香港創業創新研究院 | Small Image With Sidebar
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08 8 月

Posted at 17:20h in 新闻 by

C50+论坛的使命就是致力于促进理论与实践的对话、交流与合作，洞察和研究企业管理的本质，发掘中国企业引领超越的力量。——徐少春 博观而约取，厚积而薄发。自2008年发起杰出奖遴选活动以来，金蝶始终有一个梦想，就是发现中国企业的最佳管理实践，发现中国管理模式。中国管理模式50人+论坛，让世界知道中国管理首届中国管理模式50人+论坛暨2018(第十一届)中国管理模式杰出奖颁奖盛典在深圳隆重举行。中国管理模式50人+论坛（以下简称“C50+论坛”）联合发起人，北大国发院陈春花教授、金蝶集团创始人徐少春先生，以及来自中国人民大学、东南大学、中央财经大学、北京工商大学等国内顶级商学院、管理学院的学者，和逾千名企业管理者出席了本次大会。会上，著名学者、香港创业创新研究院院长、联合创始人曹仰锋先生，发表《转型：创新中国管理模式》主题演讲。曹仰锋指出，面对不确定性的环境，企业都在寻找转型和变革的策略和模式。转型不是目的，转型是一个常态。GE、苹果、海尔、金蝶等都有各自不同的转型模式，而未来我们希望能够把这些优秀企业的模式给共性化，找出一些共性的要素，从个性到规律，这个规律将更具有普适意义。改革开放四十年，大型对话节目《论道》主持人林溪，现场与金蝶集团徐少春、康恩贝集团胡季强、晶龙集团靳保芳四位企业家，以及北京大学国发院教授陈春花、北京工商大学副校长谢志华教授，共同对话中国企业管理四十年的探索与实践。中国管理模式杰出奖揭晓今年中国管理模式杰出奖遴选（以下简称“杰出奖”），以“数字化生存与管理重构”为主题，从80家企业中选优出9家企业，授予各类奖项。本届中国管理模式创新奖由新奥、韩都衣舍、土巴兔、酷特智能、新松机器人获得。中国管理模式杰出奖由海尔、京东、尚品宅配、三一集团夺得。从本届获奖企业中可以看出，随着云计算、大数据、物联网等数字化技术的深化融合，产业互联网已经成为最具想象力的发展领域。而企业创新和转型的根本动力，在于真正为用户创造价值，满足消费者的个性化需求。京东全面转型无界零售基础设施服务商，实现数据、场景和交易的融合贯通；海尔、尚品宅配、酷特智能、韩都衣舍、土巴兔，以消费者需求为驱动，以智能化、数字化生产和柔性制造为支撑，实现消费者生活方式的个性化定制；三一、新松机器人通过数字化转型，超越本土市场优势，在全球竞争中占得先机；新奥集团创新“战略投资人+自驱体”的新型生产关系，从根本上解决组织效率的问题。 中国管理的引领与超越2018年世界五百强企业中国企业上榜120个，占比将近1/4，中国企业在走出国界走向国外，中国的管理也在走出世界走向国外。我们做到的不仅是中国企业在全球的崛起，更是中国管理模式在全球的崛起。“德鲁克先生那句话，21世纪，中国将与世界分享管理的奥秘，所以我们这个平台更是一个贡献中国智慧和中国方案的平台。”徐少春在会上说到。在未来，让中国管理模式在全球崛起，我们将为之而奋斗。...

