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导读：2021年4月15日，2021中欧商业在线创新学习大会在上海静安瑞吉酒店圆满落幕。曹仰锋博士出席并就”什么是黑海战略？黑海战略的核心是，面对不确定的环境时创造有价值的战略新模式。”作精彩演讲。
以下为正文内容 很多朋友会问，什么是黑海战略？黑海战略的核心，是面对不确定的环境时创造有价值的战略新模式。 我把管理学的发展分为四个阶段：
第一阶段：1901年~1940年，科学管理；
第二阶段：1940年~1970年，人本管理，以“人本”为中心；
第三阶段：1970年~2000年，流程管理。这个阶段打开了组织的边界，从内部视角转为外部视角，主要核心思想是端到端，围绕用户创造价值；
第四阶段：2000年~2020年，价值共生。第一波消费互联网引起的管理革命诞生了很多平台型企业，未来的20年、30年将万物互联，尤其是产业互联网对于整个管理的变革，影响非常大。在这种情况下，价值创造的方式发生了很大的变化。
海尔集团董事局主席张瑞敏先生提到，在物联网时代，我们需要构建生态系统，才能围绕用户的价值不断创新和迭代。
作者：曹仰锋
《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统 》
中信出版社 2021.02
海尔的战略转型因此变成了黑海战略，我用“四化”来概括海尔的黑海战略：
由于物联网技术，所有硬件都能变成智能的入口，产品智能化会诞生一种新的商业模式，让我们能够从硬件产品转到服务。这个模式苹果公司在2003年就运用了，我将它定义为“软硬一体化”模式，硬件如果不能让网器和电器融合，很难实现一体化。
1、产品智能化
海尔底下有很多产业，其中有一部分细分市场是做低温冰箱的，在全球的市场份额非常小。作为一个硬件产品，低温冰箱如何才能创新商业模式？ 海尔将这款冰箱改造成了智能低温冰箱，主要储存一些特殊的生物样本——通过智能网器构建疫苗网，从疫苗生产到疫苗接种，围绕用户全流程体验打造一体化解决方案，再用同样的方法构建血联网。
全流程一体化将原来的硬件改造成智能硬件，通过智能硬件连接平台，连接生产，在整个生态中把各个硬件进行互联，形成了新的商业模式。
因此，这么一个非常小的产品，最后因为场景的延展形成了一个新的产业，这也是海尔生物的案例。海尔生物去年上市了，作为青岛市第一家科创板上市的公司，如今市值200亿人民币。
2、服务场景化
去年海尔发布了一个新的场景品牌——三翼鸟，核心是把家的场景细分，比如智慧厨房、智慧卧室、智慧阳台、智慧客厅等，每一个场景的模式都是软硬一体化的，有硬件、有软件、有解决方案。
这是一个新的增长方式。传统的增长方式靠单一产品来增长，如今变成了以场景价值为核心驱动的成长方式，这是相当重要的战略选择。
什么是服务场景化？
例如： 最近网上有很多新闻说海尔做了一款新的产品开始卖烤鸭，起因是用户特别喜欢吃烤鸭，但是由于疫情很难去饭店里吃，在家制作又太繁琐，那么怎么才能在家里吃到烤鸭呢？首先他们在北京找到了一位做烤鸭的大师，把制作配方研究出来，然后联系到生产鸭子的厂家和其它一些合作伙伴，最后研发了一款产品，把烤鸭的制作方法内嵌到智能烤箱里，让消费者觉得在家吃到烤鸭非常简单，只需要两个步骤：把生鸭买回家，用烤箱一键制作，140分钟以后你就可以吃到烤鸭了。
