、娱一体化解决方案。“海尔智家提供什么样的解决方案？时尚潮流穿在智家，美食百味吃在智家，智享生活住在智家，智趣随心玩在智家。而海尔智家之所以能够实现智慧家庭解决方案的潮流引领，正是因为海尔智家拥有体验云平台。在黑海战略的指引下，海尔智家推出了“5+7+N” 智慧成套解决方案，其中“5”代表智慧家庭的五大场景，包括智慧客厅、智慧卧室、智慧厨房、智慧阳台、智慧卫浴等场景。比如，在海尔智慧厨房场景中，海尔的智慧冰箱可以连接体脂秤，后者可获取家庭成员体脂率、BMI等身体指数，从而帮助用户建立个人健康档案，规划出每天合适的热量摄入，推荐一周的膳食菜谱。依托食联网平台，通过健康监测、定制菜谱等，主动负责用户健康饮食。“7”则代表包含空气、用水、美食、洗护、安全、健康、娱乐等7大生态圈的智能家居解决方案。当然，这些用户场景中的产品并非全部由海尔来生产，而是由海尔的生态伙伴来共同生产，海尔的战略是连接N个生态伙伴共同为用户创造价值。海尔智家的体验云平台是实现黑海战略的核心“驱动轮”，它聚焦于“场景价值”，其战略定位是：连接亿万家庭，实现生态共创。2020年7月，我对海尔智家平台负责人李华刚进行了深入访谈，他告诉我海尔智家的整体战略构想是：在体验云平台上实现设计一个家、建设一个家、服务一个家，从而为用户创造场景价值。我用上图展示了海尔体验云平台的战略逻辑，这一平台的核心是让终身用户参加价值共创，通过线上的体验“云众播”平台和线下的体验店与用户不断交互，时时获得用户的需求，利用平台上连接的设计资源为用户设计个性化解决方案，然后通过平台连接的生态资源实现价值创造。注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...