07 8 月

Posted at 22:14h in 经典文章 by

21世纪经济报道 21财经APP 倪雨晴 深圳报道 华为手机销量超过苹果值得肯定，但苹果的生态系统、高端市场的垄断地位仍未被打破。 8月3日，华为消费者业务公布了2018年上半年业绩，今年上半年华为智能手机发货量超过9500万台。 8月1日，调研机构IDC晒出了今年二季度全球手机厂商的成绩单，华为以15.8%的市场份额超越苹果，首次成为排行榜第二名。消费者业务CEO余承东今天在业绩发布现场表示，预计三到五年内，华为在全球市场份额上达到30%，有望成为全球第一大智能手机厂商。他还预测，未来全球手机市场上只会留下1-2家公司。 另据Counterpoint Research数据，在中国手机市场上，华为在第二季度以26%的市场份额成为榜首，紧接着是OPPO（19%）、vivo（18%）、小米（13%）和苹果（9%）。 对于二季度华为的靓丽业绩，Counterpoint Research研究分析师MengMeng Zhang指出，旗下荣耀品牌功不可没，“由于其子品牌荣耀的强劲表现，华为在中国市场达到了至今以来的高峰，现在荣耀销售额在华为体系占比已超过一半。荣耀在中国拥有多渠道分销策略，在线上渠道尤其具有竞争力。” 除了多个子品牌在各个价位段打组合拳，海外市场也是华为销量增长的一个重要因素。华为公布的数据显示，上半年华为大中华区销售收入同比增长37%，EMEA同比增长73%，亚太地区增长46%，美洲增长52%。 余承东在现场说道：“我不看市场份额，如果看市场份额，早就可以做到市场份额第二了，低端机多做一些就可以，150美元以下我们都没有产品。” 但是，众所周知，在手机产业中，苹果还是拿走了80%以上的利润。根据Counterpoint Research的数据，在2017年第四季度，苹果占据了86%的手机利润。并且，利润最高的10大手机型号拿走了90%的利润，均为苹果和三星手机（如下图所示）。 就在8月2日晚间，苹果市值首次超过1万亿美元，达到历史新高。尽管苹果受到华米OV等厂商的挑战，但是其生态系统、高端市场的地位并没有被打破。 不过国产手机的单台手机的均价（ASP）正在上升，Counterpoint Research数据显示，2018年第二季度华为单台手机均价同比上涨28%，OPPO上涨20%，vivo和小米分别上涨16%和14%，但与苹果700多美金的单价相比还是有两倍多的差距。 华为真的超越苹果了吗？ 根据二季度数据，华为成为全球第二大智能手机厂商。不过，也有业内人士指出，华为真正需要对标的一直是三星，销量超过苹果的实际意义有限。 华为和苹果本质上是两家不同的公司。苹果分为两个部分，用操作系统构建高利润硬件，利用硬件和操作系统做商业生态，产品线是全世界最短的，但硬件方面利润率又非常高，到目前为止没有类似苹果的公司。 华为则是比较传统的设备制造商，从运营商业务、企业业务再延伸至终端手机业务。它和三星最接近，和当年的索尼也有类似，属于技术驱动和设备制造。三星的特点就是各个业务相互独立，并不够成生态系统，比如三星的洗衣机和三星手机之间关联度不大，用户也是独立的，这样对企业创新和产品驱动有好处。 而苹果是构建整个一体化的生态，虽然国内很多厂商也想构建这样的生态，但是真正构建生态的只有苹果，小米也有这样的野心，但是目前来说，基础相差较远。生态这个东西不是一开始提出就能做到的，而是从产品逐步构建，最后水到渠成的。 华为总公司目前各自做的业务互相没有关系，甚至华为和荣耀两个手机品牌之间也相互独立，目前还是处在产品层面的推进，和OPPO、vivo之间没有本质差异，当然在发展的策略层面还是有很多不同。当然销售量超过苹果是值得肯定的，不过到这个体量之后就算不逃离Android的生态，逃脱Google的生态还是很有必要考虑的。 三星所处在这么小的国家，能够在存储、CPU等领域达到世界领先，完全靠出口做到如此的体量，华为手机的野心也应继续放眼海外，未来真正强大的公司必然是国际化的公司，苹果和三星的强大莫不是如此。 国产手机出海2.0版本 如今，以华米OV为首的国产手机正进入全球化布局的新阶段，并且往高端市场探索。和以往电子产品出海不同的是，之前的电子产品出口主要是在代工领域，高的领域走代工，低端领域走出口，以走量为主，没有什么高端品牌。但是，之前的积累也成为这一次2.0版本电子产品出口的一个基础。 客观来看，我们的手机产品和海外相比有优势。这种优势是因为手机这种电子产品和其他产品不同，它是一种网络型的产品，或者说更多地是一种互联网的产品。所以它的规模效应非常关键，也正是因为这一点，所以我们的手机产业是在国内先发展起来，然后再到国际上去打开市场。 可以从Counterpoint Research2018年第一季度的数据看到中国品牌的全球化足迹。相比2017年第一季度，2018年第一季度中，中国品牌在东南亚、欧洲、中东非地区等地区有不小增长，尤其是中东非地区。与此对应的是，二季度中主打非洲市场的传音手机首次成为全球销量第十名的手机。而北美市场和拉丁美洲都有不同程度的跌落。 但是，国产手机在海外如何能够获得高的品牌溢价，以及在海外Android的生态下，能否像国内一样有本地化优势还有待考量。除了华为在增长之外，OPPO、vivo绝非简单的对手，甚至在未来的发展趋势中有更强势的表现，在海外市场上，国产手机的竞争也会更加激烈，毕竟手机将在2-3年内和电脑一样，加快进入存量市场。 中国手机如今的出海有点类似美国和日本二三十年前的品牌出海，在海外输出品牌形象。但是目前整体价格还是中低端，当然这或许是品牌上不得不做，或者说是最好的策略，一定要先走量，因为手机的价值是网络型的价值，必须要有规模。当下，进军欧美市场的国产手机要进一步高端化。 然而，出口能做到什么地步现在并不清楚，中国电子产品品牌化出口，前景无法预料，也没有历史经验可以借鉴。但是无论如何，手机要在品牌上提升，必须要进入欧美市场，这一块利润也非常需要去争取。接下来随着5G换机潮的来临，大规模渠道铺量的竞争开始，今年需要打好全球化的全面的基础。...