这种服务的诞生，是因为海尔思考问题不止基于自身产品的维度，而是基于用户的需求。从这个案例出发，用户的场景可以不断被拓展，通过烤鸭的单一场景拓展到八大菜系、20道菜等等，烤箱的功能也从烤到蒸，单一的产品变成单一的场景，单一场景变成多场景，最后变成智慧厨房——食联网。
三翼鸟这个品牌就提供了这样的场景价值、生态价值和用户价值。 商业模式的成功与否，只涉及两个问题：第一，你的用户是谁，你为用户创造什么价值？第二，你如何获得价值？如果你只创造价值，而自身无法获得价值，那你的商业模式就没有形成闭环。 服务场景化的诞生就是基于场景的价值、生态的价值和用户的价值。
3、能力平台化
最近的企业越来越平台化，从我本人的研究发现，施行黑海战略的公司有两个很重要的能力：一个是平台组织，另一个是平台能力。平台组织和平台能力要相辅相成。
战略决定结构，结构影响战略。未来的组织是大平台+小团队，平台能力越来越重要。不管是阿里还是腾讯，大厂们自身的平台能越来越强，因为底下有很多创业企业、很多小团队。
海尔在引进的平台赋能体系的“三台架构”，核心就是平台+小微企业，小微又分为生态小微、孵化小微和转型小微。海尔把10万人的大企业拆成了4000多个小微公司，原来的传统部门都进行了转型。刚才提到的海尔生物就是其中的一个转型的小微，还有很多孵化出来的小微（外部的孵化者到海尔创业）。
那么，如何吸引小微企业到你的平台创业？这就是第二个问题，如何保持对小微企业的赋能。在这个问题的指引下，海尔建立了“三台架构”。
首先是面向用户的敏捷前台。敏捷前台用来捕捉用户的需求，把用户的需求变成真正独特的价值组合；其次是共享中台。把很多能力集成变成中台，包括业务中台、数字中台、创新创业，以及原先很多职能部门的共享化；最后是基础后台。 最终，海尔建立了一个基于产业互联网的卡奥斯工业互联网平台。平台结构分层分明，越前端越灵活，越后端越稳健，刚柔相济，就像练太极的人，腰部以上非常的柔软，腰部以下非常坚韧。
4、价值生态化 创造价值一定要依靠生态的力量，不能只靠单一玩家。
外部的环境越复杂，越不能自己玩，应该联盟，依靠生态的力量共同提高整个生态系统的韧性。这也是之所以单一个体在应对危机时相对脆弱的原因——能力没有组合，而联盟的生态力量可以提升整体的韧性。
价值生态化有三个核心：价值创造、价值传递和价值获取。
我始终认为，任何转型的手段都不重要，重要的是你能不能持续为用户创造价值。
例如： 海尔将智能洗衣机作为入口，把原先和衣服相关的产业做了互联互通，建立了云裳物联的商业模式。他们认为，传统的衣服是孤儿，穿在身上你并不知道它的属性，而现在衣服也可以智能化，贴上标签，标签和智能洗衣机连接，智能洗衣机就能知道这件衣服什么料子、洗的时候用什么洗衣液，洗衣机针对这种面料匹配洗衣机内置的洗衣程序。更甚者，去年海尔还做了一个无感支付，洗衣液不够了，洗衣机可以自动下单。 这种商业模式就是万物互联的产物。当然，这种商业模式依然是基于场景生成的，生态战略围绕着用户的购、洗、互、管、穿来进行。事实上，衣服只是一个载体，每个人通过衣服展示自己的特质。
例如： 因此，围绕穿衣的场景海尔还开发了智能魔镜，站在镜子面前就可以识别你今天所穿的衣服的颜色，然后告诉你怎么搭配；还有智能衣柜，针对南方比较潮湿、北方比较干燥的环境特点，衣柜可以控制湿度，保护你的衣物。 不难发现，这些商业模式都是软硬一体化的，通过智能硬件连通识别进行人机对话，同时通过网络把价值创造的伙伴连接在一起。