04 5 月

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尽管创业孵化器在国内的兴起只是最近十几年的事情，但是创业孵化器的历史已经很悠久了。据说，第一家创业孵化器成立于1959年，诞生于美国的纽约。创业孵化器的出现，推动了中小型创业企业，尤其是那些高科技公司的快速成长。随着上世纪七八十年代以微电子、新型材料和生物工程为支柱的一系列最新科学技术的突破和应用，全世界范围内进入科技革命高潮，小微企业成为技术创新的核心力量，借助孵化器将最新科技成果快速商业化落地，形成经济社会发展的全新增长极。毋庸置疑，在新技术快速发展的今天，创业孵化器对企业的战略成长，尤其是对那些向生态企业转型的大型企业而言至关重要，它不仅可以有效地帮助企业完善核心业务的产业生态，还可能避免由于新技术的出现而对核心业务带来的颠覆。 在《创新者的窘境》一书中，克莱顿•克里斯坦森区分了两种创新：持续式创新(sustaining innovation)和颠覆式创新 (disruptiveinnovation)。前者聚焦于围绕企业当前的核心业务进行创新，后者则主要是因为新技术的突然出现而带来的新模式。克里斯坦森发现，如果新兴公司掌握了某种能打破现存发展模式的新发明、新技术，就可以打败几乎任何一家大公司，这就意味着突破性创新往往会给大型企业带来灭顶之灾，因为这些大型公司所拥有的流程、资源和模式一直推动企业做“最应该做的事情”：取悦于当前最有价值的顾客。企业管理者在投资决策、资源分配上取悦于最有价值的顾客似乎是理所当然的事情，因为如果企业的创新模式、资源配置不能满足顾客需要的话，这个企业就无法生存。这就使得管理者陷入了创新的困境：他们既需要设计有一套完善的制度来扼杀不能满足顾客价值的创意，又需要设计一套新机制来培育和投资顾客不感兴趣、盈利机会很小的突破性技术。这其中暗含着管理者的两大任务：一方面是要保证企业短期内的健康成长；另一方面，还要调配资源关注和投资那些可能带来未来增长的突破性技术。 现实是，在任何一家大型企业之中，由于业绩的压力，管理者都倾向于将主要的精力、优质的资源配置给核心业务。因为，保证公司能够成长和盈利是管理者的首要目标。对于管理者而言，要想平衡或者兼顾持续性创新和突破性创新这两种创新模式是几乎不可能完成的任务。 如何破解这种创新困境？克里斯坦森给出的方案是，管理者在核心业务之外建立一个自组织，即组建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，这种新的独立组织，不受主流业务顾客需求的左右，因此可以有效探索新技术所催生的新业务。 除了克里斯坦森所给出的上述方案之外，我发现大企业通过成立创业孵化器来孵化投资创新型科技企业更有利于企业走出创新窘境。相对于企业自己成立独立的事业部来投资突破性技术，创业孵化器更能够帮助企业在更广的范围内、更深的领域搜寻、发现、投资突破性技术。 创业孵化器除了能够帮助大企业敏捷地识别颠覆式创新的新技术之外，还能够推动大企业的内部创业。对于大企业而言，阻碍其成长的一个障碍是内部创业精神不足，由于流程的固化，权力结构的僵化，常常让大企业变得越来越笨重，难以在快速变化的环境中获得竞争优势。 利用创业孵化器，为员工内部创业构建一个支持平台，将有助于激发内部员工的创业激情，减少创业的失败率，进而通过有活力的创业企业提升大企业整体的竞争力。在张瑞敏看来，大企业转型创业平台是大势所趋，但是这一转型挑战很大，主要的挑战是需要重塑企业传统的权力结构。 （内部创业）最大的好处是,很多的员工把自己的创业激情充分点燃出来,而且他觉得可以真正来实现自身的价值。就像康德说的那句话:人是目的,不是工具。所以,你把人作为目的,你给他充分展示自身价值,这就是最高的一个境界。……。大企业把自己变成内部的创业平台, 真要这么做的话,其实真的很难。作为管理者,我必须首先放弃“三权”,就是决策权、用人权、分配权。每一个小微团队都有决策权,他们自己决定要干什么,他们也可以自己决定用谁不用谁,他们自己可以决定内部的薪酬怎么分配。一般的企业领导可能不舍得放弃这“三权”。按照内部创业/外部创业、内部产业/外部产业两个标准，我把创业孵化器分为四类。 A类创业孵化器面向企业内部员工孵化创业企业，也主要为企业自己内部的产业服务，这类创业孵化器的开放程度不够，其主要目的是激发企业内部的创业氛围。 B类创业孵化器面向外部创业者孵化创业企业，并将优质的外部创业公司与公司内部产业进行对接，这类创业孵化器的主要目的是搜寻、投资“突破性技术”，并将其整合到企业的产业链之中，强化产业的竞争力。 C类创业孵化器面向内部员工孵化创业企业，并将内部的创业公司与外部产业进行积极对接，和A类创业孵化器一样，这类创业孵化器的目的是激发企业创业的激情。 D类创业孵化器通常是独立的、专业化的孵化器，它们是产业与创业公司的连接平台。比如，在美国硅谷有一些专业性非常强的孵化器，它们分别和大量创业企业、大型企业建立了强有力的关系，既可以帮助创业企业对接大企业的产业资源，又可以帮助大型企业寻找符合自身投资方向的创业公司。 海创汇和以上四类创业孵化器都有所不同，它兼顾了内部创业/外部创业、内部产业/外部产业，其独创的“双模加速模式”的核心就是双向赋能、双向加速。一方面，它可以利用海尔的产业资源赋能内外部的创业企业，另一方面也可以通过内外部的创业企业赋能海尔自身的产业，从而达到创业企业与产业之间的共生、共赢。 海创汇将自身定位成“全球创客的加速器平台”，这就要求海创汇必须提高平台快速配置资源的能力。海尔总裁周云杰认为，如果不能快速配置资源，平台就没有生命力。 平台它一定是一个多边的，它一定是连接多边的资源方，而且它一定是一个快速配置资源的框架，如果你这个平台不能快速配置资源，那就不是一个好的平台。再一个，你这个平台一定是基于价值共享的一个多方共赢资源方蜂拥而至的平台。如果不具备这个模式，那这个平台是没有生命力的。在海尔所构建的平台生态系统中，小微创业企业是主力军，每个小微企业直面用户痛点，有着独特的商业模式，在某一个细分市场上为用户持续提供价值，成为这个细分市场上的专业化冠军，就像是德国的“隐形冠军”一样。海创汇承担着将每一个小微企业孵化成为专业化冠军的重任，这一重任极富挑战，因为成为冠军的道路充满艰辛，也充满偶然性。只有创业平台真正地站在创业企业的角度，塑造各种平台能力，精准赋能，才能够提高创业成功率。 如今，“大众创业,万众创新”的理念已深入人心,不少人选择了创业之路，创业者的激情常常令人感动。张瑞敏认为激发创业精神是一个国家、一个民族兴盛的必由之路。 创业维艰，这是一个基本的共识。为了避免创业公司“摔得粉身碎骨”，海尔除了利用海创汇这一创业平台进行赋能之外，它还建设了其他平台共同赋能创业企业。 注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》...

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