07 8 月

Posted at 22:10h in 经典文章 by

一、第一家市值破万亿的互联网公司？ 2018年的8月3日，世界上第一家市值破万亿的互联网公司终于诞生了，美国苹果公司股票在8月2日开盘后几小时交易价格达每股207.04美元，跨越市值1万亿美元大关。当前苹果市值比埃克森美孚、宝洁和 AT＆T（T.N）的市值总和还高，并占据标准普尔 500 指数总市值的4%。更浅显易懂的比喻是：它还相当于 2 个阿里，3.5 个工行，175 个新浪。 二、乔布斯到底为库克留了什么制胜法宝？ 2011年大名鼎鼎的乔帮主过世的时候，几乎所有人都在为苹果的前景担心，在所有人都对苹果如今的创新匮乏诟病不已的时候，苹果还是成功了，那么乔帮主到底给苹果留下了什么？乔布斯虽然人已经逝世多年，他给苹果公司留下的东西却是一直都在，就是这个东西，让苹果不仅延续了辉煌，甚至创造了历史。 一是始终掌握用户认知的制高点。 苹果这家42年前诞生于车库的企业巨头，最一开始成功的产品是什么？是电脑，正是苹果的电脑让个人电脑成为了可以走入寻常百姓家的时候，当时由于电脑的严重稀缺，所以苹果攫取了第一桶金。乔布斯的内核就是给苹果创造自己的定位，苹果重新定位了手机、音乐播放器甚至定位了电脑，正是苹果的重新定位才让用户的认知就此改变，乔布斯用自己的毕生精力让全世界消费者认知了苹果就是创新手机和所有电子产品的代名词。 二是构建了苹果品牌的护城河。 苹果的手机以及其他所有电子产品其实其真正价格所在的就是那个苹果品牌。苹果长期以来所形成的品牌价值，让苹果在所有消费者心中留下了“高端品质”的品牌标签，而高价带来的高毛利资源，让苹果可以为品牌带来更好的工艺和技术，从而继续坐实“高端品质”的用户认知，这也就导致了无论国产手机仿的多么像，消费者只要经济条件允许都会义无反顾的投向苹果的怀抱。 三是彻底改变消费者的生活空间。 除了对于苹果的认知和苹果的品牌之外，苹果的第三板斧就是苹果对于消费者生活空间的改变，由于苹果率先定义了智能手机，率先带来了互联网时代手机的操作系统，这让iOS操作系统成为了互联网时代最为成功的操作系统之一，由于这款操作系统的特殊用户体验和超强优化架构，让很低配置的苹果手机能达到极高配置安卓手机所不能达到的用户体验，这样的结果就是一方面，苹果可以凭借这个优势以远低于竞争对手的成本获得极高的利润，另一方面，则实现了非常高的用户转换成本，一旦有用户想要放弃苹果手机转战其他手机的时候，需要付出极其高昂的使用代价。 四是对于服务的超前布局。 对于早期布局的服务方面，苹果此次收获了巨大的收益。财报显示，包括App Store、iCloud、苹果音乐在内服务业务的营收为95.48亿美元，同比增长31%。并且，苹果CEO库克还在电话会议上表示，苹果和第三方的注册付费已突破3亿，现在有3万款应用提供应用内订阅产品。比去年增长了60%。 可见这些乔帮主时代的布局帮助苹果获得了极高的收入，更因此实现了市值上的突破。可以说，这四大乔帮主的布局帮助库克不仅延续了乔帮主时代苹果的神话，更带来了极高的收入，以丰沛的现金流实现了苹果的成功。不得不说，乔帮主已经把抢占用户心智，提前战略布局的谋划做到了极致。但是，这些布局对未来的苹果发展仍然不够，未来新技术方面持续保持领先位置，才能为苹果后续的发展保驾护航。 三、苹果近年在AI上的布局 整合成立 AI/ML 团队布局人工智能战略 今年4月，苹果火速挖来从谷歌离职的搜索兼AI高级副总裁John Giannandrea担任“机器学习及人工智能战略”总负责人，直接向CEO库克汇报。 Core ML 是苹果推出的可以将经过培训的机器学习模型集成到应用中的高性能机器学习框架，苹果认为，一个训练有素的模型是将机器学习算法来训练数据集合的结果。例如，在给定卧室和浴室数量的情况下，经过区域历史房价培训的模型可以预测房屋的价格。核心 ML 支持视觉图像分析，自然语言处理等。值得一提的是，今年 WWDC2018，苹果推出了升级的 Core ML 2。这个新框架能够解决以往云端数据处理的一系列问题，而且相对安卓的 TensorflowLite 更加成熟，值得人工智能的开发者关注。 持续投入自研AI芯片 A12 呼之欲出 今年年初，市场研究机构 Counterpoint Research 发布的市场调查报道显示，手机芯片市场高通第一，苹果第二，联发科第三。苹果依靠较为单一的产品线上榜，实属不易，实力显而易见。目前，苹果已经推出了...