那么，只有海尔在做黑海战略吗？并不是，黑海战略是在万物互联的时代构建生态的系统，你会发现很多车企都在应用。大众汽车的董事长表示大众的本质是是一家软件公司，不是一家生产单一汽车的企业；特斯拉也是一样，不是一家硬件企业，更像是一个软件公司，车只是它们的载体，移动生活场景的一个载体。
总结
变革：在万物互联的时代致胜未来！ 未来的领导者要想面向未来，变革是很重要的，但并不是每个人都喜欢思考未来。
生物学专家发现，人的大脑有一处细胞主管着思考未来的能力，当一个人思考未来的时候，那一处细胞的运动不活跃，而当你思考今天的时候，细胞运动是活跃的。所以，人的大脑是自私的，更喜欢思考当下，十年以后的你它认为不是你，是别人，所以变革能力是很难的。变革需要前瞻性思考。 在生态系统当中，最重要的思维是利他思维，核心是要让自己和别人真正的能力共创共赢。
2019年的11月我去维也纳参加德鲁克一个全球论坛，在步行街上拍了一张树的照片，这颗树干上钉了很多的钉子。传说这是一棵有智慧的树，能给人带来福气，前提是要在树上钉钉子，然后许愿就会带来福音。所以很多人都在树上钉钉子，最后、这个树就死了。每个人去祈福的时候，手里拿着锤子都是希望自己得到幸福，但是利己的行为最终会带来灾难。
很多传统的战略管理都是利己思维，教企业怎么打败竞争对手，而黑海战略则是利他的思维，教企业如何共创共赢。改变你的思维方式，倾听用户真正的声音，感受用户的变化，如此在变革的迷雾中不断探索、不断创造、不断理清自己的方向，将会给你带来更多勇气。
注：本文转自《中欧商业在线》...
Posted at 21:07h
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导语： 以工业互联网为基础的信息化、数字化、智能化、平台化正在深刻改变许多产业的格局以及企业的生产模式、营销模式和管理模式。在万物互联时代，企业要么拥抱工业互联网进行快速转型，要么被时代淘汰出局。
2020年3月27日，在海尔集团第13周的周五“日清会”上，张瑞敏将海尔的生态战略凝练为“黑海战略”，并指出海尔“黑海战略”的最终目的是“构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统”。 那么，到底什么是黑海战略？这一战略的本质和原则是什么？海尔如何实施黑海战略？它需要什么样的组织模式和平台能力来支撑？为什么黑海战略是万物互联时代战略的新模式？探寻以上这些问题的答案，正是本文的目的。
《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统 》 曹仰锋博士最新力作，火热销售中...
Posted at 21:21h
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新闻
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内容简介：
数字技术的快速发展对传统企业的战略模式、组织模式带来了巨大的挑战，也给许多积极拥抱数字经济的企业带来了新的增长机遇。海尔集团董事局主席张瑞敏认为，未来的企业只有两种命运：要么生态化，要么被生态化。
海尔坚定地选择了向生态企业转型。张瑞敏将海尔的生态战略凝练为“黑海战略”，并指出黑海战略的目的是，“构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统”。
