24 8 月 曹仰锋：利用“精一战略”在最擅长的领域做到极致
“精一战略”强调在“战略”与“运营”之间保持动态平衡，战略韧性缘于战略目标与运营能力的匹配。战略与运营的脱节是大多数企业面临的挑战，许多领导者都醉心于制定“好战略”，但是忽视了资源的配置能力，不关注执行力，从而导致战略与执行的脱节。从“精一战略”的视角来看，没有所谓的好战略，凡是不能得到资源和运行支持的战略甚至都不能称之为“有效的战略”。战略是公司发展的“指南针”，但是，仅仅有“指南针”是不够的。 美国前总统林肯的这段话告诉我们一个重要的道理：战略的威力来自与行动力的结合。西南航空“低票价”威力来自它的“低成本结构”，没有后者的支持，低票价的策略是不可实现的。事实上，许多西南航空公司的竞争对手也找到了“低票价”这一“指南针”，但是，恰恰是由于它们在冲向“低票价”市场时，没有构建出“低成本”的运营系统，才使得它们陷入了经营的“泥淖”。 西南航空在创业之处，两位创始人就给公司安装了发展的“指南针”，公司的竞争对手并不是其他航空公司，而是行驶在高速公路上的汽车，西南航空的战略“指南针”就是把开车到其他城市上班或者度假的人吸引到飞机上，让他们选择乘坐飞机而不是开车，因为这样“更便宜，更快，更安全”。 正是基于这样的战略定位，西南航空才只开辟“点到点”的短程航线，这样的航线通常飞行时间低于一个小时。西南航空的领导团队意识到，要想实现让飞机替代汽车的战略使命，“速度和便捷”就是致胜的关键所在。所以，西南航空在运营设计上必须追求极致的效率，最大可能地为乘客节约时间，同时，通过低成本的运作为乘客提供低票价。对于短程航线而言，低票价、准时、可靠性以及友好的服务是竞争的关键，除此之位，西南航空尽可能减少其他不必要的服务，包括餐饮、预定座位等服务都是不必要的。 西南航空的“低票价”模式极大地刺激了顾客对坐飞机的需求，一个常见的现象是，当西南航空开辟一条航线时，通常能够把这条航线的票价价格降低60-70%，但同时，将这条航线的需求量总体增加30%。西南航空的“低票价”模式让它牢牢地吸引了对票价价格敏感的顾客。1990年，当时美国经济低迷，许多公司削减了差旅费用，顾客对机票价格的敏感度大幅提高，有公司就这样指示员工： 尽可能搭乘西南航空的航班，我们出行不需要豪华装饰的飞机，只要好服务、好价格、准时到达。高韧性企业有一套独特的打法，它通过核心能力驱动战略，利用核心能力扩展与其战略相关的能力体系，并及时根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。 西南航空在战略与能力之间建立了极致的匹配关系，战略决定能力，能力驱动战略。在西南航空的商业模式中，“低票价”是战略，“低成本”是能力。“低票价”决定了企业必须要塑造“低成本”的能力，“低成本”的能力反过来又支持了“低票价”的战略。 毋庸置疑，对采取“低价格”的企业而言，“低成本”是其核心能力。那么，西南航空又是如何做到“低成本”的呢？ 我分析了西南航空自1979年至2019年期间每一年的成本结构，发现在西南航空总的成本费用结构中，人工成本与燃油成本是最重要的两大成本。在第一次危机（1979-1985）时，燃油成本是第一大成本，在总成本结构中平均占比达到了33.6%；人工成本是第二大成本，在总成本结构中平均占比达到28.3%。两个合计占比为61.9%。在第二次危机（1990-1997）时，人工成本上升为第一大成本，在总成本结构中平均占比达到33.1%。燃油成本是第二大成本，在总成本结构中平均占比达到了16.3%；两个合计占比为49.4%。第三次危机（2001-2007）延续了第二次危机的成本结构，人工成本仍然是第一大成本。到第四次危机（2008-2015）时，两者的位置交替进行，在2011-2013年燃油成本超过了人工成本。 西南航空“低成本”的能力就在于把人工成本和燃油成本控制到极致，这是西南航空运营的“核心能力”，当然，其他降低成本的措施比如不提供餐饮服务，不提供固定座位等等也非常重要，但和人工成本、燃油成本相比是“边缘能力”。西南航空巧妙地利用“核心能力”扩展与其战略相关的“边缘能力”，从而构建了强大的能力体系，增强了组织的战略韧性。 西南航空充分发挥了“精一战略”中的聚焦原则，在降低人工成本和燃油成本两个方面做到极致。西南航空在降低人工成本时，并没有像其他企业那样采取直接消减工资薪酬等费用，相反，西南航空长期以来坚持不裁员的政策，即使在四次危机中，西南航空也没有主动裁员，而是强调保护员工工作的安全。西南航空降低人工的成本的秘诀是提高人均效率，利用效率的提升来降低人工成本，它设计了一系列相互匹配的政策来激发每一个员工的活力，在提高人均效率方面做得出类拔萃。 降低燃油成本的核心在于提高飞机效率，降低飞机的燃油消耗。由于西南航空在航线安排上采取“点对点”的方式，不飞大机场，只飞中型机场，这使得其使用机场的租金更低一些，航班会更准时，飞机停留在地面的时间更短。由于西南航空公司在航班安排上的这些措施，以及高效率的员工，使得西南航空的飞机利用效率在行业最高。同时，西南航空长期使用单一的波音737机型的飞机，这使得飞机的维修成本、以及人员培训成本都可以降到最低，再加上与波音公司的长期合作和持久的关系，西南航空可以比竞争对手更早、更快地买到更节省燃油的飞机，从而在燃油成本上获得了相对竞争优势。 西南航空在降低燃油成本上还有一个“秘密武器”：燃油套期保值。得益于燃油套期保值业务，西南航空不仅降低了因原油价格大起大落对公司增长速度造成的影响，还降低了降低了燃油成本，提高了公司盈利能力。 当面对许多大型航空公司纷纷成立廉价航空公司模仿西南航空的商业模式时，创始人赫伯坚信没有任何一家企业能够模仿西南航空公司的模式： 有很多企业试图模仿西南航空，但是，没有任何一家企业能够复制我们的精神、团结、做事情的态度以及追求卓越的坚毅，我们长期坚持为每一位乘客提供卓越不凡的服务。只要我们能够一如既往地保持我们的友爱、奉献和激情，我们就一定能够致胜未来。 正是由于西南航空长期坚持战略的一致性，将“低票价”与“低成本”的优势发挥到极致，再加上便捷和卓越的服务，才使得那些试图模仿西南模式的竞争对手望尘莫及。 许多模仿西南航空模式的领导者在战略思维上犯了一个基本的错误，他们没有能够从系统和平衡的角度深入了解西南航空模式的精髓，仅仅是学习了一些表面的管理技巧或者营销策略。 注：本文摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》...