06 8 月

Posted at 22:59h in 经典文章 by

近日，由上海市科学技术委员会和上海市杨浦区人民政府指导的“2018产业互联网峰会暨产业生态建设高峰论坛”在上海杨浦成功召开。杨浦正式启动产业互联网集聚区建设，将打造一个包含万亿产业互联网平台交易量、万亿供应链金融结算的“万亿产业互联网集聚区”，吸引产业互联网平台型独角兽企业在区域内集聚。菜鸟网络首席战略官、产业互联网研究者联盟专家、《平台战略》《平台转型》畅销书作者陈威如教授分享了“产业互联网的平台化思维与实践”的演讲，以下是现场精彩观点整理。 陈威如 菜鸟网络首席战略官 产业互联网研究者联盟专家 《平台战略》《平台转型》畅销书作者 在过去5～10年，中国消费互联网进展的如火如荼，激发了消费者想更快地得到个性化商品，这对我们的生产和供应链提出了很大挑战，意味着未来产业上下游的数字化协同、产业的供应链互联网化会有很大的发展空间。之前分享嘉宾对于企业的基础设施、金融、孵化方面提供建议，我可以在战略方面给予一些思考，帮忙企业去设计一个能够获利的转型模式，供大家思考。从本质上来讲，产业互联网其实要做到三件事情：数字化、互联化、智能化。看似是一个技术的升级，但里面的机制更需要关注。机制可以分为：组织内部与组织外部。组织内部在做转型，而组织外部是组织与组织之间的一个共同升级的需求。可以发现：一家公司把自己的工厂和信息系统全部升级了以后，还是没有办法让消费者得到既快又个性化的满足。原因是物流体系不一定配套升级，采购或供应链体系不一定符合这种又快又个性化的需求。其中还有很重要的一点是：企业需要协同供应链上下游做数字化升级。在这过程中，能够发现行业里的领先企业，不管是龙头企业，还是最早做数字化、互联化的企业，他们必须要把自身的这种升级经验教导、赋能给上下游，无形之中他们就会扮演一个可以带动大家一起做转型升级的引擎，或者一个赋能者的角色。我将其称之为“平台化”，不仅利己，还要利他，大家一起做转型升级，这个产业才有希望。产业互联网正在发展的趋势是平台线下化、线下平台化。第一代平台，大部分活动都在线上进行，比如Google、facebook、ebay等，这些线上平台在短短5年内产生了很多独角兽企业，发展成为全球有影响力的公司，让平台模式跃入我们的眼帘。第二代平台，开始从线上往线下走，比如UBER，虽然是一个线上APP，但是在线下给打车行业、酒店行业、本地生活行业带来了很大的影响和解构，因此它先利用线上的技术和模式，再帮助线下原本可能被割据或不高效的生态圈重构，让线上与线下能够更好地融合。第三代平台，发生在一些比较传统的行业，且过去以为不会产生平台化的行业，比如煤炭业、钢铁业、洗衣行业等，其中的一些龙头企业开始朝向互联网转型，并发现自身需要协助整个生态圈一起做转型，所以这些企业要么通过孵化，要么通过自己来做平台的角色，从而带动整个行业的发展。那么，平台化的核心思维是从“垂直价值链条”转向“多边平台网络”，也就是说把过去的一种直线型链条式的方式转变成一种网状的方式来看待我们的行业。在传统的“垂直价值链条”思维下，从研发、生产到销售，再到消费者的这种串联模式。每个环节都承接了上游给你的半成品或服务，再加上一些你的价值，然后把它卖到下游。然而每一个站在中间段的人就会说，如果我是销售端，肯定不希望上游跟下游直接相连，比如大部分销售渠道都不愿意看到消费者直接跟生产商相连。在此种情况下，每一段都通过屏蔽上下游的接触来获利，那中间段就会有很多信息被屏蔽，从而导致很多消费者的信息不能快速地传递到生产商，因此生产商获取消费者的变化就变得比较慢了。每一段都先保持着秘密，比如“研发”先做两年的研发，再公布给生产商，然后生产商再去做半年的流程调试，再给销售渠道做半年的销售规划，按照这种模式的话，新产品到达消费者手上就会耗时三年以上的时间。那么，在信息化互通时代，我们希望未来将是一个“去中间化”的连接模式，应该采取“多边平台网络”模式，意思是所有环节都能够如同网络般直接相连，一切都在同一个步骤里齐步往前走。也就是说“消费者”在想到所需的时候，“研发”就已经开始做下一代产品研发了，同时，研发也会拉着“备料”做创新，拉着“生产”做流程创新。这是一个网状结构，属于并联模式，传递的信息是完全相同的，中间段没有信息屏蔽，能够在六个月到一年的时间里，一起来为消费者做相应地改变，因此这种模式将迭代地更快。在此种情况下，网络要产生效益和价值，称之为“网络价值”，也就是说当你打通了连接的两个点，你就能创造一个比较大的价值。我们可以发现：当你的网点速度呈直线型增加的时候，你就可以产生网状的价值，假设这个价值还能够变成收入，那你的收入将会是一个指数型的增长。随着你的规模逐渐变大，获利也会逐渐变大，那么你就更值得在晚一点的时候来赚钱，而不是在早一点的时候来赚钱。