本书聚焦于海尔自2016年以来的生态战略、新的案例与管理工具，研究海尔如何构建生生不息的商业生态系统。主要回答了以下问题：什么是黑海战略的本质和原则？海尔如何实施黑海战略，它开发了哪些工具和机制？需要什么样的组织模式和平台能力作为支撑？为什么黑海战略是物联网时代战略的新模式？其他企业如何借鉴海尔的经验去实施黑海战略？
作者简介：
曹仰锋 博士，香港创业创新研究院(IOGEI)院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、颐元书院创始人、北京大学光华管理学院博士后，斯坦福大学访问学者。
专注于研究战略转型与商业模式创新、组织变革与可持续性成长，担任多家大型企业转型与变革战略顾问，出版了《第四次管理革命》《海尔转型：人人都是CEO》等多部畅销著作。
香港创业创新研究院是企业战略转型与组织变革高端智库，设有产业互联网实验室、管理X.0创新实验室、颐元书院三个研究与教育平台，为企业在第四次管理革命时代进行战略、组织、领导力的转型与重塑提供解决方案。
图书目录：
推荐序一 知识与创新是推动变革的根本动力
推荐序二 变革中的企业家精神
前言 变革：探索与创造的艺术
第1章什么是黑海战略？
从“蓝海战略”到“黑海战略”
“生态品牌”：黑海战略的目的
“价值共生”：黑海战略的本质
“平台赋能”：黑海战略的基石
第2章海尔如何利用平台能力实施黑海战略？
平台组织：结构与治理
平台能力：管控与赋能
平台赋能：敏捷前台、共享中台与基础后台
第3章敏捷前台：快速为用户创造价值
“敏捷前台”的基本要素
创客精神：创新、创造与创业的融合
小微企业：创造价值的自组织
小微链群：创造“场景价值”的动态价值网络
超级细胞，超级活力
第4章海创汇：全球创业者的“加速器平台”
海创汇的战略演变
“双模”加速模式
筛选创业项目的标准
精准加速，精准赋能
走出创业的窘境
第5章体验云平台：为用户创造场景价值
体验云平台的战略定位
“终身用户”与“场景价值”
线上 “云众播”：与用户持续交互
线下智慧生活体验中心：与用户零距离
4E 价值：效率、交互、体验与生态
第6章HOPE：开放式创新平台
HOPE 平台的战略演进
价值共创：持续交互与快速迭代
开放式创新的五个核心原则
利用共享的知识产权创造价值
第7章大共享平台：共创共赢的赋能增值平台
赋能：基于管理的“全职能”
赋能：基于企业成长的“全生命周期”
从“温度计”到“温控器”
变革的“阿喀琉斯之踵”
第8章卡奥斯：黑海战略的基石平台
康派斯：从“房车制造”到“智慧出行生态”
创建多边共赢的生态
案例：物联网生态新物种
平台能力：把“数据流”变成“价值流”
新战略：打造产业互联网“母平台”
第9章人单合一：黑海战略的“管理芯片”
人单合一 1.0：创建开放式组织
人单合一 2.0：创建共创共赢的生态圈
人单合一 3.0：创建物联网生态品牌
人单合一：模型与内容
第10章黑海战略：工具与机制
核心方法论：人单合一计分卡
核心工具：共赢增值表
核心机制：用户付薪
第11章黑海战略：实施措施与路径
战略转型：从“产品价值”到“生态价值”
生态思维：实施黑海战略的起点
数字能力：价值创造的核心动力
智能产品：构建“端云网一体化”商业模式
场景价值：为用户提供极致体验
第12章黑海战略：拥抱第四次管理革命
新战略：从“蓝海战略”到“黑海战略”
新组织：从“控制”到“共治”
新激励：从“物本制”到“人本制”
注释...
Posted at 11:00h
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“降低成本”是企业战胜危机最直接的方法
由于受金融风暴的持续影响，2009年对美国航空业来说是最为艰难的一年，相比2008年，美国国内旅客需求下降了5.2％，美国9大客运航空公司在2009年第三季度时已经累计亏损了5.78亿美元。同时，源自美国的金融风暴也将其他一些国家的航空公司带入经营困境，当年，全球航空业亏损高达110亿美元。
西南航空商业模式的逻辑其实很简单：用低成本支持低票价，用低票价吸引更多顾客。在其总成本的结构中，最为重要的两项成本就是燃油成本和人工成本，因此，在应对危机时控制这两项成本直接影响着西南航空的盈利能力。
影响燃油成本除了燃油价格这一因素之外，另外一个因素就是对燃油的消耗。由于西南航空自2000年以来逐步通过“燃油套期保值”业务平衡了燃油价格对公司运营的影响，因此，降低燃油消耗就成了在危机中解决燃油成本的重要措施。
降低燃油消耗的直接措施是优化航线网络，2009年西南航空重新调整了航班安排，优化了航线网络，削减了一些不盈利、客座率低的航线，同时在整体的运力上也进行了调整，年度的飞行运力比2008年同比下降了5%，这一措施为公司直接节约了不少开支，降低了整体运营费用。
另外一个降低成本的重要措施就是削减人工成本。2008年，西南航空公司的员工总数已经达到35,499人。由于航班运力的减少，势必会导致人员的富裕，但是，由于西南航空一直承诺在危机中不裁员、不降薪，这使得西南航空的管理团队陷入两难境地：如果不降低人工成本，就会削弱公司的盈利能力；如果在人员富裕时采取裁员和降薪的措施，又不符合公司长期坚守的价值观。到底该如何削减人工成本呢？
2009年4月，公司发起了一场代号为“自由09”的自愿休假活动，凡是在2008年3月31日之前加入西南航空的员工都可以自愿参加。这个活动的核心是“无薪休假”，但前提是自愿参加，公司不强迫员工必须参加。由于公司削减了运力，人员有富余，但公司不会裁员，于是鼓励员工进行休假，公司为自愿休假的员工提供一些现金奖励，还提供休假期间的基本的医疗和牙医费用，自愿休假的员工还可以享受西南航空的旅行特权。
基于对公司雇佣政策的长期信任，西南航空的员工们非常理解并支持了公司这项人事政策，有些员工长期工作在一线，非常辛苦，正好借此机会休息一下，既帮助公司暂时解决了问题，渡过了难关，也可以让自己的身心放松一些。这些措施取得了不错的效果，最终，有1404名员工参加了这项活动。在采取让员工自愿休假措施的同时，公司还宣布了两条降低人工成本的措施。一是，冻结资深管理人员的薪酬；二是，冻结人员招聘。这些措施缓解了公司在人工成本上的压力。从1971年到2008年，西南航空基本没有采取以上的措施来削减人工成本，这足以看出西南航空在2009年时所面临的巨大压力。
除了采取减少燃油成本和人工成本的措施之外，西南航空还减少了一些战略性的之处，比如推迟购买飞机，这使得公司拥有了充足的现金储备。于此同时，公司号召全体员工一起共度难关，开展各项成本节约活动，尽量减少一切不必要的开支。
我分析了西南航空自2008年至2015年期间的“座英里成本”与“座英里收入”这两个核心指标，两者之差是“座英里运营利润”，它反映了公司的盈利能力。2008年，西南航空的座英里收入是10.67美分，座英里成本是10.24美分，座英里运营利润只有0.43美分；而到2009年时，盈利的挑战更大，座英里收入是10.56美分，座英里成本是10.29美分，座英里运营利润只有0.27美分。直到2010年开始有好转，座盈利运营利润达到1.01美分。