从中显示出：假设有网络效应，你就应该通过打通更多的网点，来帮助你赚一个最大的最后一桶金，这将会是一个非常好的时机。因为你的规模变大了，获利也会变大，这是一个很棒的商业模式。过去，我们以为规模变大，就要牺牲一些毛利；而现在，有了网络效应，反而能够把规模变大，同时价格还可以提高，获利也会更多。关于平台化的具体做法，我们有“三板斧”。第一，“去中间化”（直接相连）：去除屏蔽的环节，让信息的传递更透明高效；削减服务的瓶颈环节，让增值流程更高效；去除成本高企者，为价值链各方增值。第二，“去中心化”（赋能多元）：盘活闲置资源，解放生产力；切分紧俏资源，按需排序匹配；让消费者参与生产过程，实现共创共享。第三，“去边界化”（跨界协同）：协同产业上下游，打造新型生态圈；开放接口，帮助同业串联更多外部资源；跨界整合，从 “卖产品”转换为“提供整体解决方案”。那么，平台化的战略路径主要有三点：缝点、切入点、引爆点。首先要找到生态圈里最痛的地方，再见缝插针，也一定要非常细地切入，然后才能撬动整个生态圈，成长为一个引爆点。 所谓“缝点”，主要针对生态圈做痛点分析，谁是里面的肥猫，谁能够带我们转型，那么谁就需要更多的赋能，所以要从垂直线条转变成网状，考虑哪些既有的环节需要保持，哪些需要降低和砍掉，哪些需要其它行业引进新物种，带来更多的技术和效率，帮助我们把生态圈做得更好。所谓“切入点”，就是聚焦细分场景与人群切入，分析需求刚性与消费频次等，从哪里切入和判断以及与自身能力都有关系。所谓“引爆点”，平台周边有很多供应商、需求者、利益相关方，因此从哪一边开始撬动是一个值得思考的问题。 然而，搭建平台生态圈的引爆点该如何选择呢？我们可以利用“吸引力矩阵”来进行，里面的核心是“网络效应”的分析。我们可看到：假设使用者A进来了，那么它有多大程度吸引使用者B也跟着跑进来，会有多大程度吸引使用者C也跟着跑进来，给它一个“正号”还是“负号”（正号相互吸引，负号相互排斥）。当把它们横向加起来，你会发现应该先把“正号”越多的使用者拉进来。假设你的资源有限，必须要补贴很少数的使用者的时候，我会建议你从A和B开始着手。如果A和B非常相像的时候，你还可以再加上转换成本分析，转换成本大的使用者落户以后，就跑不掉了，这样就值得你一开始就做比较多的补贴。 举个例子，比如非常传统的煤炭行业，泰德煤网已经在行业经营了15年，也算小有名气。该企业发现：全中国有上万家这样的贸易商、经销商，可是他们的谈判能力是最低的，因为上游有谈判能力大的煤炭厂，下游在中国有50%的煤炭是销售到国营的发电厂，这个行业的销售不是一个透明价格的销售模式。因此，泰德煤网老板觉得：如果这个行业再这样经营下去，就不是一个好生意了。于是，他们开始孵化了一个交易平台，首先挖掘每一个环节里厂商的痛点，产生相应的产品。比如，平台认为煤炭厂最大的痛点是：季节性销售导致现金收入不稳定。于是提出：先在夏天卖掉冬天的煤，便能稳定煤炭厂的现金流，紧接着能吸引煤炭厂到煤炭交易平台上来。 煤炭交易平台在针对小微客户的时候，也做了像超市、招标、拍卖等这样的产品，在一年里吸引了很多客户到平台上来，但是接下来就不再成长了。于是，平台开始反思后发现：引爆的顺序可能需要调整。原来的思路是给买家一个透明、便宜的价格，但是他发现在B2B场景里，买家更换供应商是一件不容易的事。因为这里面涉及到供应商的资质、交易条件、质量检查、物流配套等，因此，买家不会因为价格便宜就更换供应商。于是，平台又开始思考：或许交易不是一个真正的刚需痛点，能够吸引卖家或买家上网的，或许是供应链金融。供应链金融作为主要价值的提供，能够激发链条上很多买家和卖家的需求，从而吸引更多的使用者到平台上来。以前是交易带动物流的需求，而现在是金融的需求带动交易的提升，再带动物流的提升。 正如阿里参谋长曾鸣教授所说的S2b2C模型，帮助产业做数字化升级有几道手续：做SaaS化的工具，做资源集中采购，做共同品质保证，再做服务集成，最后做智能的数据。 举例来说，菜鸟在传统物流行业里又是如何做到数字化转型的呢？首先，通过过电子面单这样一个所谓的SaaS化工具，利用标准化、信息化、在线化、数字化技术。接下来，进入到资源集中采购，利用自动化、绿色化的硬件创新。再通过模块化和集成化开始做服务集成，最后将全部的东西转化成数字化、在线化之后，便可累积成未来世界里数据智能的“物流大脑”，帮助整个行业做到实时匹配，且增加效率。同样，滴滴、曹操在打车行业数字化转型的做法也很类似。 我相信：平台思维可以帮助产业互联网化的商业模式创新设计，帮助其创建产业共赢生态圈，还可以应用到组织管理，建立激发员工动能的创新孵化园，另外，平台这种共赢利他的胸怀、情怀也是非常适合未来的跨界协同时代。   ...