可以想象，倘若西南航空不在2009年时采取如此强势的降低成本的措施，公司可能会亏损，也就无法延续自1973年以来每年都盈利的记录了。
通过创新服务项目增加收入
在生存危机来临的时候，除了“节流”之外，“开源”也是非常重要的举措。创新无止境，西南航空鼓励员工紧紧围绕乘客的需求，通过创新服务项目来增加业务收入。在2009年，西南航空开始通过增加一些非常规的收费项目来提高收入。比如，公司新增了一个服务项目，允许乘客将宠物小猫、小狗带上飞机，但这项服务是收费的，每单程的收费达到了75美元。针对无成人陪同的未成年乘客，则额外收取25美元的服务费用。对于超重行李或第三件行李，则收费25美元。
西南航空还创新了一项新的服务内容：早鸟值机（EarlyBird Check in）,选择这项服务的乘客可以自动获得优先登机服务，但是，需要额外支付10美元。“早鸟值机”这一个创新项目在2010年为公司增加了1亿美元的收入。
互联网的普及也在改变着乘客的消费习惯，从2009年开始，西南航空就不断升级公司的官方网站,升级后的网站成为网上产品和服务的综合平台，网站支持乘客通过手机等个人移动端设备直接登陆，乘客不仅可以在线预定机票、办理改签、办理值机等服务，网站还可以生成电子登机牌，乘客不需要打印纸质登机牌，这些措施提高了乘客的效率，也让乘坐飞机更加便捷。到2009年底，西南航空有77%的乘客选择使用公司官方网站完成购票、改签和值机等服务。这极大地提高了顾客的体验。
升级后的官方网站还增加了不少收费项目，乘客可以在网站上预定酒店、餐厅和车辆。为了增加乘客的粘性，提升顾客的体验，西南航空还在网站上创新性地开发了一系列在线服务，比如开设了“旅行导览”（travel guide）服务，这项服务可以帮助乘客制定旅游计划，服务中嵌入了旅游目的地的城市介绍、天气预报、酒店与餐厅推荐、驾车路线等信息，这样服务还支持乘客通过发布照片或者视频，分享其在旅行中吃、喝、玩、乐时的快乐体验。在2010年，西南航空进一步升级southwest.com服务内容，植入了导航功能，更加方便购物，使其成为一个综合的出行解决方案。
2011年是西南航空公司成立40周年，这一年也是新的领导团队上任的第三年。以加里•凯利为核心的高管团队成功战胜了金融风暴带来的危机，让公司逐步走出经营困境。展望未来的40年，加里•凯利依然强调了对公司使命的坚守：展望未来的40年，我们依然要坚守以下原则与目标：善待我们的员工；赢取更多的顾客；持续提高营业收入；捍卫我们低成本的领导位置；保持稳健的财务政策；税前的投资资本回报率达到15%。我发现，不管是赫伯•凯莱赫领导的创始团队，还是加里•凯利领导的新管理团队，他们都一直坚守“员工第一，顾客第二”的原则，他们认为没有满意的员工，就不可能有满意的顾客。事实也证明，在西南航空过去所面临的四次生存危机中，都是由于员工的努力拼搏、乐观上进拯救了公司。也正是因为员工与公司结成了强大的命运共同体，才激发了员工们的创新激情，不断围绕乘客的需求，利用各种新兴的技术，设计各种创新型项目。
2012年，西南航空在飞机上推出了收费的WiFi服务项目。2013年，西南航空在登机口提供一项“优先登机”服务，每次收费为40美元。同年，在飞机上推出了电视直播项目，看电影项目，每部电影收费5美元。这些新增加的服务项目，都取得了很好的效果，既满足了乘客的需求，又提高了公司的收入。
从每位乘客人均营业收入这一指标来看，西南航空创新的各类服务项目对提高公司的整体营业收入有很大的贡献，从2008年到2015年，除2009年之外，每位乘客人均营业收入都实现了同比的增长，其中2009年每位乘客的人均营业收入为120美元，2010年每位乘客的人均营业收入达到了137元，同比增长了14.5%。...
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是什么措施让高韧性企业走出危机并获得持续增长？是什么因素塑造了高韧性企业的组织韧性？这是我在《组织韧性：企业如何穿越危机持续增长》一书中回答的两个问题，并在此基础上为企业塑造组织韧性，战胜危机提供最佳实践指导。 当然，塑造组织韧性、积累韧性资产不是一蹴而就的事情，这需要企业有长期的战略设计、周密的计划已经切实可行的措施。在危机来临的时候，尽管临时抱佛脚不可能瞬间提高组织的韧性，但是总要找到一个突破口先行动起来，否则只能坐以待毙。一个周末的下午，我正在书房写作，突然接到一个企业家朋友的电话，他告诉我企业的现金流很快就要断裂了，恐怕坚持不了一个月。我心里一惊，知道他过去两年做了大量投资，公司的资本杠杆水平很高，我曾经对他的过速扩张有所担心，但公司的“脆弱”还是超出了我的想象。本想安慰他几句，但一时竟无法找到合适的词语，于是和他聊了一会关于“组织韧性”的话题，建议他从公司最为脆弱的地方开始行动起来，他坦承自己脑子里是一团乱麻，不知从何做起。我也明白对一个已经极其脆弱的企业而言，立刻提高“韧性”几乎是一种奢望，在短期内也不现实。“韧性”这种能力需要长期的投资才能逐步积累和沉淀下来，才能够形成公司抵御危机的核心力量。 这就像一个人在寒冷的冬天里没有过冬的棉衣一样，最紧急且最重要的事情是找到棉衣抵御严寒。此时，瑟瑟发抖的他最需要的是一件棉衣，而不仅仅是告诉他制造棉衣的方法，恐怕在没有等到新棉衣到来之前，寒冷的冬天就吞噬了他。 但问题是，在严寒的冬天，当大多数的人都缺乏棉衣时，从别人那里借来棉衣也几乎是不太可能事情，有时只能凭借运气看看是否遇到“好心人”。对无法抵御严寒的人来说，冬天到春天的距离其实很遥远，熬不过冬天就无缘春天。只有挨过冻的人才能体会到棉衣的温暖和珍贵，只有身处危机旋涡之中的人才能体验到危机带来的痛苦和灾难。危机，对大多数人或者企业，尤其是对那些从来没有为危机做过准备的人或企业而言，是“危”而不是“机”，是万劫不复的灾难，而不是千载难逢的机会。 脆弱性企业也许可以凭借运气在危机时找到一些有效的抵御措施，侥幸渡过难关，但并不是每一次危机都会有好运气光临。高韧性企业以“有备无患”为经营原则，在危机到来之前做好准备，在夏天的时候准备过冬的棉衣。
危机和冬天有一点不同，危机几乎不可预知，我们不知道它何时突然而至，但人人都知道秋天之后必是冬天。危机给人们造成恐慌的原因是它的不确定性、不可预知性，有时它来得太突然，一个看起来很偶然、很微小的事件就有可能酿成一场巨大的危机。但危机和冬天也有相似之处，它总会踏着自己的时间节拍不期而至。从那些具有数十年，甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，高韧性企业从衰落走向繁荣，从平庸走向卓越。 衰落的底点也是繁荣的起点。要想在危机中实现从“衰退”到“繁荣”的涅槃，要想在危机中获得持续增长，就需要打造高韧性企业。 从世界级高韧性企业的实践经验来看，领导者打造高韧性企业需要“系统思考”，需要在战略、资本、关系、领导力、文化等五个方面制定相互匹配，相互协同的措施。我发现打造高韧性企业应该坚持的五个核心原则，它们分别是：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，我将这五个原则称之为高韧性企业的“五项修炼”。这五项“修炼”浑然一体，相互影响，不可分割，它们共同塑造了企业的强大韧性。...