29 7 月

Posted at 11:17h in 经典文章 by

导语 当企业发展到一定阶段，如何能有一种突破性的思考，探索出真正基于用户价值、最终使企业永续经营、基业长青的经营模式？这是张瑞敏一直以来的思考，海尔的“人单合一”正是为回答这个问题所进行的大胆尝试。 文 / 王方华、王慧中、谢永珍在40年的改革开放进程中，中国企业创造了许多新的做法，其中，海尔集团在管理变革领域中的探索实践就受到国内外学界和企业界的关注。2018年3月初，海尔集团董事局主席张瑞敏在时隔20年后再度登上哈佛商学院的讲坛，以“海尔：一家孵化创客的中国企业巨头”为题，与美国学界分享了海尔持续十余年的管理变革的经验和成果。当企业发展到一定阶段，如何能有一种突破性的思考，探索出真正基于用户价值、最终使企业永续经营、基业长青的经营模式？这是张瑞敏一直以来的思考，海尔的“人单合一”正是为回答这个问题所进行的大胆尝试。 “人单合一”是否有可能像当年日本的精益生产一样，对管理学产生重大影响，乃至成为通过管理实践带来管理理论创新的重大事件，成为国内一些管理学者的关注焦点。“人单合一”是否具有普适性、在不同地区、不同行业、不同企业都可推行，是国内企业界十分关注的问题。 2018年4月，中国管理五十人论坛发起人之一王方华教授与研究量子管理的王慧中教授、谢永珍教授拜会了海尔集团董事局主席张瑞敏，就上述业界关注的问题对张瑞敏进行了访谈。以下为部分访谈实录： 王方华：量子管理学提出者丹娜·左哈尔认为海尔推行的“人单合一”正是量子管理。量子力学到目前还在不断发展，而且也不像牛顿经典力学那样很容易理解。搞不懂量子力学就很难理解量子管理学。所以，量子管理学在中国管理学界并没有被接受，很多人对它提出了质疑。您怎么看？ 张瑞敏：其实，我们倒没有那么多理论上的研究。2005年我们提出了“人单合一”管理模式，主要是基于我对企业发展的一种思考，就是说，我观察到所有的企业都很难长寿。原因主要在于两点：第一，企业存在大企业病。企业越大，官僚主义就越厉害，与市场相隔的距离就越远。而且，许多企业，特别是很多倒台的优秀企业，比如柯达、摩托罗拉等等，曾经都非常成功，成功就会产生思维定式，就不能够适应时代发展。另一个企业倒台的原因就是，一换领导人企业就不行了。总之，大企业病使企业不能适应时代发展，同时，接班人也是企业很难解决好的问题。你看那些长寿的企业，现在都找不到它原来的影子了，都是不知道折腾过几次才成为今天这个样子。现在海尔也是这样，遇到了大企业病。所以，2005年我们提出了“人单合一”，核心就是如何把员工和用户连到一起去。 2005年至今，我们没有与国内的商学院和学者有更多的接触，是因为他们基本上都是一种思维定式，一开口就是西方那一套传统管理理论。不要说他们，2016年我去哈佛商学院的时候，他们召集了很多大牌教授和我一块儿座谈，他们也都很难理解“人单合一”。比方说，对人的管理问题、薪酬的问题，那些专门搞人力资源管理和薪酬管理的教授，都觉得不好理解，因为“人单合一”与经典管理理论完全不一样。相比之下，2016年3月我在斯坦福大学讲这个东西的时候，反响就比较好，他们更容易接受。去年，美国学者们开始逐渐接受了。在我们收购美国GE家电业务后，把“人单合一”成功移植到了GE，许多教授的看法就和过去不一样了。 “人单合一”不是对原有的经典管理理论进行修补，我认为它是一种颠覆，这是两个完全不一样的东西。首先，价值观、思维导向完全不一样。丹娜·左哈尔的量子理论是我后来发现的，我觉得她讲得很有意思，就邀请她来我们公司交流。第一次交流，就发现我们的想法十分吻合。她说牛顿力学是原子论，就是无论怎样变化最后一定是稳定的，整个传统管理理论也正基于此。量子管理则认为所有的一切不是原子而是能量球，能量球相撞之后，不是原地保持稳定，而是会产生新能量。这个理论与我们“人单合一”的想法完全一样。 量子管理于我们有三点启发。第一，“量子自我”。传统的经典管理把人只看成一个个粒子，是不具有波动性的。也就是说，把人看作静态的自我，而不是一个个动态的自我。 丹娜·左哈尔提出的“量子自我”是完整独立的自我，又是为他的自我。这个很有道理。