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“我们在公司使命和公司文化之间建立了明确的关系。我们用一页纸定义了我们的使命、世界观、愿景和文化。这是相对容易的，难的是不歪曲它，忠实地遵守它。‘一致性’胜过完美。”——萨提亚•纳德拉
一个团队，一个企业，其成功与失败，领导力是关键，它是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。我在《第四次管理革命》这本书中指出，领导者的心智思维是领导力最深层次的影响因素，领导者的内在心理状态决定了领导者的绩效，重塑领导力的本质是重塑领导者的心智思维。
战胜危机需要韧性领导力，坚韧领导者既要有批判思维，又要有平衡思维。拥有批判思维的领导者领悟到过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力，他们敏锐地扫描外部的经营环境，评估可能给企业带来灾难的各种不利因素；拥有平衡思维的领导者深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱，善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡，他们不追求极限增长，克制制定不切实际的目标。坚韧领导者的批判思维和平衡思维尽管不能让他们准确预知危机的到来，但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。
我们需要清醒地认识到，完全让企业避免陷入危机仅仅是领导者们的一厢情愿，危机总是按照它的时间节拍不期而至，常常不以人的意志为转移，事实上，像西南航空这样的卓越企业都是经历了多次危机的历练和磨难才走到今天。卓越源于磨难，苦难造就英雄。当企业深陷危机之时，坚韧领导者表现出非凡的感召力和学习力。拥有感召力的坚韧领导者尽管明白英雄是带领企业走出危机最不可或缺的力量，但他们在组织中并不鼓励个人英雄主义，相反，他们深信只有激活组织的集体智慧，才能够让企业从危机中快速复原；拥有学习力的坚韧领导者懂得一个基本的道理，仅凭运气无法战胜危机，夸大运气只会增加企业连续失败的危险，只有从失败的教训中学习经验，提升企业的适应能力，才能让企业在逆境中持续增长。
“我犯了大错!”这是西南航空创始人赫伯•凯莱赫在2001年接受《财富》杂志采访时说过的一句话。赫伯所指的“大错”是指公司在1985年错误地收购了Muse航空公司。从事后的复盘来看，赫伯所主导的这次收购颇有些“哥们义气”。西南航空将其改名为TranStar航空，并作为一家独立公司来经营。后来，TranStar和德州航空打起了惨烈的价格战，最终总不能盈利，无奈之下，西南航空于1987年将其关闭了。
这次不成功的收购对赫伯•凯莱赫的触动很大，以至于20年之后在他即将退休的时候还依然公开批判自己的“错误”。对西南航空幸运的是，赫伯对自己有着清醒的认识，没有像许多领导者那样擅长于“自我辩护”，以至于在困境中越陷越深，他及时关闭了TranStar公司，没有把西南航空拖进亏损的深渊，并且承认了自己的错误，进行了自我批判。赫伯深刻地意识到，领导者不能把自己的“自尊”看得太重要，要坦诚面对失败，不能为了狭隘的自尊而在错误的道路上越行越远，以至于最后无法回头。
心理学的研究指出，我们每个人都有强烈的“自我辩护”意识，我们乐于将成功归因于自己的能力，将失败归因于外部的环境。如果领导者不能够挑战固有的“自我辩护”意识，就无法提高对外部环境的敏感性和适应力，更无法塑造企业的韧性。“自我辩护”的意识不可能根除，但我们可以调整它的尺度。我根据“自我辩护”能力的强度，将领导者区分为脆性领导者和坚韧领导者。脆性领导者“自以为是”，自我辩护能力超强，这种领导者有一种“自我陶醉式”的思维模式；坚韧领导者“自以为非”，克制自我辩护的能力，他们有一种“自我批判式”的思维模式。
自我批判式的专家，更擅长于探寻变动形势下的矛盾心态，进行预测时更为谨慎，能更准确地从错误中总结经验，不太倾向于合理化这些错误，更愿意及时更新自己的观念。在这些优势的共同作用下，他们能够更好地预测下一轮事件发生的概率，紧扣住现实的可能性。
好的思维模式带来好的判断能力，反之亦然。
“自以为是”的思维模式将脆性领导者紧紧地限制在自我想象的虚幻之中，他们就像一只“刺猬”，在智力上自掘洞穴，挖得越深，他们从中爬出来看看外部世界变化的可能性就越困难，而为了躲避不确定性和风险，他们会继续深挖下去，从而陷入了自我强化的循环，成为自己的“囚徒”，将企业的命运寄托在一个脆弱的理念上。
“自以为非”的思维模式提高了坚韧领导者的判断能力，他们就像一只“狐狸”，战战兢兢、如履薄冰，敏锐地搜寻环境的各种变化，他们深知“一切皆有可能”，不确定性和危机无法避免，唯一要做的事情就是在夏天为冬天储备好熬过严寒的食物。他们为企业设计了自我改善的循环，强化了组织的适应能力，依托强大的机制和能力推动企业在危机中持续增长。...
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