所以，在海尔我们把中间管理层全部去掉了，去掉了一万多人，每个人要么是创客，要么就离开。创客是什么？创客就是既是独立的自我又是为他的自我，我们要把每个人的潜质充分发挥出来。我们没有管理者，而是平台主。按照左哈尔的说法，量子管理者就是仆人领袖，其实是一回事儿。 第二，“量子纠缠”。就像爱因斯坦说的超距幽灵作用，也像薛定谔说的不管相距多远都会有关联，这是海尔“人单合一”的核心。“人”是员工，“单”是用户，员工和用户合一，是“价值第一”导向的合一，员工一定要为用户创造价值，用户需求一定会反过来成就我的个体，不管相距多远，不管有什么想法都会永远关联在一起。我们收购了国外很多企业，我说你们原来那一套不行，你们的产品就像孤儿，产品卖出去之后你知道用户有什么想法？不知道，反正我的产品卖给了一个大连锁，大连锁有批发商，卖得多就是我的成绩，卖出去以后用户怎么反应，不知道也不关心。“人单合一”则要求你必须知道用户要的是什么。传统的管理只是制造产品，我们是制造创客。制造创客的目标，是为了创造用户价值。这是完全不一样的管理理念。 美国企业史学家钱德勒所著《规模与范围》一书，就是在讲做大做强。我们现在的要求不是出产品而是出“创客”，目的是要有生态收入。经济学一个很重要的定律是边际收益递减，而如果作为一个能够产生生态收入的载体，一定是边际收益递增的，这就是颠覆。我个人认为，“人单合一”和“量子纠缠”是比较一致的。 启发的第三点是不确定性原理。不确定性原理是指不可能同时知道量子的位置和这一个波粒的速度。不确定性原理在我们的实践中，是指所有的一切都是不确定性的，要想让它变成确定，只有一条路，必须把它变成开放体系。在海尔，我们“按单聚散”，员工们可以自己组织起来创业，创的好就继续前进，越来越好，如果有一天往前走不下去了，你就必须离开，让行的人来做。我们把它叫做“世界就是我们的人力资源部”，这种开放体系是传统管理根本不具备的。 我觉得“人单合一”还在一个发展完善过程当中，丹娜·左哈尔的量子管理理论对我们帮助很大，我觉得它和我们的目的性比较一致。欧美的企业，包括日本的企业都是静态的线性管理，量子管理理论在他们那里很难行得通。而我们是非线性管理，非线性管理就是系统论，中国的传统文化，其实就是系统论。 王慧中：我是学物理学的，后来一直从事企业文化研究，我想知道“人单合一”在推进过程中，海尔的员工有何反应？“人单合一”是否具有普适性？ 张瑞敏：十几年了，现在海尔的员工基本上都接受了“人单合一”，虽然一开始抗拒性很大。现在我们准备把它逐渐移植到国外去，同时也移植到其他行业。我相信美国人一定会接受的，为什么？因为“人单合一”的核心思想就是人的价值第一。这是以前从未有的，特别是大企业，永远是CEO第一、管理人员第一。西方依照熊彼特理论，在谈到企业家精神时都是聚焦到一把手的。但是，即便一把手具备了最强烈的企业家精神，他要是不在了怎么办？即便他在的话，思想跟不上时代怎么办？在现在这个时代，我们应该搭建一个平台，让每个人在这个平台上成为自己的CEO，让每个人都具有企业家精神。否则，我们很难走远。 我认为，“人单合一”普适性很强，现在美国人接受了“人单合一”，而且也在实践，日本人也接受了，因为每一个人都愿意体现自己的价值。在其他行业也是一样的道理，搭建平台就是要充分发挥每个人的价值，体现他的尊严，人民日报也报道了“人单合一”模式。海尔兼并了上海的一家亏损的医院，将“人单合一”改成“医患合一”，现在这个医院做的也很好。 谢永珍：海尔如何处理维持现有业务与创新业务之间的关系？即双元战略的选择。 张瑞敏：过去，我们春季与秋季分别发布一次新产品，现在完全不是了，如果用户有需求我们就必须与用户交互，进行不断的迭代，直到产生生态收入，产品成为载体，从卖产品到卖服务。 谢永珍：所以不存在对维持旧业务与新业务的二元平衡，而是考虑如何通过制度创新或技术创新实现生态系统价值的最大化。 关于作者： 王方华：上海交通大学安泰经济与管理学院原院长、教授 王慧中：同济大学教授，自主创新研究中心主任 谢永珍：山东大学教授，企业管理研究所所长 文章来源： 本文节选自《清华管理评论》2018年6月刊，原标题为《张瑞敏：希望“人单合一”成为工业革命后的第三个管理模式》...

16 7 月

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什么因素会影响员工的工作成就感？为了回答这一问题，我曾经调研了2000多名经理人，调研结果显示排在第一位的因素是“自尊”。在著名心理学家马斯洛的需求层次理论中，“自尊”是个体位于第四级的需求。所谓自尊，就是个人基于自我评价产生的一种自重、自爱的情感体验。自尊是人们对自我尊严的呵护，它体现的是个人在社会群体中的价值和存在感。 自尊对管理有效性的影响至关重要，如果一个个体丧失了自我尊严感，就会放弃与社会群体的共同生存和发展，转而走向深度的心理孤独，把自己封闭起来，甚至与社会完全隔绝。 如何培养员工的自尊感呢？美国心理学的先驱人物W·詹姆斯在《心理学原理》一书中提出了一个自尊的公式：自尊=成功÷期望。这一公式表明自尊是成功与期望的比值，自尊不仅取决于员工的成功，还取决于获得的成功对员工的意义。 自尊公式给我们提供了三条主要提高自尊心的路径：第一，保持期望值不变，增大成功值；第二，保持成功值不变，降低期望值；第三，增大成功值的同时降低期望值。当然，第三条路径是最难以实现的，通常期望值越高才有可能成功值越大。 在实际的管理中，影响员工成功的因素有很多，我们不可能让员工降低对自身成功的要求，但是，适当调低他对自己的期望，可以适度提高员工的自尊感，有时一个小小的成功，就可能使我们欣喜不已，这就是下调了自己的期望值。 除了通过调整成功与期望之间的比例，可以调节自尊之外，还需要培养自尊感的认知来源。自尊的来源有两种：依赖性自尊和独立性自尊。 所谓依赖性自尊，主要表现为个体的自尊感主要来自于外部人的评价，这种自尊感最大的问题是把自己的心情建构在他人的评价上，形象地说就是“心情来自他人的嘴或者眼”，这种依赖性自尊常常是不稳定的，且通常不能转化为内心的力量。 独立性自尊主要来自内部的自我评价，这种自尊感相对稳定，不受外界感染，是自己对成功与期望的综合评价，独立性自尊带来的力量非常强大。 马斯洛认为，人的自尊需要得到满足，自尊感能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。在工作中，时常有一些威权型领导者对下属无端辱骂，还声称是为了下属好，是为了培养下属，竟然常说“骂是为了让你更加进步”。 《礼记·儒行》指出“儒者可亲而不可劫也，可近而不可迫也。可杀而不可辱也。”领导者对下属的辱骂是对下属自尊心最大的伤害，长期下来，员工的健康心理将受到影响，不仅工作中无法取得好的成就，甚至还会影响到员工的个体生活，让其丧失对未来的希望。...

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